Qc小组基础知识及其活动指南

Qc小组根底学问及其活动指南

1QC小组概念及其相关的根底学问

1.1QC小组概念

1.1.1质量一一一组固有特性满足要求的程度。

注1：“质量”可用作形容词如I：差好/优秀来形容

注2:“固有的”（其反意是“赐予”）就是指某事/物中，原来就有的尤其是那

种永久的特性。

质量一一社会主义市场经济条件下的热门话题：质量是企业的生命、质量兴

市、质量兴国，进步产品质量人人有责、21世纪是质量的世纪、质量是竞争的核

心，引起极大关注

1.1.2质量管理一一在质量方面指挥和限制组织的协调活动。（通常包括质量方

针，质量目的，质量筹划，质量改良等活动）

质量管理开展（按解决质量问题的手段、方法划分为三个阶段：

----质量检验阶段

----统计质量限制阶段

——TQM阶段，50年头末至今

全面质量管理较传统质量管理有突出的特点：

a）以顾客为中心

b）全员参加质量管理

c）全过程的质量管理

d）运用多种方法的质量管理

e）强调PDCA科学程序的持续改良

开展TQM与施行IS09000族标准的关系

----本质上存在共同点：

a）以顾客为中心

b）指导的作用

c）核心是建立QMS并有效运行

d）要求全员，全过程，全要求的系统管理

e）重视按PDCA科学程序的持续改良

f）重视审核，评审与自我评价

----不同点

标准具有一样性，确定时期相对稳定性，是施行TQM根本要求衡量QMS有效

性普遍适用

TQM是企业据实际状况，有效满足顾客变更需求的系列活动，含施行IS09000

活动，超出标准化范围不连续改良，实现更高目的

----关系：

理论中开展TQM与施行IS09000标准是互相补充促进的关系，而非互相排挤

对立关系

理论上：两者是动态与静态、根底与开展的关系。

1.1.3QC小组概念

QC小组是“在消费或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略,

方针目的和现场存在的问题，以改良质量，降低消耗，进步人的素养和经济效益

为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。一一1997年3月

20日国经贸[1997]147号

1.2QC小组根底学问

1.2.1QC小组性质

1.2.2QC小组的特点：

a）明显的自主性

b）泛的群众性

c）高度的民主性

1.2.3QC小组分类：

按QC小组参加人员与活动课题特点划分：

a）课题达成型一一创新型QC小组

b）课题解决型——问题解决型QC小组

注：问题解决型QC小组分四类：1、现场型2、效劳型3、攻关型4、管理型

创新型QC小组的意义：

竞争须要，创魅力质量，周到效劳，进步竞争力和组织要求：

1、开发、研制设计等企业，开展QC小组活动，按问题解决型的程序特别牵强，

甚至很不顺，现状不清，数据少，难究缘由，需运用已有的学问、技术、创立性

思维，运用高度想象力，提出各种设想途径，探究未知实现料想的目的。沿用“问

题解决型”的思路方法行不同，只有另辟思路方法才能对其供给有益扶植，顺当

开展QC小组活动。

2、问题解决型QC小组理论中大多为现场、效劳、攻关型的现场解决型，真正意

义的管理型或新产品新技术新材料新方法等课题很少见。企业一线职工参加活动

的多，而技术管理营销人员等参加的不多，也与问题解决型课题的思路、方法不

适应其特点有关。提出“创新型课题”的思路、方法为这部分人参加活动创立便

利与环境条件，调动企业各方面人员的主动性。

一创新型课题：是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新

产品（工程、效劳）新工具、新方法实现预期目的的课题。

——现场型QC小组：以班组、工序现场操作工人为主体组成，以稳定工序质

量，改良过程，降低消耗，改善作业环境为目的，活动范围主要在消费现场，小

课题，难度不大，力所能及，周期短，易出成果，经济效益不是很大的小组。

一效劳型QC小组：指企业非根本消费劳动的职工组成（扶植/效劳人员），

以及效劳业、旅游业等推动效劳工作的标准、程序、科学化、进步效劳质量与经

济社会效益为目的，活动范围主要在效劳现场，课题小，改善身边存在的问题，

时间短、见效快、经济效益小，但社会效益明显的社会风气改善的小组。

一攻关型QC小组：指导干部、技术人员、操作工人三结合组成，以解决技

术关键问题为目的，难度大，周期长，资源投入大，通常经济效益显著。这类小

组比重大，主要与我国三结合技术攻关传统有关。

——管理型QC小组：由管理人员组成，以进步业务工作质量，解决管理中存

在的问题，进步管理程度为目的，课题大小悬殊（部门/全局）难度、效果亦悬殊。

——“创新型”与“问题解决型”课题的区分

“创新型”与“问题解决型”课题的区分

工程问题解决型创新型

立题在原来的根底上改良，进步从未有过的事情

无现状调查，而是讨论创新的切

现状要把现状调查分析清楚

入点

在原来的根底上，上升一个新的台

设定目的完全是新的要求

阶

针对存在的问题症结分析缘由，找不用分析缘由，为到达目的，广

缘由分析

出主要缘由泛提出各种方案，找寻最佳方案

决策的根评价、比拟、选择（有数据时，

用数据说话

据也要用数据）

应用的工以数据分析用工具为主，非数据分

以非数据分析工具为主

具析用工具为辅

1.2.4QC小组活动的宗旨（目的、意义）：

a）进步职工素养，激发其主动性和创立性

b）改良质量，降低消耗，进步经济效益

c）建立文明的，心情安逸的消费、效劳工作现场

1.2.5QC小组活动的作用

a）有利于开发智力资源，开掘人的潜能，进步人的素养

b）有利于预防质量问题，改良质量

c）有利于实现全员参加管理

d）有利于改善人与人关系，增加人的团结协作精神

e）有利于改善和加强管理工作，进步管理程度

f）有利于进步职工科学思维，组织协调，分析与解决问题实力，使职工岗位

成才。

g）进步顾客的满足程度

1.3QC小组的产生与开展

1.3.1QC小组的产生与开展

1.3.2QC小组国际会议

1.3.3中国QC小组活动

中国QC小组的由来：

a）民主管理是建立QC小组的根底

b）改革开放是建立QC小组的外部条件

c）中国QC小组开展：试点阶段（1978—1979）推广阶段（1980—1985）开

展阶段（1980年至今）

六项措施：

a）建立全国高层次指导、推动组织~QC小组工作委员会（1986.6.17）-

—中质协、全总、团中央、中质协、组建全国质量管理活动指导小组，各省、市、

自治区结合指导小组

b）政府和社团结合推动

c）建立全国QC小组活动诊断师队伍

d）组织编写教材和培训教化

e）总结阅历，正确引导

f）加强各界沟通，与国际接轨

1.4QC小组的组建、活动与推动

1.4.1QC小组的组建

a）QC小组组建的原则

根本原则：自愿参加、上下结合、事实求是、灵敏多样。

b）QC小组的成员及其要求

组长是核心人物，有效开展活动的重要作用

其根本职责：指导组织全员开展活动

具体职责：

a）办理QC小组注册登记

b）组织制定QC小组活动支配

c）组织人员分工带着按支配活动

d）保管QC小组活动原始记录

e）参加上级关于QC小组活动的会议

概括为三方面：抓好QC小组的质量教化；制定QC小组活动支配；做好QC小

组日常管理。

对QC小组组长的要求：

a）推动T0M的热心人;

b）技术程度、操作实力、专业学问、质量管理学问丰富是QC小组的饿组织

者，带动进步业务素养；

c）确定的组织实力，调动组员主动性、创立性、集思广益，团结协作，在提

质降耗，改善管理人际关系，加强班组建立作奉献，在觉察、培育、熬炼人才的

时机、进取、奉献、总结改良、进步素养岗位成材。

对QC小组组员的要求：

a）QC小组活动支配施行活动，发挥才智特长按时完成QC小组的活动任务

b）不满足仅当好组员，而应成改良的主动分子，解决身边力所能及问题，更

有合理化建议，更多更好的活动选题。

聘请参谋，进展有益的指导协调与促进。

QC小组组建程序：

自上而下

自下而上

上下结合

1.4.2QC小组活动

a）QC小组活动的根本条件：

1.指导对QC小组活动思想上重视，行动上支持；

2.QC小组活动纳入质量工作支配；

3.制定并坚持鼓励开展QC小组活动的政策；（职称评定、个人利益）；

4.设立专、兼职负责管理QC小组的人员；

5.在质量工作会议上宣扬QC小组活动意义；

6.参加QC小组成员发表会，亲自为优秀QC小组颁奖，鼓励开展QC小组活动;

7.创立推动开展QC小组活动的气氛。

一—职工对QC小组活动有相识，有要求

——培育一批QC小组活动的骨干队伍

——建立健全QC小组活动规章制度

b）QC小组活动的程序：

一QC小组活动的根本特征：解决本企业/单位存在的问题，不断推动质量改

良。

解决问题的根本技术：解决问题所涉及的专业范围内的专'小技术，解决问题

所需的程序、证据、方法、技巧等管理技术。两者尤如一辆车子的两个轮子，一

齐转动，推动问题多快好省的到达解决而驶向目的。

-各个QC小组解决问题的课题不同，涉及的专业技术不同，，但管理技术

是共同的。因此：QC小组应理解、驾驭和应用的解决问题的三方面的管理技术：

1.遵循PDCA循环。

2.以事实为根据，用数据说话

3.应用统计方法

a）整理、分析搜集的大量有效/无效数据以获得证据

b）抽样检验，以样本质量状况推断总体质量程度。

c）以最少试验次数获得参数的最佳搭配等

d）QC小组对上述方法不追求统计技术这门科学的来龙去脉，尽管拿来应用就可以

了，但应用必需做到：

e）正确：统“方法不能用错。

f）恰当：恰如其分，不盲目追求就新的困难的方法，能解决问题就行。

1.4.3QC小组活动的推动

QC小组活动安康持续开展，是企业自主行为，是企业指导与有关管理部门（质

量管理部门、工会、共青团、消费技术部门）的职责：

——政府已为QC小组活动创立了良好的外部环境；

a）根据中国国情，各级政府建立了质量管理小组的指导组织并进展宏观指导

与推动；

b）国经贸[1997]147号文，给出了鼓励QC小组活动的政策根据。

一一企业推动QC小组活动持续安康开展的工作。

1.自始至终抓好质量教化

2.制定企业年度QC小组活动推动的方针、支配

3.供给开展活动的环境条件

4.对QC小组活动赐予具体指导

5.建立健全企业QC小组管理方法

1.5QC小组活动成果的评审与鼓励

1.5.1QC小组活动成果的评审

a:评审目的

•确定QC小组活动成果获得的成果，总结胜利的阅历，指出缺乏，不断进步其

程度

•表彰先进，落实嘉奖，推动其扎扎实实持续开展

b:评审根本要求

•有利于调动主动性

•有利于进步QC小组活动程度

•有利于沟通和互相启发

c:评审原则

一大处着眼，找主要问题（不吹毛求疵，在微乎其微处找一堆小问题，有失评

审方向而引起反感）

——指出的缺乏之处和缺陷

评审三重点：

1、成果展示的全过程是否符合PDCA程序

2、各环节是否做到以客观事实为根据，用数据说话，利用数据是否完好、正确、

有效。

3、统计方法运用是否正确、恰当。

——要客观并有证据

一一避开专业技术上钻牛角尖

一不要以经济效益为根据评比优秀QC小组

d:评审标准：

QC小组活动成果现场评审表

小组名称：课题名称：

序号评审工程评审内容配分得分

⑴要按有关规定进展小组登记和课题登记；

QC小组的

1⑵小组活动时，小组成员的出勤状况；7~15分

组织

⑶小组成员参加分担组内工作的状况；

⑴活动过程需按QC小组活动程序进展；

⑵获得数据的各项原始记录要妥当保存；

活动状况与

2⑶活动记录要完好、真实、并能反映活动的全过程；20-40分

活动记录

⑷每一阶段的活动能否按支配完成；

⑸活动记录的内容与发表资料的一样性；

⑴对成果内容进展核实和确认，并已到达所制定的目

活动成果及

的；

3成果的维15-30分

⑵获得的经济效益已得到财务部门的认可；

持、稳固

⑶改良的有效措施已纳入有关标准；

⑷现场已按新的标准作业，并把成果稳固在较好的水

准上：

QC小组教（DQC小组成员对QC小组活动程序的理解状况；

47~15分

化（2）QC小组成员对方法、工具的理解状况；

总体评价总得分

评委：_____________

一发表评审:

e：评审方法：

——基层企业对QC小组的评审：

•现场评审+发表评审

现场评审程序：

申报成果~~►评审组（现场访问QC小组成~~►理解活动过程，努力抑制

困难获得的成果——>关切支持

•现场评审时机：在QC小组获得成果后的两个月左右，即稳固期完

毕后。

・现场评审组成员：QC小组活动诊断师资格不少于5人（熟识QC小

组活动的有关人员）

•发表评审：由评审组按相应标准评审

•现场评审与发表评审综合（6：4）为QC小组活动的综合成果

——各级质量管理协会对QC小组活动的评审

・评比优秀QC小组活动成果与优秀QC小组结合：

•一般只进展发表评审、评委一般不少于7人，由各质聘诊断师组成

•评审程序：资料评审+发表评审

・资料评审：每一评委对申报资料批阅提出初步评审意见，包括总体

评价和缺乏之处。

听成果发表、提问、辩论和评分。

根据辩论状况，修订初步评价意见一一今后活动改良的参考与发表

现场讲评。

1.5.2、QC小组的鼓励：

鼓励一一激发人的动机，发挥人的主观能动性，诱导人的行为，使其充分发挥潜

能，聪慧才智，为实现组织目的而努力。根据主动性的运动规律对人施加确定影

响，使其主动性和行为按预定方向开展。

b:对QC小组鼓励有效手段

•志向与目的鼓励

•荣誉鼓励

•物质鼓励

•关切与支持鼓励

•培训鼓励

•组织鼓励

2、正确应用QC小组活动的程序和方法

以QC小组活动为主题，针对活动存在的问题，分析常见错误，正确应用QC小组

活动的程序和方法。

2.1、QC小组活动的程序

2.1.1：“问题解决型”课题QC小组活动程序

a:“自定目的值问题解决型”课题QC小组活动程序

工程要求

1、活动的改良对象是什么简洁精练

2、小组成员力所能及、芈一人可为、直截了当

选择课题

3、小组集体才智创立a,努力可解决

4、不宜过大（小组力不行及）

1、明晰现状，问题严峻程度，设定目的根据

2、效果检查，改良比照的标准

现状调查

3、数据事实（近期）

4、工具正确、恰当、症结突出

1、针对课题（改良的对象），干脆具体、明确、量化、挑战性

设定目的

2、可行（努力可达）利用调动主动性

针对现状调查出的关键问题

每一成员对“5M1E”发表意见

分析缘由

正确恰当用工具按因果关系整理

分析至可干脆实行措施的末端缘由

准确确认

在全部末端缘由中率;确认

确定主要缘由

确认方法：客观事实数据；现场验证（现场视察、查记录、现场测量试验调查）

以膨响程度大小/强弱断定，忌难易解决为推断标准。

针对要因制定改良支配

成员充分参加对策制定（综合比拟择优）

制定对策

按“5M1E”完好明确对策（要因工程，对策、目的、措施、执行人、验证人、地点、时间、内容

完好全面）

严格按对策表规定章.•施行每条措施

记录施行过程

施行对策每项对策施行后，立即验证效果到达相应对策目的否？（未达标，则进一步分析缘由，实行补充

措施否？争取达标）

施行中可插入学习、技能活动或右.助协作，团队精神的活动等

对策完成后，按新条件，效果维持稳定否？（稳固期效果）

与课题目的比照？与原有状况比照（与先进程度比照，与历史最高程度比照）

检查效果实事求是计算经济效益，仅包括活动期（含稔固期）内经济效益

明显的社会效益简要说明。

（已达目的，进入下一步，未达目的，进一步分析缘由，实行措施争取达标

效果检查证明行之有效的措施

制定稔固措施纳入相应标准规程，规章制度/管理方法，应具体、明确、可考核（追溯）

非另起炉灶，订立笼统、模糊措施。

总结本次活动专业技术、管理学问、方法实力方面的收获、阅历、缺乏、

总结与下一步准

指导今后活动，进步活动有效性与程度

备

本次活动遗留的问题尚待解决或进一步解决或面临急需解决新问题，表达持续改良精神

b:指令性目的值问题解决型”课题QC小组活动程序

①选择课题_►②设定课题f③可行性分析⑷分析级由⑤确定主要缘

由一A⑥制定对策f⑦施行时策*⑧检查效集⑨制定稳固措施

⑪总结与下一步准备

说明：与自定目的值课题QC小组活动程序主要不同在：无需现状调查，但增加了

“目的可行性分析”一步。

C:创新型课题QC小组活动程序

4.制定对策

工程要求

课题是开发研制新产品/效劳工程，新业务、新方法等，非指标的升降

打破现有产品、业务、方法局限，实现创新，则全体成员用头脑风暴法，集思广益，

选择课题

用亲和图归纳整理各种想法和意见，从不同角度选题，打破现状阅历束缚

在多个选题中选择选优

设定目的尽可能量化可测，干脆间接定量+定性

创新课题胜利之关键

提出各种方案前所未有的创新活动，不受常规思维、技术可行、经济合理、力所能及束缚，只要可

并确定最佳方达目的突发奇想，头脑风暴法，启迪勉励均可，不舍“离谱”创意，或闪光点

案在分析论证可从技术可行、难易、经济合理投资、预期效果目的、概率、耗时、其他

影响为标准打分，按重要程度定权数，按权数和综合评价选优

不针对单一方案笼统制定，应具体化

运用流程图/PDPC图/系统图绽开与具体化，

制定对策

按5W1H列出每一步骤（手段/要素）的目的（可行），措施是如何实现每一对策目的

的。

有可试验的较多，

施行对策施行的对策未必能到达目的，应有补充措施，直至到达目的。

细致做好施行记录，包括学习与试验数据

确认效果到达目的否？主管部门确认否？创新不苛求计算经济效益

“创新型”课题成果意义在其推广价值，可用图纸、工艺规程、管理制度等技术、管

标准化

理文件

总结准备细致总结创新成果

2.1.2、按程序活动的必要性：

程序一为进展某项活动（或过程）所规定的途径。

PDCA是人们对活动规律的相识与总结，概括的思维与行动形式，程序的每一步均

存关联作用逻辑关系。把活动（或过程）的每一步做扎实，充分、透彻、方可避

开弯路与走歧途，确保每步活动（或过程）有效，获满足结果，是被大量事实、

理论可证明了的，尤其对问题较困难，缘由隐藏，探究未知领域的课题，更突显

程序的科学与必要性。想省事，绕过某些步骤，欲速而不达，适得其反，难获满

足效果，还将导致人、、财、物、时间的奢侈，挫伤主动性,

2.1.3、QC小组活动程序辨析

（一）、选择课题

1、课题的三来源：

•指令性课题

•指导性课题

•自选课题

2、选题三要点：

•宜小不宜大

•尽可能以特性值表达的课题

•选能用特性值表达课题，其特性值应有可比性

3、选具体问题的方法

•完成任务、指标的难点

•加强管理

•长期困扰的问题

•现场文明消费环境问题

•选顾客反响、埋怨问题

课题选定方法：

•表决法、

・评议、评价法

4、课题名称

•课题名称确定的原则：“小、实、活、新”实为主

•名称应简洁，明确、干脆针对要解决的问题

•避开不当问题

5选题理由：

简明陈述，扼要说明上级（标准）要求是什么，本部门问题是什么，实际状况

（程度），用数据表达各是多少，一目了然差距在哪，有多大程度，充分表达

选题理由

5、选题可用的工具：（见QC小组活动程序常用方法一览表）

课题选择小结：

1、选具体问题，针对强，时间短，见效快，力所能及，充分发挥小组

成员作用

2、从完成上级下达任务难点，现场存在的问题，顾客埋怨，反响意见

找课题

3、多个选题，民主协商，选多数缘由做，或评估选充分课题

4、名称简明扼要，一目了然，开宗明义，直指要解决的问题不要把对

策手段纳入课题名称、不抽象，要具体，显示解决主题

5、选题理由，程序其目的及必要性，充分以事实、数据说明要求、现

状、差距是什么即可，不长篇大论重要性，喋喋不休谈背景，本质差距闹不清，

反属理由不充分。

（二）、现状调查

1、把握问题现状：

•弄清问题严峻程度

•如何调查：调查统计报表资料；调查现场

2、找准问题症结：

确定主要问题的主要冲突方面，尤其是对综合性问题，如不合格问题，其出现

的可能在不同的过程、工序之中，有突出的，其表达在诸多特性方面，有缺陷

种类与数量，只要针对产生不合格品的主要工序，关键缺陷的主要问题的主要

冲突方面，即抓住问题症结所在。可用排列图、因果图等找寻，常用行之有效

方法是分层法一一按确定标记，把搜集到的大量有关某特定主题的统计数据加

以归类，整理汇总方法，其目的把错综困难、杂乱无章数据归类、整理、汇总

（按性质、特征分若干个组），准确反映客观事实。

分层标记：人：班组、个人、娴熟程度、性别、年龄等。

机：型号、机（台）号、构造、新旧程度、工夹模具等

料：（材料、零部件）：规格、成份、产地、供方、批次等

法：工艺、操作参数、操作方法、消费速度等

时：班次、日期

测量、检查：计量器具、测量人员、检查方法等

环：温、湿、清洁、照明、地点、运用条件等

缺陷：缺陷内容（种类）、缺陷部位等

分层与统计方法结合：分层排列图、分层直方图、分层限制图等

现状调查小结：

1、选定课题，应首先弄清现状，明确问题严峻程度：最高、最低、多少、波

动多大、与要求差距等，做到胸中有数。对所获数据进展整理、分析，找出症结

所在，是承上启下的重要环节.

2、现状调查的目的是设定目的，亦是解决问题的打破口和改良效果比照的根

据。

3、现状调查以搜集必要数据反映客观事实，为搜集、整理、分析数据，常应

用一些统计工具：调查表、简明图表（柱状、折线、饼分等）排列图、直方图、

限制图、过程实力指数等，按需选用。分析症结时，分层法为最常用方法。

4、搜集数据留意点：与课题有关数据；客观性，不唯有利数据无视其他有价

值数据；时效性，与活动接近的数据，参考价值高，时变、环境条件变，数据也

变更，事过境迁引经据典，可误入歧途。

（三）设定目的

1、人们每做一件事情，每解决一个问题，无论大小，均要有目的，国家搞经

济建立有五年规划，要确定目的，企业每年初制定年度方针目的，明确消费经营

达何程度。要解决问题，搞质量改良同样如此，不设定目的，就没有奋斗方向，

活动将盲目。“有没有目的无所谓”的说法是无自信念的表现，就不行能努力奋斗，

想方设法抑制困难。

设定目的是对解决问题的追求，全力以赴去实现目的。

目的是对分析缘由，确定要因，制定并施行对策，检验改良效果到达预期要求

结果的主要根据。

科学合理的目的是鼓励奋斗的动力、意志、方向c

2、目的设定应与课题名称一样和可测

定性目的要转化为量化考核，定量目的便比拟。

3、目的设定不宜多

选择具体针对性极强的课题，目的针对此设定较为单一，设定多个目的就没有

必要和没有道理了。

假设一个课题没立两个以上目的，则必定以多目的为中心活动，使解决问题过

程困难化，往往造成整个成果逻辑性混乱。

4、目的值设定程度与根据

a、目的值设定程度：有确定挑战性；力所能及努力可到达；现状与一级考核

指标、产品工艺、规格标准要求差距大，以此为目的。

B、目的值设定根据一一为什么把目的值设在这个程度上的理由应在成果报告

中充分说明，互相启发。

主要根据：上级下达的考核指标/标准要求必需到达；顾客需求必需予以满足；

通过程度比照，条件根本差不多，与同行先进比，到达该程度目的；历史曾达最

好程度；现状症结分析，意料解决程度，测算到达的程度。

小结：

1、自选课题，目的自定。弄清现状，把握症结，设定目的，明确把问题解决

到何程度。

指令课题，目的为上级指令，选题的同时就明确了目的c应对目的进展可行性

分析，驾驭现状，找出症结便在此分析中解决。

2、设定目的尽可能可测，便于检查改良效果到达预期要求否。

3、针对所要解决的问题设定目的，在问题得以解决后，同时也改善了相关的

问题，可在效果检查中说明，但不要在此前增设目的（可以说是附加效果），免增

课题困难性。设目的一个为宜。

4、设定的目的有确定挑战性，努力可达。其根据：

a、上级考核指标/标准要求

b^顾客需求

c、历史曾达的最好程度

d、条件相当的同行先进程度

e、对问题解决程度的测算分析等

不行将一些空洞、抽象的虚词套话作设定目的根据。

（四）缘由分析一一留意对什么实行什么工具进展缘由分析

1、针对什么一一所要解决的问题

很多课题虽有明确质量问题，却仍带综合性。如不合格率问题，则针对问题症

结所在的几个关键主要方面分析，如牵强、不知何工序何缺陷，则必定无针对性。

2、缘由分析的工具：因果图、树图、关联图。

3、缘由分析中应留意的问题

a、根据具体状况，正确、恰当地选用工具。

缘由分析常运用因果图、树图、关联图三种工具

工具名称适用场合缘由之间的关系绽开层次

因果图单一问题5M1E缘由分析无穿插影响>4层次

树图单一问题5M1E缘由分析无穿插影响无限制

关联图单一问题缘由分析缠绕有穿插影响无限制

两个及以上问题的缘由分部分缘由使问题缠无限制

析绕

b、要展示缘由全貌：全面客观分析，缘由无遗漏。

c、缘由要绽开分析至可干脆实行对策的程度为止。

缘由分析要逐层分析至末端缘由。即特别具体，不抽象，可确认，干脆实行

对策的缘由。

小结：

1、首先应明确缘由分析的对象是针对某个/几个质量问题，涉及到课题的逻

辑及分析的合理性。即针对现状调查出的症结。

2、正确恰当地选用分析缘由的工具：常用因果、树形、关联三图。

因果图多用于现场单一具体的放量问题的缘由分析。

树图多用于单一具体的质量问题及其组成系统缘由分析。

关联图适用于缘由间、缘由问题间互相穿插缠绕的一个/多个问题的缘由分

析。

3、分析绽开的方法有两种：

a>结果f缘由

II

结果一缘由

II

结果一缘由

b、“头脑风暴法”广泛搜集，用图理清头绪。

4、要全面客观分析，缘由无遗漏。

5、逐层绽开分析，直至可干脆实行措施的末端缘由。

6、在主要缘由确定中，田现“缘由无法用数据来确认”，多为末端没有分析

至可干脆对策的程度所致。故在做完因果图、树图、关联图后，应对其末端缘由

尊二确认：己达干脆实行对策的程度否？

（五）确定主要缘由：

在质量问题的诸多缘由中，部分确实造成影响，但也有很多可能有影响，未产

生异样，实际状态很好。为对全部缘由都要对策与施行，必定造成人、财、物力

的很大奢侈，延长解决问题的时间，也不能清楚何为真正影响的缘由。只有把诸

多因素中真正影响问题的缘由找出来，以便对症下药，制定对策以改良。

1、为何确定主要缘由

a、从末端缘由中逐条识别、确认

b、识别、确认主要缘由的方法

识别的根据，唯一的，客观事实，准确反映客观事实就是数据。搜集末端缘

由，逐条在现场确认获得数据，断定末端缘由对问题影响程度的大小，影响大的

即为主要缘由，小的为非主要缘由。

若末端缘由是工艺标准制定不当，对此确认，应在其它因素不变状况下进展

比照试验，看其结果有无明显差异，来断定是否为主要缘由。

①现场测量、测试：

很多缘由，根据现场测量、测试的数据与标准（要求）比拟的差距的大小断

定是否为主要缘由。差距明显者则为主要缘由。

②现场试验

对不能干脆测量、测试的末端缘由，则通过试验数据作证据，科学断定是否

为主要缘由。

③现场调查

末端缘由涉及人员时，无法以现场测量、试验数据，则可由现场调查数据加

以确认。

建议对末端缘由的要因确认做出支配内表施行确认，而表头为：“序号、末端

缘由、确认内容、确认方法、确认过程、标准、负责人、完成日期”的支配表。

按序对各个末端缘由施行测量、测试、试验与调查数据确实认断定是否为主要缘

由。

3、确定主要缘由的不正确方法一一不擅长以事实、数据说话，要因证据缺乏，

要因遗漏，制定施行对策，改良成效不大或不好稳固。

a、以“少数听从多数”方法确定要因

集中多数人意见或举手表决，均建立于个人对事物的印象或阅历根底之上，

推断可能有对有错。即使是多数人相识，阅历极丰富，判对的可能更大，但终归

不代表客观事实。以此断定要因是错误的。

b、承受“0、1”打分法确定要因

“0、1”打分，对搜集的全部末端缘由，由小组成员逐一表态，认定为要因，

打“1”，否则打“0”，要表态结果统计分多者为要因，这也是主观认定，而非客

观事实，其性质与举手表决如出一辙。此法用于选题是可以的，说明了多数成员

的意愿，对调动主动性，无疑是好方法，但用于确定要因，则是错误的。

C、用分析论证方法确定要因一一对末端缘由进展理论、阅历分析，断定其是

否要因的方法。

d、以“是否简洁解决”甚至爱好为原则确定要因也是错误的。

小结：

1、主要缘由确实认断定，不要主观挑出其中几条进展确认、识别，应对全部

末端缘由逐一进展。

2、确定要因的程序：

末端缘由一明确确认内容一明确确认方法一明确确认标准一获得客观事实数

据一与标准比拟f不符合标准是要因。

3、若末端缘由较多，为严密有序，常制定确认支配表，再按支配表分工，施

行逐条确认。

4、不能以主观认定方法确定要因，常见主观认定方法有：绝大多数人意见；

举手表决；“0、1”打分法；加权平均法；矩阵分析法；理论、阅历的分析论证；

是否“易解决”甚至爱好为原则来确定要因。

（六）制定对策

1、提出对策

针对每一主要缘由，必定有多种多样的解决方案。就方案实效而言，有临时与

永久之分，时间上有费时与短期见效之分，过程上有力所能及与借助上级与其他

部门实现之分，资金上有多与自筹少量之分；故首要是对每一要因提出尽可能多

的对策方案，以供选择确定，常用“头脑风暴”法，全体成员据其学问、阅历和

信息，互相启发、补充，提出多种多样的对策方案。

2、评价选择对策一一综合评价，互相比拟，选最令人满足的对策。

3、筹划对策（方案）——制定对策（方案）支配

a、筹划实现对策（方案）的措施

经确定的对策（方案）如何实现？承受何措施？到达其要求是筹划的主要问题。

留意措施讨论，追求对策效果，形成对策支配，指导对策施行。

b、设定对策目的

经确定的要因，是因此末端缘由的现状未达标准要求，针对性的对策措施则为

了改良现状条例，超出规定要求，故应对每对策措施设定“目的”一一应与确定

要因时的判别标准一样。作为该要因改良效果的比拟根据。因此，制定对策支配

必需设定对策目的；该目的必需满足主要缘由判别标准要求，甚至高于此要求；

该目的尽可能可测，可检验。

c、制定对策表

•制定对策表的原则——5W1H

•对策表、表头形式：序号、要因、内容、目的、措施、负责人、地

点、完成日期。

4、制定对策表常见的问题（错误）

a、“对策”、“措施”混在一起

未区分对策与措施内涵，出现把对策措施混并在一起，造成对策不准确，措施

不具体，针对不明，目的模糊，难以指导施行。

b、“目的”栏未设定定量目的，仅定性无定量，不能明确改良后应到达的标准

要求，难以指导正确施行。策表中运用抽象词语

C、对策表中运用抽象词语

如：加强、进步、削减、争取、尽量、尽可能、随时等抽象、或许、约摸、差

不多术语，要求模糊，不符合“小、实、活、新”，以实为主精神，无法指导施行。

d、不是针对每一要因逐条对策

确定要因后，不一一逐条对策，反而又按5M1E等类别归纳到一起，统一对策，

使要因与对策脱节，解决问题的思路逻辑混乱，这类对策表必需订正。

小结：

1、对策（方案）的筹划与制定

a、针对每一要因，小组成员集思广益，提出多项改良对策供选。

b、对每一要因的多种对策（方案），逐一从有效、可行、经济、牢靠、时间

等进展分析、评估，选综合评分最高为承受对策。

2、对策表

a、按5W1H原则制定对策

b、针对所确定的对策（方案），要讨论、筹划出实现该对策的具体措施或方法

手段.以指导下阶段的施行.

c、对策的目的要定量可测，定性可检查，便于改良结具的比照与确认

d、杜绝运用抽象、鸟类的词语，以指导施行

（七）按对策施行

1、如何施行对策

a、按对策表的要求逐一施行

b、按每条对策的每项措施逐一施行

c、每条对策一施行完成即确认其结果

d、若确认未到达对策表中所设定的目的时，要评价措施的有效性，必要时修

正所实行的措施。

2、对策与施行

a、PDPC法一一从运筹学中移植出来的一种方法，为完成某个任务/到达某个

目的，在制定行动支配/进展方案设计时，意料可能出现的障碍和结果，并相应提

出多种应变支配的一种方法。以便在支配执行过程中遇不利状况时，仍能按第二、

三支配方案进展，到达预定支配目的，即多做几手准备，意料可能发生的困难，

支配预案性措施的一种方法。

b、箭条图法一一从网络技术中移植过来的一种方法，月网络的形式来支配一

项工程（产品）的日历进度，说明其作业间的关系，以期高效率管理进度的一种

方法。

适用于工期短、任务重的课题，奇异支配作业，缩短工期，进步效率。

奇异支配先行作业，后续作业，平行作业，穿插作业，在保证质量的前提下

尽可能实行平行穿插作业。缩短工期，进步效率。

c、正交试验设计法：新产品开发，科学试验，质量改良中，要找到最相宜的

消费条件，最佳的消费配方，最优的工艺参数，以获得好效果，要屡次试验分析，

比拟以获最好效果。

若需优选的因素是多少，每个因素又有多个程度（位级）进展试验，分析，

比拟，则试验次数猛增。如4个因素，3个位级，试验次数：34=81次；5个因素,

4个位级，45=1024次，才能完成。能否以最少的试验次数获得满足结果？统计学

家讨论出正交试验设计法。

正交试验设计法一一简称正交设计法，正交试验法，试验设计法。通过选用

柞宜的“正交表”来合理支配多因素试验的一种试验的一种统计技术。应用正交

表，以最少的试验次数，找到多因素最佳条件组合得到最满足的结果。

正交表一一支配正交试验时需用到的已经设计好的标准化的表格是正交试验

设计法的根本工具。

L9（34）正交表

列号1234试验结果

试验号

11132

22111

33123

41221

52233

63212

71313

82322

93331

L——正交表代号9——试验次数（表中行数）

4——支配试验的因素数（表中列数）

3一一每个因素可支配位级数（表中字码种数）

支配任何一样试验

a、明确试验目的，解决何问题？

b、用何指标衡量，考核试验结果？

c、对试验指标有影响的因素有几个？

d、把这些因素选在哪几个位级（程度）上做试验，或获满足结果。

小结：

1、按对策施行，即按对策表中每项对策逐一施行，逐条落实。

2、每条措施施行后立即确认其效果。搜集数据与对策目的比拟，若达目的，

说明该对策已有效使失控因素到达受控状态。若未达目的，则需努力，必要时修

改对策再施行。

3、每一对策施行后，除确认结果是否达标外，还须核查：

一是否影响平安？二是否影响相关处质量？三是否影响管理？四是否影响费

用本钱？当核查觉察有上述影响，则应综合评估该项对策与结果，以便进一步措

施。

4、对策与施行是质量改良的本质性阶段，各种改良与结果均需用数据表达，

可用的工具和方法也最多。

常见工具：调查表、直方图、限制图、过程实力指数、分布图、矩阵图、过

程决策程序图、箭条图、头脑风暴法、程序图、优诜法、正交试验设计法等。

QC小组应根据自己处理数据的实际须要来正确、恰当地选用。

（八）效果检查一一如何进展效果检查与效益计算

对策施行完毕，逐条确认各项对策的目的后，表示质量改良完成，对造成问

题的影响要自己解决，在改良后的条件下消费（工作），从中搜集数据，检查改良

后的总体效果。

1、如何进展总体效果的检查

a、与小组设定的课题目的进展比照一一主要内容，到达预定目的否？即用改

良后的消费（工作）所获得数据与预定目的比照，比照的常用工具是简明图表，

一目了然展示对策施行前后的程度与目的程度。为柱状图、直方图、过程实力精

数等。

b、与对策施行前的状况（现状）比照

小组活动在现状调查中，已找出问题症结，并针对症结分析，确定了要因与

对策，效果检查时，首先调查症结的解决状况明确改良的有效性。

检查的方式，据现况调查的状况是：

若现状调查时，仅用简洁具体数据描绘，则列表比照对策前后的数据；

若用排列图现状调查问题症结，则用排列图检查效果°对策前后两个排列图.

主要影响因素（关键的少数）成为对策后的次要因素（次要多数），说明改良活动

效果明显。

2、效益计算

a、小组质量改良活动实现预期目的，凡能计算经济效益的应予以计算，明确

小组具体奉献和自身价值，以鼓舞士气，调动主动性，留意实事求是，不拔高夸

张，加长限，更不能把未确定的费用作效益计算。浮夸经济是未理解QC宗旨，

片面追求效益，效益大，成果程度高，就评优，不要以经济效益的凹凸衡量QC

小组成果程度及评比优秀QC小组是评价QC小组活动的原则之一，再次强调实事

求是。

・关于计算经济效益的年限

科技开展日新月异，产品更新换代加速，适应不了社会开展需求，势必被淘

汰，计算经济效益无必要拉得太长；更何况不以效益大小论成果优劣，不必刻意

追求夸张的效益。

仅计算活动期（含稳固期）所产生的效益。稳固期长短，按实际须要确定，

只要说明QC小组的成果经过可理论，数据说明稳定保持即可。

・要计算实际产生的效益：即产生的效益一一投入的费用。

b、关于社会效益

小组成果的经济效益有大有小，甚至为负数，但有的产生宏大社会效益，如

涉及人身财产平安问题，公益事业：托儿、敬老、学校、绿化环保工程，投入金

钱，供给效劳，获得诚信，造福人类，造福社会，对此类成果，在计算效益时，

留意社会效益的描绘，到达鼓舞士气，调动主动性效果。

小结：

全部对策施行完后，在新条件下，搜集数据，检查总体效果。

1、与小组的课题目的比拟，看是否到达，若太目的则转入下一程序，制定稳

固措施，屣问题再发生；若未达目的，则重新检查过程活动状况，分析未达标的

缘由，重新对策与施行，获得效果后再与目的比拟。

2、对所解决问题症结，要比照施行后的效果与原先的现状调查状况，明确改

良的有效性与改善程度。

3、检查有否个别的副作用/不完善的地方，便立即改善。

4、经济效益计算宜实事求是，计算经济效益的期限，一般以活动期（含稳固

期）内所产生的效益。

实际效益二产生的效益-投入的费用。

5、公益事业的QC小组更多留意总结社会效益。

（九）制定稳固措施一一如何制定稳固措施与效果稳固

1、如何制定稳固措施

通过改良，到达预定目的，使问题得以解决，须稳固已获得的成果，防止类

似问题的再发生，须制定稳固措施。

a、把已被理论证明了的有效措施纳入有关标准（标准化）

己被证明了的有效措施即指对策表中所列经理论证明确定使原来影响问题的

要因得到解决，不再对问题造成影响的。

具体措施

标准指广义标准：标准、图纸、工艺文件、作业标准、管理制度等。

要稳固成果，防止问题再发生，把对策施行中能使要因复原到受控状态的有

产对策措施纳入相应标准，以便以后的执行与日常管理。

b、标准的修订：把有效对策措施纳入相应标准，即修订原标准，QC小组无

此权利，应按程序向标准主管部门申报，由其认可批准后执行。

2、效果的稳固

a、经修订并被批准的新标准必需正确执行

被解决了的问题，几个月后再次发生，时有发生的现象，莫不是稳固措施未

严格执行相关。QC小组成员在稳固期及此后应常到现场检查，确认新标准被正确

执行，才能真的稳固。

b、稳固期内要搜集数据，以确认效果被稳定维持在良好的水准上。

（十）总结与下一步准备

1、总结

没有总结就没有进步，固步自封没有渴望。回忆活动全过程，明确胜利与缺

乏，满足之处，不满足的地方，确定阅历，承受教训，更好活动少走弯路，到达

鼓士气，增自信，表达自身价值，进步分析、解决问题实力，调动创立性、主动

性，从专业技术、管理技术、小组综合素养三方面进展总结。

a、专业技术：缘由分析，要因确认，对策制定，改良措施均需专业技术。活

动中，进步了何专业技术，驾驭何专业知道阅历，何专业学问技能欠缺，均总结，

必定使专业技术有确定程度进步。

b、管理技术：PDCA程序思路，一环扣一环，很好逻辑性，各项要须决策之

处，是否以客观事实，数据作证据具科学性；工具运用恰当，正确无误，进步小

组分析、解决问题的实力。

c、小组综合素养

质量意识（平安、环保、本钱、效率等意识）的进步

问题意识，改良意识是否加强

分析、解决问题实力是否进步

QC方法驾驭更多，运用恰当正确自如

团队精神，主动协作树立增加

工作热忱，干劲高涨

创新精神，实力增加等。

通过综合素养自我评价，明确自身进步，调动改良质量的主动性，创立性。

通过综合素养自我评价，可用评价表、雷达图、柱状图等进展一目了然展示

活动前后的比照状况。

例

2、下步准备

a、现状调查分析问题症结的关键少数影响因素已解决，原先次要问题会上长

虹为主要问题，可作为下次活动课题，接着解决使质量上升到新程度。

h、选题时小组在多选题中评估已解决了优先解决的课题，在余下课题中,选

相宜课题解决。

c、再次广泛选题评估，据小组状况确定。

QC小组活动小结

活动内容优点缺乏今后努力方向

课题选择用“头脑风暴法”汲取其他组阅历，

选题适当，符合上扩大选题范围

组要求

现状调查深化调查了问题，驾驭方法运用加强方法学习训练

驾驭不娴熟，分析灵敏运用

不细

设定目的依数据估目的值，加强数据搜集分

能客观设定目的析，使目的更明确、

合理

缘由分析成员充分发表意有的缘由未分彻底分析至末端，

见，能现场确定要析到末端，有尽量以数据为要因

因的要因缺数据

对策施行对策创意且能解决未能事是评估学习创意方法，评

问题副作用