华为基于价值链循环的绩效管理体系建设

华为基于价值链循环的

绩效管理体系建设Page

1华为发展的历史演变华为自1987年创立，短短30多年时间，实现了从“一无所有”到“三分天下”，从“积极跟随者”到“行业领先者”1426 4189120220255221317

462680

880125293814661825

20392202239028703900520060367212858889140100020003000400050006000700080009000100001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

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26研发IPD变革华为基本法供应链ISC变革VDBD战略规划

PBC绩效管理变革

BLM战略规划

财经IFS变革ILD集成领导力开发分三个BG运作人力资源管理纲要1.0战略预备队建设人力资源管理纲要2.0CNY亿班长的战争市场LTC变革HR三支柱变革19951996199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020Page

2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素Page

3企业价值链循环价值分配的对象及如何分配价值价值评价（论功）

价值分配（行赏）牵引前提依据改进创造了多少价值（结果）、如何创造价值（关键行为）（绩效评价）（绩效结果应用、激励）（前轮、企业视角）动 基

（后轮、能 础

员工视角）企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值，构建价值创造、评价与分配的良性循环机制。为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值（绩效目标制定、绩效执行）价值创造（做蛋糕）Page

4绩效体系架构目标制定组织绩效管理过程跟踪 结果评估结果应用个人绩效管理目标制定绩效执行与辅导绩效评价结果沟通与应用业务战略Page

5从战略规划到员工绩效战略目标战略举措战略规划（SP）年度目标重点工作年度业务规划（BP）与述职指标目标值组织KPI结果性目标关键举措个人PBC人员管理能力提升分解到当年确定当年指标及目标值选择重点工作落入个人PBC战略规划中核心的、可衡量的目标形成组织KPI战略举措落入部门主管及下属的个人绩效目标选择关键指标落入个人PBCSP:

Strategy

Plan

战略规划（未来3-5年）Page

6BP:

Business

Plan

年度业务规划（当年）绩效管理的关键：上下对齐，左右协同目标上下对齐目标左右协同公司目标部门目标团队目标个人目标流程A流程B流程CPage

7部门1 部门2 部门3目标目标促使公司战略落地和组织间协同运作组织绩效管理目的之一是促使公司战略落地和组织间协同运作，要将目标分解落实到各个作战组织组织绩效牵引着各组织对公司战略目标达成一致认同为什么要做组织绩效管理识别和显现组织的价值与贡献准确识别和显现各层各类组织的价值与贡献，发挥组织最大潜力，促进组织绩效的持续改进贡献值Page

8结合SP/BP/预算，明确目标【指标名称、目标描述（含目标值）、权重、指标定义】SP应输出下一年组织绩效目标建议，在此基础上结合BP/预算进行滚动刷新目标设置要体现组织的应负责任和独特贡献基于组织绩效计分规则和数据提供，输出组织绩效得分组织绩效目标纳入例行管理，及时识别问题和闭环关键指标的预警和专项整改计划过程中的红黄牌警告机制业务战略组织绩效管理流程Page

9组织绩效数据原则上由第三方提供不仅仅是结果，更要关注下一阶段的持续改进组织绩效结果影响部门奖金包、部门考评比例分配影响主管个人绩效、管理者变动责任结果导向组织绩效管理基本原则强化长期战略目标考核牵引KPI要聚焦KPI要均衡落实差异化考核核心战略A组织KPIB组织KPI匹配DSTE（战略开发到执行）流程落地强化SP/

BP前端责任落实战略目标产品能力竞争格局财务客户内部运营学习与成长愿景与战略时间拓展阶段

成长阶段

成熟阶段衰退阶段淘汰阶段Page

10组织绩效目标制定从战略解码开始，逐层分解，形成各层级的组织绩效目标确定战略战略解码指标与重点工作任务组织绩效目标组织绩效结果评估与应用公司愿景与使命公司战略客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本客户KPI服务KPI成本KPI质量KPI战略目标KPIs部门：KPI类别KPI项权重目标值得分财务层面客户层面内部运营学习成长在组织内层层分解落实财务客户内部运营学习与成长愿景与战略目标制定

过程跟踪

结果评估结果应用Page

11组织绩效管理工具：平衡记分卡平衡记分卡（BSC，Balanced

Score

Card），业界常用的一种组织绩效衡量方法，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。财务指标与非财务指标之间的平衡长期指标与短期指标之间的平衡外部指标和内部指标的平衡结果性指标与动因性指标之间的平衡财务客户内部运营学习与成长愿景与战略目标制定

过程跟踪

结果评估结果应用Page

12目标制定

过程跟踪

结果评估结果应用DSTE（DevelopStrategytoExecute，开发战略到执行）流程架构管理组织KPI战略意图Page

13业务设计战略衡量指标组织KPI……KPI项目权重

底线 达标 挑战 得分60分 100分 120分KPI类别财务如：收入、利润、毛利如：客户满意度、价值客户收入增加、新客户创造收入客户运营如：交付成本率学习与成长如：人力资本投资回报率设立三个目标值：底线值：战略落地最基本业绩保证；达标值：反映正常战略诉求的业绩；挑战值：超出公司战略预期的业绩超过挑战值以120分计，低于底线值以0分计，落在中间以线性插值法计算得分KPI总分=

∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分控制不必要的KPI投入成本，不是每个指标都要设置挑战值，因为完成KPI需要成本，KPI越挑战，投入产出比越小组织绩效结果评估目标制定

过程跟踪

结果评估结果应用底线值 达标值 挑战值120分

100分60分Page

14组织个人部门奖金包战略落地和任务闭环管理部门考评比例分配主管个人绩效结果管理者调整财务客户内部学习与运营成长组织绩效目标制定

过程跟踪

结果评估结果应用Page

15目标设定，上下对齐，左右协同目标沟通、签署Page

16绩效结果沟通，肯定优点，指出改进点绩效结果应用正式&非正式辅导目标澄清&变更关键事件记录员工自评周边评价/同行评议主管评价管理团队集体评议个人绩效管理：全过程绩效管理PBC（Personal

Business

Commitment个人绩效承诺），是华为从IBM引入的个人绩效管理工具，是绩效管理的载体，它的使用贯穿整个绩效管理流程。PBC的定位：目标管理工具：描述员工在一个周期内和岗位职责（角色要求）相关的最关键、最优先目标，帮助员工理清工作方向，以便于更好的履行岗位职责。考评工具：评价员工在本考评周期内是否很好的履行了岗位职责。PBC完成情况好是取得好的个人绩效评价的必要条件，同时还要看岗位职责（角色要求）的整体履行情况。PBC的意义：确保目标一致性：确保个人目标与组织目标一致（双向沟通、上下对齐）明确工作重点：聚焦自己岗位职责/角色要求中最关键、最优先的工作。激发潜能、获得承诺：通过双向沟通，牵引员工主动设定有挑战性的目标、激发潜能；获得员工承诺，实现员工的自我管理。为后续的绩效辅导和绩效评价提供依据。Page

17华为个人绩效管理工具——PBC绩效执行与辅导绩效评价结果沟通与应用目标制定PBC模板Page

18牵引点结果性目标权重目标底线值(60)目标达标值(100)目标挑战值(100)一、组织绩效目标（结果性目标）牵引点结果性目标衡量标准二、个人绩效目标-个人业务目标（关键举措）牵引点结果性目标衡量标准二、个人绩效目标-人员管理目标（仅管理者填写）牵引点结果性目标衡量标准三、个人能力提升计划绩效执行与辅导执行过程的管理：执行质量、KPI数据、关键举措的定期审视执行过程的辅导：绩效问题诊断、及时的帮助与指导绩效执行与辅导Page

19绩效评价结果沟通与应用目标制定为客户创造价值对他人产出的贡献利用他人产出的贡献对部门、团队成功的个人责任贡献牵引挑战既定目标帮助他人高效地完成工作,更快更好地达成目标对客户成功的贡献关注运用已有的知识和经验,提升个人和团队工作效率与产出责任结果绩效导向Page

20在坚持责任结果导向的基础上，从单一强调“个人有效产出”到坚持“个人有效产出”加“为客户创造价值”、”对他人产出的贡献”、“

利用他人产出的贡献”的牵引，更多的支撑“多打粮食、增强土壤肥力”。——华为董事常委会决议【2018】114号《关于优化个人绩效导向的决议》绩效执行与辅导绩效评价结果沟通与应用目标制定等级比例定义描述A10%~15%杰出贡献者OutstandingContributor明显超出组织期望，是部门员工的绩效标杆B+75%~85%优秀贡献者Excellent

Contributor达到并经常超出组织期望B扎实贡献者Solid

Contributor达到组织期望，部分超出组织期望C5%~10%较低贡献者Need

Improved未达到组织期望D不可接受Not

Acceptable远未达成组织期望，不可接受绩效评价：结果等级目标制定

绩效执行与辅导

绩效评价

结果沟通与应用A10%~15%B+ B75%~85%C D5%~10%人数Page

21（审核权）（建议权）（建议否决权）（批准权）证绩效评价结果的客观、公正、公平、公开绩效评价流程通过规范流程、三权