QC工具及技巧讲义

QC是英文QUALITYCONTROL的缩写，中文“质量控制”。是指确定质量方针、目标和

职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现特定质量目标的全部活

动。

QC小组：在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和

现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用

质量管理的理论和方法开展活动的小组。

QC成果编制步骤：一、课题简介；二、小组简介；三、选题理由；四、现状调查；五、

设定目标及可行性分析；六、原因分析及确定要因；七、对策的制定与实施；八、效果检

查；九、总结及今后打算。

一、选择课题:

课题来源

指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题

指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题

自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题

如何自选课题：

针对上级方针目标在部门落实的关键点

针对现场及小组本身存在的问题

针对顾客的投诉和抱怨

选择课题注意事项：

（1）课题宜小不宜大选解决具体问题的课题小课题的好处：

（A）活动周期短，易于出成果。

（B）大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员创造性。

（C）解决自己身边的问题，易于调动积极性。

（D）易总结，成果发表更充分。

（2）课题名称一目了然：

课题名称清楚明了，从课题名称能直接看出小组要解决的问题，课题紧扣活

动内谷。

（3）选题理由应简明、扼要、充分应直接写出选此课题的目的和必要性，可用

数据表达。

（4）选题中常出现的错误：

（1）课题名称抽象化（达标、升级、创奖、服务行业满意率）例：强化质量

管理，创建名牌工程。鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳……

（2）把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）例：加装闭锁装置，提

高电压监测能力提供特殊服务，提高顾客满意率避免小间隔，杜绝危险接近

（3）选题理由太多（要抓住关键，切中要害，一条最好）

（4）选题理由的重要性由小到大类推

二、小组概况

必须写清楚的内容：

小组名称（小组精神应体现在名称上）

注册编号

本课题类型（可写但不能写成小组类型）

本课题活动时间，共活动多少次

平均出勤率（体现人人参与的团队精神）

管理课题要写行政职务，技术课题要写学历、职称

年龄可用平均年龄(最大、最小)

顾问应为小组成员，推进者是重要成员

三、现状调查

目的：

找出问题的症结，为确定目标值提供依据现状调查应做到：

1、用数据说话

a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。

b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。

C、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。

对现状数据要进行分析、整理、分类分类方法：

1.按时间区分年、月、日、班次等

2.按地点区分位置、工地等

3.按症状区分缺陷种类、特性、状态等

4.按作业区分生产线、设备、操作者等要在现场观察、跟踪，掌握第一

手资料

2、对现状数据要进行分析、整理、分类分类方法：

(1)按时间区分年、月、日、班次等

(2)按地点区分位置、工地等

（3）按症状区分缺陷种类、特性、状态等

（4）按作业区分生产线、设备、操作者等

3、要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料

4、现状调查使用的方法：

不使用现状调查的情况：

（1）指令性课题

指令性课题目标明确，要进行可行性分析，根据目标要求，通过数据的排列

分析来确定能否实现目标。分析手法类同于现状调查。

（2）攻关型课题

攻关型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。

四、确定目标

目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据

目标值应做到：

1、与问题相对应

2、目标值要明确表示，用数据说话，必须量化。

3、要说明制订目标的依据。

设定目标应注意：

1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联

关系）O

2、目标应具有一定的挑战性。

3、不是所有的目标都必须制定设置依据。如：恢复质量的目标

目标设定使用方法：简易图表直方图控制图

五、分析原因

分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所

在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生

问题的全部原因。

1、分析原因应做到：

（1）针对所存在的问题分析原因

（2）展示问题的全貌（5M1E：人一man、机一machines料一material

s、法一methods、测、环境一environment）

（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一■层层展开

（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。

（5）末端因素上找要因。

2、正确、恰当的应用统计方法原因

分析常用统计工具：因果图系统图关联图

六、确定主要原因

运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次

要因素，为制定对策提供依据

1、确定主因的三个步骤

（1）将末端因素全部收集

（2）排除不可抗拒因素

（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。

2、要因确认应注意的几个问题

（1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。现场测试、测量：

通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。对人的方面

的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行

确认。

（2）不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因。

（3）不要将部分末端因素挑出进行确认。

七、制订对策

1、制订对策通常采用的步骤：

（1）提出对策，做到集思广益

（2）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度

（3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行

2、对策表表头

3、制订对策常用方法：

调查表简易图表系统图矩阵图PDPC法矢线图优

选法正交实验法

4、对策表的应用

对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表”

Who—负责人Why—目标What—对策When—完成

时间Where--完成地点

1H：How—措施

5、注意事项：

1.对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做。

2.选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，高投入、高难度、违返

国家法律、法规的不宜采用。

3.不采用临时性、应急性对策。

4.尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。

5.将对策内容和措施内容分开制订。

6.对策目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。

7.对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简单

8.不要为外人制订措施。

八、对策实施

1.小组成员应严格按照对策内容进行实施。

2.递进的措施应一个一个的去做。

3.注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较。

4.实施没有对错之分，只有好、坏差别。

5.体现小组的努力程度，体现小组的团队精神。

6.做好活动记录，展示小组活动的难易程度。

7.如实施进行不下去，应及时修改对策。

8.避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。

9.主要解决小组自己的问题，通过活动去解决别人的问题不妥。

九、效果检查

1、实施完成后，检查小组活动所取得的效果。

1.用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。

2.总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。达到目标，问题已解决，进

入下一步骤。

3.达不到目标问题没有彻底解决应：

（1）重新分析原因或检查所制定的对策。

（2）在C阶段再进行一次小的PDCA循环。

2、经济效益的计算

1.计算经济效益的同时应考虑社会效益

2.效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过一年。

3.对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等。

4.巩固期能看到稳定状态为止。

3、效果检查常用图表：

调查表简易图表排列图直方图控制图散布图

十、巩固措施

1.为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施。

2.把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门批准，纳入有关标准并

将新的标准进行推广。

3.不能与对策脱节，不用口号、形容词写巩固措施。

4.到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。

5.巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状

态为止。

6.巩固措施常用图表：调查表、简易图表、直方图、控制图

十一、总结回顾及今后打算

1.为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结

2.找出此次活动后尚未解决的问题

3.总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神

4.提出下步打算，体现持续改进

5.总结回顾

6.常用图表简易图表

用普通及简练的语言，写自己的故事，让别人看得懂。

一般要求：

1.文字精练，越精练越好。

2.条理、程序清楚，逻辑性强。

3.能用图表、形象表达的就不用文字。

4.抓住重点，有文章的高潮。

5.不允许“倒装”“后套”改变其真实性。

6.让外行人看得懂

总结写实——提高升华感性一理性一对以后工作起指导作用

1、小组简介：人员、受教育情况、登记号、活动次数。

2、选题理由：指令、指导、自选、为什么选题。

3、现状调查及原因分析：目前现场情况的确认。

4、确定目标值：定量、不超过两个、提供依据。

5、分析产生问题的原因：分析到能采取措施为止。

6、确定主因并对其论证：事实和数据表示。

7、制订对策：要因对应、措施具体。

8、实施：表达清楚，以实施为主。

9、检查效果：与目标值比较、证实。

10、巩固措施：纳入标准的名称及条款，防止再发生。

11、遗留问题及下步打算：总结、分析，保持活动的连续性。

QC小组成果报告是小组成员综合素质的体现，成果报告的编写要体现两个基本

立足点，一是立足于本身的提高；二是立足于发表交流。QC成果报告不是纯粹文

字的总结，也非论文的再现，它具有独特的编写程序，又具有灵活的编写技巧。透过

“精、妙、逗、严、密、灵、实”七巧，让您准确把握成果报告编写命脉，再塑最

佳成果报告，再现成功风采。

1、课题名称要“精巧”

“精巧”就是课题名称能体现“小、实、活、新’的特点，名称要精练、准确、鲜

明和简洁。“精练”就是通过精练的名称体现短小精干的课题，易于发挥成员的积

极性和创造性；“准确”就是课题的名称应一目了然看出要解决什么问题，不抽象;

“鲜明”就是课题名称新颖，实事求是；“简洁”就是课题名称应直接明确要解决什

么问题，简洁明了。

2、开头结尾要“妙巧”

成果报告的开头要引人入胜，结尾要令人回味。一项QC成果发表时间一般

为15分钟，要在有限的时间内让专家、听众听明白，弄清楚来龙去脉，更好地

评价成果，开头至关重要，要用精练的文字，整洁的语句，极强的逻辑性打动听

众，能引入课题意境，抓住急于知道内容的心态和知道结果的强烈愿望，使之加

深对课题的认识和理解；同样，结尾也不能忽视，通过耐人回味的结尾，能增强

QC小组的荣誉感和自信心，起到激励和鼓舞士气的作用，为今后的活动增强动

力。

3、中心问题要“逗巧”

“逗巧”就是成果的中心问题应该明确并富有挑战性。QC小组活动要把问题解

决到什么程度，在设定目标时要明确，要用数据表达和课题一致。明确目标应从

实际出发，不要定得太多，也不要定得太高，既要富有一定的挑战性，能激发全

体成员的活力，又要是经过小组活动可以实现的。尽量用事实、数据说明制定这

个目标水平的依据，使别的小组能从中得到启发。应避免目标不明确或用豪言状

语、口号式的内容作为制定目标依据。

4、报告结构要“严巧”

QC小组开展活动，解决课题是按活动程序进行的，成果报告结构也要严格

按活动程序进行总结。只有通过认真的、全面的总结、整理，才能对管理技术的

运用得到更深的认识，才能真正提高解决问题的能力。在可能的情况下，还会发

现自己的欠缺之处，可进一步补充、完善。这样总结、整理的成果报告，就有很

强的逻辑性、严密性，体现出一环扣一环，处处都有交代，使别的小组也能从中

得到启发。

5、报告步骤要“密巧”

成果报告内容前面可简要介绍QC小组的组成情况，必要时还要对小组活动

课题有关的企业情况，甚至生产过程作简要介绍，说明课题发生情况。成果报告

内容各步骤之间要用精巧的语言连贯自然，紧密衔接，前后呼应，内容与课题名

称一致。内容涉及科技术语要用通俗易懂的语言进行必要解释，让与会人听懂,

达到成果交流的目的。

6、图文并貌要“灵巧”

成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标

题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。做到图文并貌，活灵活现。

实践证明，用密密麻麻的文字叙述为主的成果报告，酷燥无味,其交流效果很差。

报告计量单位要规范化、标准化。

7、报告内容要“实巧”

执笔人按照QC小组活动的基本程序整理完成成果报告（初稿）后，将初稿

提交QC小组，由组长召集全体成员认真讨论，看看各步骤之间是否做到紧密衔

接，每步所下的结论是否有充分的依据和说服力，所用的方法是否正确；QC小

组活动中所下的功夫、努力克服的困难，进行科学判断的实际情况是否全面总结

等等，通过讨论由小组全体修改、补充、完善，最后由执笔人集中大家意见，把

成果内容总结、整理得生动、活泼、充实。

成果报告的编写既要严格按程序进行，又要有灵活的技巧。成果报告的编写

并非易事，既要用功认真去做，还不能嫌麻烦。它既反映执笔者的个人水平，又

体现小组的综合素质，QC小组就是通过实践进行总结，再实践，再总结，逐步

提高解决问题的能力，逐步提高成果报告水平，从而达到培养人才，开发人力资

源的目的。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一

个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下

去的科学程序。

1、P(plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2、D(Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再

根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C(check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明

确效果，找出问题。

4、A(action)处理，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并

予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视c对于没有解决的问题，应提

交给下一个PDCA循环中去解决。

ffl按对策要求1

务现状调有

♦设定日桁

♦原因分析■

«腌东主囚进行实施

♦枫雌.J

♦制订巩固培说.

防H间触冉”上；针对目标检■

，梃出送留同并查实施效果1

八巧步打更

1，

四段十步：

Plan阶段:

选择课题现状调查设定目标原因分析确定主因制定对策

DO阶段：

按对策要求进行实施

Action阶段：

制定巩固措施，防治问题再发生

突出遗留问题及下部打算

Check阶段：

针对模板检查实施效果

QC七大手法（旧）：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。

主要应用在具体的实际工作中。

QC七大手法（新）：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据

解析法。

柱形图排列在工作表的列或行中的数据可以绘制到柱形图中。柱形图

用于显示一段时间内的数据变化或显示各项之间的比较情况。在柱形图中,

通常沿水平轴组织类别，而沿垂直轴组织数值。柱形图具有下列图表子类

型：簇状柱形图和三维簇状柱形图簇状柱形图比较各个类别的数值。簇状

柱形图以二维垂直矩形显示数值。三维簇状柱形图仅以三维格式显示垂直矩形,

而不以三维格式显示数据。注释要以使用可更改的三个轴（水平轴、垂直

轴和深度轴）的

三维格式显示数据，应该使用三维柱形图子类型。当您有代表下列内

容的类别时，可以使用簇状柱形图类型：数值范围（例如，直方图中的项目

计数）0特定的等级排列（例如，具有“非常同意"、洞意"、"中立"、

"不同意"和"非常不同意”等喜欢程度）o没有特定顺序的名称（例如，

项目名称、地理名称或人名）0堆积柱形图和三维堆积柱形图堆积柱形图

显示单个项目与整体之间的关系，它比较各个类别的每个数值所占总数值的大小。

堆积柱形图以二维垂直堆积矩形显示数值。三维堆积柱形图以三维格式显示垂直

堆

积矩形，而不以三维格式显示数据。当有多个数据系列并且希望强调总数

值时，可以使用堆积柱形图。百分比堆积柱形图和三维百分比堆积柱形图这

些类型的柱形图比较各个类别的每一数值所占总数值的百分比大小。百分比堆积

柱形图以二维垂直百分比堆积矩形显示数值。三维百分比堆积柱形图以三维格式

显示垂直百分比堆积矩形,而不以三维格式显示数据。当有三个或更多数据系列

并且希望强调所占总数值的大小时，尤其是总数值对每个类别都相同时，您可以

使用百分比堆积柱形图。三维柱形图三维柱形图使用可修改的三个轴（水

平轴、垂直轴和深度轴），可对沿水平轴和深度轴分布的数据点（数据点：在图

表中绘制的单个值，这些值由条形、柱形、折线、饼图或圆环图的扇面、圆点和

其他被称为数据标记的图形表示。相同颜色的数据标记组成一个数据系列。）进

行比较。当要对均匀分布在各类别和各系列的数据进行比较时，可以使用三

维柱形图。圆柱图、圆锥图和棱锥图圆柱图、圆锥图和棱锥图也可以使用

为矩形柱形图提供的簇状图、堆积图、百分比堆积图和三维图表类型，并且它们

以完全相同的方式显示和比较数据。唯一的区别是这些图表类型显示圆柱、圆锥

和棱锥形状而不是矩形。定义概述简介思维导图，又叫心智图，是表达发射性思

维的有效的图形思维工具。是一种革命性的思维工具。简单却又极其有效。思维导图运用

图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与

图像、颜色等建立记忆链接，思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规

律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能。思

维导图因此具有人类思维的强大功能。思维导图是一种将放射性思考具体化的方法。我

们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆

或是想法——包括文字、数字、符码、食物、香气、线条、颜色、意象、节奏、音符等，

都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与

中心主题的一个连结，而每一个连结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的

关节点，而这些关节的连结可以视为您的记忆，也就是您的个人数据库。人类从一出生

即开始累积这些庞大且复杂的数据库，大脑惊人的储存能力使我们累积了大量的资料,

经由思维导图的放射性思考方法，除了加速资料的累积量外，更多的是将数据依据彼此间的

关联性分层分类管理，使资料的储存、管理及应用因更有系统化而增加大脑运作的效率。同

时，思维导图是最能善用左右脑的功能，藉由颜色、图像、符码的使用，不但可以协助我们

记忆、增进我们的创造力，也让思维导更轻松有趣，且具有个人特色及多面性。思维导

图以放射性思考模式为基础的收放自如方式，除了提供一个正确而快速的学习方法与工具外，

运用在创意的联想与收敛、项目企划、问题解决与分析、会议管理等方面，往往产生令人惊

喜的效果。它是一种展现个人智力潜能极至的方法，将可提升思考技巧，大幅增进记忆力、

组织力与创造力。它与传统笔记法和学习法有量子跳跃式的差异，主要是因为它源自脑神经

生理的学习互动模式，并且开展人人生而具有的放射性思考能力和多感官学习特性。思

维导图为人类提供一个有效思维图形工具，运用图文并重的技巧，开启人类大脑的无限潜能。

心智图充分运用左右脑的机能，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展。近年来

思维导图完整的逻辑架构及全脑思考的方法更被广泛在世界和中国应用在学习及工作方面，

大量降低所需耗费的时间以及物质资源，对于每个人或公司绩效的大幅提升，必然产生令人

无法忽视的巨大功效。

SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而

且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为

识别核心过程的首选方法。

SIPOC模型简介

SIPOC其中每个字母各代表：Supplier供应者;Input输入;Process

流程；Output输出；Client客户。戴明认为任何一个组织都是一个由供

应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。

这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC,因而把此称作SIPOC组织系

统模型。

具体内容

1）供应商（Supplier）—向核心流程提供关键信息、材料或其它资源

的组织。之所以强调"关键"，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多

的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。2）

输入（Input）—供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求

予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要

素等。3）流程（Process）—使输入发生变化成为输出的一组活动,组织

追求通过这个流程使输入增加价值。4）输出（Output）——流程的结果即

产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。

输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种

输出,判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。5）顾客（Customer）

——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如

材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对

于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。

优点

D能展示出一组跨越职能部门界限的活动；2）不论一个组织的规

模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；3）有助于保持

"全景"视角。

与完成核心流程

供给和输入要确认流程的供给和投入，首先要知道流程的起始点

何处、何时、以什么行动开始。以下是你可以提出的问题，以助确认供给和投入：

有哪些关键物料、信息、产品提供给流程？流程进行时哪些是绝对重要的？

它们在流程是否被消耗或使用谁提供这些投入？流程绘图

SIPOC中的流程（Process）最好是以区块图来显示,每块区块代表主要活动或

次级流程；就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维

持它们的宽广和跨功能性质。

有助于SIPOC绘制的问题

目的：为什么会存在这个过程，目的是什么？输出：该过程将带

来什么产品或服务？客户:谁在使用这个过程的产品或者服务？过程：

每项输入需要发生什么变化？

如何绘制SIPOC

•命名过程；•识别过程的起点与终点•列出关键输出与客

户；•列出关键输入与供应商；•找出过程的主要步骤，并命名和排序;

运用指导意义

SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意

义就在于，它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商，与组织主

体部分放在一起，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统特别强调系统的目标

与系统的密不可分。实际上没有恒久而明确的目标，就无从开始来设计一个组织。

案例分析

SIPOC模型在企业风险管理中的应用SIPOC风险分析工具从流

程的角度出发，针对某些关键业务或事项，结合各项目标，理解业务性质及所要

实现目标的实质，考虑影响目标实现的关键成功因素。通过对关键业务或事项、

相关目标的分析，从实现目标的目的出发识别风险。因此，对关键成功因素的分

析，可作为目标、关键业务或事项及风险源的连接要素。而对业务中的人、财、

物、流程等利于流程目标实现的关键因素进行分析，可确保对该流程所涉及的风

险进行全面梳理。（一）SIPOC模型风险分析原理业务流程是指利用不同

的组织资源以提供产品或服务的一系列步骤或活动，这里的组织资源可以是信息、

原材料、人力、机器设备、库存商品等。当人们思考"如何在一个组织中把工作

做好”这个问题时，人们考虑的方向通常是"怎么做自己的T作"或是"怎么把

自己部门的工作做好"。如果一个组织中包含了不同的部门或团队，人们通常无

法识别出这些不同的部门是通过什么方式为组织中不同的业务流程做出自己的

努力的。这往往使得人什卜~于组织中的工作完成情况形成一个不完整的观点并

且导致效率和生产力低下。通过SIPOC模型，参与了某一特定工作流程的

人能够看到一幅描绘了一项业务从开始到结束的实际完成过程的较清晰的图象，

还能够鉴别其他团队或部门成员所做出的不同努力。个人和工作组要开始看一看

他们或他们的部门执行的任务与其他个人、团队、部门执行的任务之间的关系是

怎样的。他们要开始理解产品和服务的供应商和其他产品以及服务的客户之间的

关系。他们还要开始认识到每个个人、队或部门实际上是其他为他提供输人资源

以使其能够完成任务的个人、团队或部门的客户。接下来，这些得到资源的人、

团队或部门又成为了组织中其他人、团队或部门的供应商，他们提供输}{I资源

以使组织中的其他个人或部门能够完成他们负责的业务。SIPOC（Supplier

供应者一Input输入一Process流程一Output输出一client客户）是识别业务流

程中关键风险点的分析方法。通过这种方法，人们可将业务流程（如某减值点）分

解为若干关键点，并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素，以确保对该

流程所涉及的风险进行全面梳理。（二）SIPOC模型的应用分析应用

SIPOC模型分析提高财务信息（资产、预算、价格，成本、资金、债务人、债权

人、绩效、税款、风险等）对决策管理的支撑能力。按（Supplier供应者-Input

输入--Process流程一Output输出一client客户）的顺序进行流程梳理，挖掘企

业的重要风险,并以此来说明使用SIPOC的方法及要点。使用SIPOC模型进行

风险分析时，需要明确的要素包括：（D目的：为什么会存在这个过程，目的是

什么?（2）供应者:该过程的提供方有哪些?（3）输入:该过程需要哪些人、财、物?（4）

过程：每项输入由何人以何种方式通过何种流程处理，会发生什么变化?（5）输出:

该过程将带来什么样产品或服务?（6）客户：谁在使用这个过程的产品或者服务？

上图即是利用SIPOC模型分析财务信息过程中的风险。在制作整个流

程图过程中，需要考虑以下问题：（1）目前提供财务信息用于决策管理的流程及

主要负责的部门。（2）如何根据决策管理需求来制定对各业务部门财务信息收集

的要求。（3）如何保证各项财务信息需求的统一度，有无统一的模板下发给各信

息提供单元。（4）介绍对分子公司提供的信息质量要求，对于财务管理水平不平

均的各分子公司在财务信息需求方面如何管理。（5）介绍对财务会计信息进行分

析的主要分析方法及依赖的信息分析系统。（6）在财务信息应用于决策管理方面

目前主要的困难。介绍具体情况。（7）内部财务信息与决策管理的支撑度，与需

求的匹配度。（8）收集外部市场数据的途径及能力，是否存在信息失真的情况。

风险分析方法的使用对企业决策的实施与规划起着至关重要的作用。伴随着企业

风险管理的发展及管理人员实践经验的积累，风险分析方法不断出现。而已经存

在的分析方法则在实践中不断成熟和完善。本文涉及的SIPOC模型虽然最初不

是为了分析风险提出的，但其原理为人们分析风险提供了新的思路，值得人们进

一步研究探索。

5W2H分析法又称七何分析法5W2H分析法简介5W2H法是第二世界大战中美国陆

军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技

术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT

——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里

入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO

——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？

如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质

量水平如何？费用产出如何？发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英

语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明

项目，这就叫做5W2H法。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高

的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。

提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。

发明者在设计新产品时,常常提出：为什么（Why）;做什么（What）;何人做（Who）;

何时（When）;何地（Where）;如何（How）;多少（Howmuch\这就构成了5W2H

法的总框架。如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……”这样的虚构，就是一

种设问，设问需要更高的想象力。在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时

不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底,有可能发现新的知识和新的疑问。所以从

根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人

看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到

答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的

人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性

的发挥。5W2H法的应用程序1、检查原产品的合理性（1）为什么（Why）?为

什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色为什么要做成

这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做

不可？（2）做什么（What）?条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？

重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？（3）谁

（Who）?谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策

人？谁会受益？（4）何时（When）?何时要完成？何时安装？何时销售？何时

是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天

才算合理？（5）何地（Where）?何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何

处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？（6）怎

样（Howto）?怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？

怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大

方？怎样使产品用起来方便？（7）多少（Howmuch）?功能指标达到多少？

销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？2、找出主要优

缺点如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品

可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的

答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。3、决定设计新产品克服原产品

的缺点，扩大原产品独特优点的效用。

矩阵图的简要说明从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与

列的相关性或相关程度的大小的一种方法。在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对

策时，用矩阵图比其他图方便。矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之

二元素的交点：1.从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。2.从元的关系

中探求解决问题的构想。在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时如果能够取得数据，

就应依定量方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换成资讯，再决定之，所以决策

交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得

方式等简历，以便使用参考。有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别

之，例如：。非常重要或有非常显著关联。重要或有显著关联△有关联

也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。矩阵图的应用矩阵图应用比较

广泛，一般应用在以下几种情况下：1.竞争对手分析时；2.新产品策划时；

3.探索新的课题时；4.方针目标展开时；5.明确事件关系时；6.纠正措

施排序时。矩阵图特点1.透过矩阵图的制作与使用，可以累积众人的经验，在

短时间内整理出问题的头绪或决策的重点，可以发挥象数据般的效果。2.各种要素之

间的关系非常明确，能够使我们掌握到全体要素的关系。3.矩阵图可根据多次元方式

的观察，将潜伏在内的各项因素显示出来。在系统图、关联图、亲和图等手法已分析至极限

时使用。4.矩阵图依行、列要素分析，可避免一边表现得太抽象、而另一边又太详细

的情形发生。制作矩阵图的步骤制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：①列出质

量因素；②把成对因素排列成行和列，表示其对应关系；③选择合适的矩阵图类

型；④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关

系密切、关系较密切、关系一般（或可能有关系）,并用不同符号表示；⑤根据关系程度

确定必须控制的重点因素；⑥针对重点因素作对策表。矩阵图简介矩阵图法

就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题,

确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。在复杂的质量

问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交

点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态,从而找到解决问题

的思路。矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，al、a2、a3、a4、…是属于

A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，bl、b2、b3、b4、…

为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间

的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问

题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。质量管理中所使用的矩阵图，其成对因

素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格时，着重需要分析

不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原

因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构

成矩阵图中的行元素和列元素。矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，

而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点：①可用

于分析成对的影响因素；②因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；③便于与

系统图结合使用。

什么是流程图

流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业

中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也

可以是完成一项任务必需的管理过程。例如，一张流程图能够成为解释某个

零件的制造工序,甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用

图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一

步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用"是"或"否"的逻辑分支

加以判断。流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工

具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而

确定出可供选择的行动方案。

绘制流程图的步骤为便于识别，绘制流程图的习惯做法是：一般

用椭圆表示"开始"与"结束"。行动方案普通工作环节用矩形表示（例

如输入输出）问题判断或判定（审核/审批/评审）环节用菱形表示箭

头代表工作流方向流程图实例图输入输出为平行四边形打算的使用

流程图需要考虑的问题使用流程图需要考虑很多问题，如：过程中是

否存在某些环节，删掉它们后能够降低成本或减少时间？还有其他更有效的

方式构造流程吗？整个过程是否因为过时而需要重新设计？应当将

其完全废弃吗？定义流程图是由一些图框和流程线组成的，其中图框表示

各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后

次序。基本结构顺序结构，分支结构（又称选择结构），循环结构。流程

图符号及约定数据流程图数据流程图表示求解某一问题的数据通路.同时

规定了处理的主要阶段和所用的各种数据媒体.数据流程图包括：a.

指明数据存在的数据符号，这些数据符号也可指明该数据所使用的媒体；b.

指明对数据执行的处理的处理符号，这些符号也可指明该处理所用到的机器功能；

c.指明几个处理和（或）数据媒体之间的数据流的流线符号；d.便于读.

写数据流程图的特殊符号.在处理符号的前后都应是数据符号.数据流程图

以数据符号开始和结束（除9.4规定的特殊符号外）程序流程图程序

流程图表示程序中的操作顺序.程序流程图包括：a.指明实际处理操作

的处理符号，它包括根据逻辑条件确定要执行的路径的符号；b.指明控制

流的流线符号；c.便于读.写程序流程图的特殊符号.系统流程图

系统流程图表示系统的操作控制和数据流.系统流程图包括：a.指明

数据存在的数据符号，这些数据符号也可指明该数据所使用的媒体；b.定

义要执行的逻辑路径以及指明对数据执行的操作的处理符号；c.指明各处

理和（或）数据媒体间数据流的流线符号；d.便于读.写系统流程图的特殊

符号.程序网络图程序网络图表示程序激活路径和程序与相关数据的

相互作用.在系统流程图中，一个程序可能在多个控制流中出现"旦在程序

网络图中，每个程序仅出现一次.程序网络图包括；a.指明数据存在

的数据符号；b.指明对数据执行的操作的处理符号；c.表明各处理

的激活和处理与数据间流向的流线符号；&便于读.写程序网络图的特殊符

号.系统资源图系统资源图表示适合于一个问题或一组问题求解的数

据单元和处理单元的配置.系统资源图包括：a.表明输入.输出或存储

设备的数据符号；b.表示处理器（如中央处理机.通道等）的处理符号；

c.表示数据设备和处理器间的数据传输以及处理器之间的控制传送的流线符号;

&便于读写系统资源图的特殊符号.可以画流程图的软件有哪些visual

graph专业图形系统：此系统为图形控件，在.NET开发平台下可以灵活应用，

delphi中也可以使用。简单易用，业内应用较广泛。Visio是当今最优秀的

绘图软件之一，它将强大的功能和易用性完美结合，可广泛应用于电子、机械、

通信、建筑、软件设计和企业管理等众多领域。powerdesigner是一款比

较不错的画流程图软件。SAM业务流程梳理工具软件，为流程从业者梳理

流程业务提供便捷、标准化的建模工具，为开展流程梳理、固化、发布工作提供

最佳工具支持。

1008超超的最

鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名

石川图。鱼骨图是一种发现问题"根本原因”的方法，它也可以称之为"因果图"0

鱼骨图原本用于质量管理。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素,并

将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重

要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨

图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图

也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。

头脑风暴法（BrainStorming-----BS）:一种通过集思广益、发挥团

体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大

原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。

鱼骨图的三种类型

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,

对问题进行结构化整理）

B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以"为什么……"来写）

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以"如何提高/改善……"来写）

制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

分析问题原因/结构

A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从"人机料法环"着手，管理类问

题一般从"人事时地物"层别，应视具体情况决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判

断（如…不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能

完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应

分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为

准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相

关性最强的要因归类。）

f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；

鱼骨图做图过程一般由以下几步组成：

1.由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组work

group,该组成员必须对问题有一定深度的了解。

2.问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角

形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。

3.工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45。角的直线，并在其上标出引

起问题的主要原因，这些成45。角的直线称为大骨。

4.对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出

所有原因

5.对鱼骨图进行优化整理。

6.根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示，由于鱼骨图不以

数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因

此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人（即进行企业诊断

的专家）有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平

等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做

出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。

负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导。

气泡图概述排列在工作表的列中的数据（第一列中列出x值在相邻列中列出相应的y

值和气泡大小的值）可以绘制在气泡图中。事例例如，您可以按下面的示例中所示组

织数据。气泡图具有下列图表子类型：气泡图和三维气泡图气泡图与XY散点图类

似，但是它们对成组的三个数值而非两个数值进行比较。第三个数值确定气泡数据点的大小。

您可以选择气泡图或者三维气泡图子类型

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质

量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制

订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运

转的。

基本简介

图PDCAiffi”上升学©图

1-IS用水平2一标的水平

PDCA循环

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈林Walter

A.Shewhart)于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明(Edwards

Deming)博士在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传和运用于持续改善产

品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的

全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照P