MRO公司质量管理方案

MRO公司

质量管理方案

目录

一、项目基本情况...................................................3

二、产品销售的质量职能.............................................5

三、顾客服务的质量管理.............................................6

四、设计与开发的质量职能..........................................10

五、设计与开发的评审..............................................13

六、质量职能.......................................................18

七、质量形成的过程................................................21

八、质量改进的PDCA循环法........................................25

九、质量改进的一般步骤............................................30

十、六西格玛管理的策划............................................33

十一、六西格玛管理的特点..........................................38

十二、质量监督的概念..............................................42

十三、质量监督的特征..............................................46

十四、产品质量申诉与仲裁..........................................53

十五、质量监督抽查制度............................................54

十六、公司概况....................................................58

公司合并资产负债表主要数据........................................59

公司合并利润表主要数据............................................59

十七、发展规划....................................................59

十八、SWOT分析说明67

一、项目基本情况

（一）项目投资人

XX（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XXX（待定）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XXX（待定），占地面积约84.00亩0

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资30555.03万元,其中：建设投资23960.96

万元,占项目总投资的78.42%；建设期利息560.19万元，占项目总投

资的1.83%；流动资金6033.88万元，占项目总投资的19.75虬

（六）资金筹措

项目总投资30555.03万元,根据资金筹措方案，xx（集团）有限

公司计划自筹资金（资本金）19122.67万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11432.36万

兀O

(七)经济评价

1、项目达产年预期营业收入(SP)：53000.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：40313.47万元。

3、项目达产年净利润(NP)：929L93万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：22.84%O

5、全部投资回收期(Pt)：5.77年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：16981.56万元(产值)。

(A)主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m256000.00约84.00亩

1.1总建筑面积m293266.01容积率1.67

1.2基底面积nV33600.00建筑系数60.00%

1.3投资强度万元/亩275.80

2总投资万元30555.03

2.1建设投资万元23960.96

2.1.1工程费用万元20887.37

2.1.2工程建设其他费用万元2570.00

2.1.3预备费万元503.59

2.2建设期利息万元560.19

2.3流动资金万元6033.88

3资金筹措万元30555.03

3.1自筹资金万元19122.67

3.2我行贷款万元11432.36

1营业收入万元53000.00正常运营年份

5总成本费用万元40313.47

6利润总额万元12389.24

・■

7净利润万元9291.93

■才

8所得税万元3097.31

9增值税万元2477.43

10税金及附加万元297.29

11纳税总额万元5872.03

12工业增加值万元19956.98

13盈亏平衡点万元16981.56产值

14回收期年5.77含建设期24个月

15财务内部收益率22.84%所得税后

16财务净现值万元10229.08所得税后

二、产品销售的质量职能

客户在营销工作过程中占有非常重要的地位，客户宛如企业的免

费广告，如何让顾客成为企业的免费宣传者，使企业可以达到长期经

营的目标，就要依靠企业在产品销售过程中的服务质量Q顾客是产品

的消费对象，企业依存顾客。因此，顾客服务质量将直接影响企业的

生存与发展。

根据企业在产品销售过程中的活动内容，其质量职能可归纳如下。

(1)确定国内外目标市场并制定具体的营销策略，开发和建立营

销渠道、销售服务网点。

(2)开展市场研究，确定用户和市场对产品的要求和期望，向设

计开发部门提供初始的产品规范，向企业有关职能部门提供用户和市

场对本企业产品需求和期望的信息，并促进其提高满足营销要求的能

力。

(3)确定并实施企业的商标和广告策略，策划并提供产品介绍，

开展宣传，提高产品知名度及产品在市场上的信誉c

(4)制订、实施并控制企业的产品销售计划，确保实现企业的市

场营销目标。

(5)组织、实施、监控对产品的搬运、储存、包装、防护、交付

及安装和服务。

(6)建立营销职能的信息反馈系统，了解用户和市场对本企业产

品的需求和期望，获得用户对产品满意与不满意的信息，掌握产品在

整个寿命周期内质量特性的表现与演变情况。

(7)策划并制订营销人员的培训计划，建立培训档案。

(8)做好营销职能范围所需的质量记录，并实施全过程的控制。

三、顾客服务的质量管理

1、顾客服务过程的质量职能

服务用户是质量活动的外延，它包括售前服务和售后服务。它的

质量职能包括以下几点。

(1)为保证产品质量提供必不可少的条件，如包装、运输及入库

保管等工作。

(2)收集和管理现场二作质量的信息，反馈给企业有关部门。

(3)向用户介绍产品结构性能、特点、使用范围和维护保养的知

识。

(4)及时向用户提供备品、配件，并指导或为其安装及维修。

2、产品销售过程中顾客服务的质量管理

产品销售过程中顾客服务的质量管理，是企业质量管理从生产过

程向市场、用户及流通领域和使用过程的延伸。产品销售过程中应从

事的客户服务活动，包括产品销售前的客户服务质量管理，产品销售

中的客户服务质量管理，产品销售后的客户服务质量管理，现场使用

质量信息的收集和管理。

(1)产品销售前的客户服务质量管理。在顾客使用产品之前，从

保证实现产品的既定质量出发，要做好产品包装、产品识别标志、搬

运、储存与防护工作。产品销售前的客户服务活动内容主要包括：帮

助用户正确选择产品、为用户培训人员、答复用户的有关咨询等°

(2)产品销售中的客户服务的质量管理。产品销售中的客户服务

活动内容主要包括；产品交付、向用户提供应有的文件资料、履行产

品质量责任和开展安装、调试、维修服务等。

产品交付是指产品从进入产成品仓库，直至抵达需方收货地点并

由需方完成验收的整个过程。在交付的各个环节，企业均应采取保护

产品质量的控制措施，并制定相应的程序文件。除涉及以上关于产品

搬运、储存与防护的质量控制外，就产品交付的质量控制而言，产品

的交付质量控制活动包括：交付时双方清点、检查、复核并请用户签

字。

安装与调试是企业为用户或消费者提供技术支持与服务的活动内

容之一。对于安装调试要求高的产品，企业应派出人员为用户进行安

装和调试，同时为用户传授有关技术、知识与技能，企业应制定并提

供用户正确安装和调试产品的技术文件，明确安装调试方法、具体要

求与注意事项，对如何预防安装调试不当和由此引起的产品质量降低

作出规定，以使产品顺利进入正常工作状态。

为了传播产品安装与调试的知识与技术及使用方法和维修保养技

术，企业可以举办各种形式的培训班，帮助用户培训技术骨干。

(3)产品销售后的客户服务质量管理。产品销售后的客户服务质

量管理主要指的是售后服务。售后服务属于产品的附加利益，是现代

产品整体概念中十分重要的组成部分。售后服务有助于迅速、有效、

持久地发挥产品的功能和社会效益，有助于生产企业直接倾听顾客的

意见，了解顾客的需要。

产品销售后的客户服务的主要内容包括：组织产品维修配件的生

产与供应、满足特殊用户的紧急需求、访问用户、征询意见和做好质

量信息的收集和管理工作。

顾客使用质量信息是指产品出厂后所形成的对生产企业有用的一

切有关的信息情报。顾客使用产品的质量信息是评价产品质量最直接、

最确切、最及时的重要信息，做好顾客使用信息的收集、整理、分析

和传递工作，是不断改进和提高产品质量的重要措施。因此，要注意

信息的内容和收集方法，做好顾客意见的分析和处理：要考虑价格、

时间、寿命和用户的知识水平。通过对产品售后的服务，与客户之间

进行广泛的沟通、交流，对客户的需求、产品的缺陷有了更直接的感

观信息，反馈到企业后，有利于企业在产品的质量、产品的更新、产

品的研发方面的改进，跟踪服务和商品投诉的处理，且总结所遗留的

问题与有关部门沟通后确定其解决方案。不定期地进行客户回访很重

要。它是增加企业在市场竞争中争取机会的手段，也可以认为是感情

投入，和客户进行必要的沟通，增加企业的信誉度，结果就会增加竞

争力。

四、设计与开发的质量职能

随着市场竞争的加剧，产品的更新换代速度加快。例如，汽车一

般4年进行一次大换型，电视机、照相机等家电产品几乎每年都在更

新。但不少企业新产品开发出来投入批量生产后，很长时间生产难走

上正轨，有的产品投产一年后，还在不断进行设计变更，制造现场的

返修作业仍在继续，造成很大的浪费，甚至延误了时机。其原因主要

是开发设计阶段的质量问题没有得到很好的解决°因此，产品设计开

发是产品质量形成最关键的阶段，做好产品开发设计阶段的管理，确

保开发设计质量，是企业提高自主创新能力和产品质量水平的重要环

节。

1、产品设计与开发过程的质量管理目标

产品设计与开发是指对产品的外观、用途及外延功能进行的以满

足和适应顾客需要为目标的设计，通过设计与开发使新产品由概念转

变为实体形态。产品设计与开发是一个复杂的过程，其质量管理的目

标同时要满足来自顾客和制造两个方面的双向要求C

(1)满足顾客的要求。产品开发的目标决策来自对市场调查信息

的系统分析，这是一个识别和确认顾客明确或潜在需求的复杂过程。

产品设计开发质量目标的基本出发点就是满足用户需求，应清楚了解

什么样的顾客需要什么样的产品。为此，正确识别顾客的明确要求和

潜在要求是首要的，也是确定新产品设计与开发的依据。识别的整个

过程就是大量收集情报并进行系统分析的过程。准确界定产品质量特

性，尽可能降低未来的市场风险.

(2)要满足制造要求的符合性。顾客需求的最终实现是通过制造

过程完成的，因此，设计过程的另一重要质量标志是对制造要求的符

合性，俗话说：“没有金刚钻，别揽瓷器活。”因此，企业设计的产

品质量不能超过现有生产设备所能够达到的最大能力。否则，设计质

量再高也没有实际意义。如产品结构的工艺性、标准化水平、消耗及

成本、试制周期、生产效率等制造方面对设计工作的要求，为制造过

程的质量管理奠定良好的基础。根据现代制造理论，可以委托与外包,

因此，符合性也包括委托与外包的经济性。

2、产品设计与开发的内容

有形产品的设计是为生产过程开发出产品的技术规格与参数，以

满足在营销职能中所确定的顾客需求。过于简单的产品由于满足不了

消费者的要求，自然会被淘汰；而过于奢华精致的产品，则有可能超

出了消费者的需求范围。这都说明了设计与开发环节在获取制造业质

量中的重要性。有些研究认为产品质量包括美学、性能、寿命和做工

四个维度。则将这些维度进一步细化为产品质量的八个关键维度，即

产品关键维度的功能、支撑基本功能的辅助特点、可靠性、符合性、

寿命期、服务、美学和感觉质量等，有形产品的6个固有特性和产品

创新的各种可能用途研究及并行工程的系统性思想，可以将由需要转

化的产品特性指标展开成包含以下24个创新维度的产品属性要求。产

品创新一般维度；可检测性、服务性、使用环境、外观、重量、可制

造性、制造成本、储存区、品牌与文化、使用期、原料、产品寿命期、

安装、运输、包袋、专利、复杂性、使用成本、安全性、功能、易操

作、美学、大小。

良好的设计环节将有助于预防制造环节中和服务中的缺陷，并且

降低了生产系统对不产生附加值的检验环节的需求C

3、产品设计与开发部门的质量职能

产品设计与开发是产品质量形成过程的起点，这一阶段工作质量

的好坏将直接决定该产品的质量水平与竞争能力，所以必须进行一系

列的技术经济分析及战略决策等活动。一般都要在经济、技术和管理

三方面进行分析与论证，经过优化及试验之后，才能进入产品设计阶

段。因此，产品开发部门的质量职能如下。

(1)在分析研究用户、市场、技术等方面情况的基础上，提出新

产品的构思方案；对新产品的原理、结构、技术和时料等方面作出论

证；对新产品性能及质量指标、安全性及可靠性等提出明确的要求；

进行经济合理性论证等。

(2)优选方案，主要是利用价值工程等方法对新产品总体方案进

行优选。

(3)绘制新产品示意总图。

(4)对关键零部件或新材料进行试验和试制等。

五、设计与开发的评审

一个优秀的设计必须使设计出来的产品，在性能、成本、安全性、

可靠性、生产性、对环境的影响、维修性、服务性、使用费用、人机

工效、外观及符合法规等各方面，充分满足顾客的要求。这需要设计

部门的技术能力具有相当高的水平，不仅要有完善的技术标准、设计

手册，而且还要有具备全面知识和丰富经验的设计人员。但实际上一

般的设计人员很难完全满足上述条件，可能在不同的方面有一定的差

距，因此设计出来的产品多少存在一些这样那样的问题。为了弥补这

一客观存在的问题，对于设计部门的产品一一图纸、规范和要求等进

行评审，以保证设计出的产品能在各方面尽量满足顾客的要求。

设计与开发评审是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问

题(若有问题还要提出解决办法)，对设计与开发所作的综合的、系

统的并形成文件的检查。设计评审是重要的早期报警措施，也是产品

设计阶段最重要的质量俣证活动。因此，设计和开发评审应以满足顾

客要求为前提，以贯彻适用法律法规、标准、规范为制约，站在组织

和顾客共同利益的立场上评审产品的适用性、工艺性、可靠性、可维

修性和安全性、寿命周期、成本等内容，同时，还必须注重工艺试验,

提高工艺技术水平和生产能力，并对特定阶段的监视和测量加以评审

和规定。

1、设计评审的要求

设计评审应以满足用户的要求为前提，以贯彻有关的标准、法令、

条例为制约。要站在制造厂和用户共同利益的立场上评审产品的适用

性、工艺性、可靠性、可维修性和安全性等内容。在评审生产制造的

可行性的同时，必须注重工艺试验，提高工艺能力知水平。

设计评审应根据产品的设计性质、复杂程度、技术难度和生产性

质等特点，关注影响设计和规范质量目标的关键决策点，包括对与用

户需要和满意有关的项目、与产品规范有关的项目、与工艺规范有关

的项目等方面的内容进行评审（如：设计的工艺性；设计的可检验性

和可试验性；材料、零件、部件规范：包装、搬运知防护）。

从产品开发设计的全过程来看，通常应将初步设计、技术设计、

工作图设计、改进设计及小批试制阶段的工艺方案列为评审点组织评

审。

2、设计评审的种类和实施时期

设计评审可以在设计过程的任何阶段进行。在设计的适当阶段，

应有计划地对设计结果进行正式评审，并形成文件C每次设计评审的

参加者应包括与被评审的设计阶段有关的所有职能部门的代表，需要

时也应包括其他专家。这些评审记录应予以保存。

企业对于不同的产品，评审的次数不一样，一般复杂的、要求高

的产品评审次数多，完全更新型的产品评审次数多，有的企业产品评

审次数多达7—8次。而较简单的产品、部分更新的产品评审次数就要

少一些，有的只有1〜2次。在这方面没有统一的次数要求，而是从实

际需要出发。总的原则是，只要需要，再多也不嫌麻烦，一丝不苟地

进行评审；而不需要多次评审的，绝不走形式，一切围绕目的，同时

考虑经济性。

构思设计评审也叫初期评审，这一阶段要求对方案作概略的分析

和论证，其内容偏重于对技术理论、设计原理及技术经济效果等方面

的论证和评审。中间设计评审是指从设计开始至设计定型之前的评审

工作，其目的是验证产品设计的正确性，包括：理论验证，模型验证,

样机验证。最终设计评审重点是全面审查新产品各项性能指标与生产

成本是否符合原定的各项要求，以便为投产做好准备。终期评审的主

要形式是设计定型鉴定和生产定型鉴定，必要时，还应包括对初始试

验所用的样机或样品的说明及在鉴定试验中为纠正不足所进行的修改

的说明，以便为投产做好准备，防止出现其他问题C

构思评审的目的在于评审产品样式（构思图）与目标是否一致；

试制工序评审的目的在于评审图纸样式（试制图）与工序计划是否一

致；工序评审的目的在于为了最后确定工序，进一步评审图纸样式

（生产图）与工序计划是否一致；生产前评审的目的在于确认并评价

产品质量的达成情况，以及生产准备的进展情况；生产前的综合判定

评审设计目的在于确认并评价产品质量保证体系、经济性、生产体制,

综合评价后，宣布批量生产开始。

企业的设计评审（DR）,主要是确认设计开发过程中构思图、计

划图、试制图、批量生产图是否在性能、可靠性、可生产性、成本等

方面达到预定目标（顾客的要求），并找出其中的差错。有的企业在

此基础上，在新产品开发的各个阶段，以工厂的生产部门为中心，还

要进行可生产性的审查。重点是确认在实际生产中，目标成本是否能

达到目标质量，如何能实现高的生产效率，进一步落实生产准备项目

等。为使设计的更改得以有效控制，必须制定设计更改程序，这些程

序应对各种必要的批准手续、执行更改的指定地点向时间、从工作现

场收回作废的图样和规范及在指定的时间和地点对更改进行验证等方

面作出规定，程序中还应包括紧急更改办法，以防止不合格品的生产

和交付。当更改的数量、复杂性及随之而来的风险超过一定的限度时,

应考虑再次进行正式的设计评审和确认试验。

3、设计评审的组织

设计评审是有组织、有计划进行的，对于产品的设计评审工作，

因为不同阶段的设计评审内容侧重不同，任命的评审组组长也各不相

同。

设计评审组组长的责任与权限有明确的规定，主要有三条：①负

责设计评审的组织；②指挥评审中提出问题的改进处理工作；③向企

业负责开发工作的领导汇报、请示工作。

评审员都是各有关领域的专家，具有丰富的知识和经验，应该有

两部分人参加，即直接参与设计的各方面人员和不亘接参与设计的有

关专家与使用部门的代表，例如，产品开发设计工程师、质量保证部

门的可靠性工程师和质量控制工程师、制造工程部门的工艺工程师及

生产管理、采购、工具制造、材料、检验、包装、维修、销售等部门

代表和用户代表。他们拥有各方面的知识和经验，可以从不同的角度

对设计工作进行评审。

各部门参加评审的人员一般是部门负责人，不随意更换，负责开

发的企业领导原则上要出席每次评审会，在第五次评审时，因为要决

定是否开始批量生产，企业有关领导(开发、生产、质量、供应、成

本等)都要出席。如果有特殊情况不能出席，要向企业经营会议报告。

六、质量职能

质量职能，是对企业为保证产品质量面进行的全部技术、生产和

管理活动的总称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、

形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承担的任务和职责的一种

概括。正确认识质量职能的含义是认识并理解质量形成全过程及其规

律性的必要前提。

1、质量职能的主要内容

质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也

有在企业外部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品

质量有贡献或影响作用。因此，对于制造业其质量职能的主要内容如

下。

(1)为保证产品质量，企业业务部门、各级各类人员所应承担的

质量任务、职务和权限。

(2)为保证产品质量而制定的各种标准、工作程序、规定使用的

质量管理手段和方法。

(3)对质量工作的考核奖惩办法。

2、各级部门的质量职能

企业各职能部门的设置与组织的产品特点、组织体制、规模、运

作方式及市场环境有关，在各部门、各类活动中都应当存在质量职能,

而这些分散在各部门中的质量职能是需要进行管理的，所以需要有质

量职能的归口管理部门。为了能够向顾客提供符合或超出他们需求的

产品或服务，一个企业必须正确理解质量是组织的目标。站在整个组

织系统的层面上，可以从三个层次上来考察质量职能。

(1)组织层的质量职能。在这一层上，对应的主要质量问题是如

何符合外部顾客需求，如何在规范有序的基础上将顾客需求输入系统

中。通过以下这些问题，可以更好地理解这一层次的质量职能。比如,

现有的哪些产品和服务满足您的要求？哪些是不合格的？哪些是您不

需要的？您还有什么样的要求？以顾客为导向的绩效标准，应该作为

基础在这一层面上建立起来。

(2)运作层的质量职能。在这一层上，企业的生产单元通常是按

照职能划分的，比如营销、产品设计、开发、生产、财务及采购等。

知道产品质量的形成要跨越各个职能部门，那种只注重本部门利益的

行为，很有可能是以整体质量的受损为代价的。以下这些问题是这些

部门的管理者应该理解的。哪些产品和服务是顾客最需要的？哪些过

程提供这些产品？本程序的关键输入是什么？你的内部顾客是谎并且

他们的需求是什么？

（3）实务层的质量职能。实务层次直接的任务便是提供合格产品

的输出，而产品合格的标准是基于质量和顾客服务的要求做出来的。

这些是在组织层和运作层中规定好的。这些标准可能包括产品的精确

性、完整性、创新性及成本等。对于这一层次中每一个员工的输出，

必须通过以下问题来检查。顾客（内部或外部）的要求是什么？如何

测量产品要求？每项测量的特别要求是什么？对这些问题的回答直接

推动了有效的质量控制系统的发展。

通过在三个层次上来考察企业各级部门的质量职能，可以更加深

刻地理解质量管理的主要任务就是要把散布在各个质量职能部门中的

质量职能通过质量职责有机地联结起来，协同一致地实现企业的质量

目标。

3、质量职能的主要环节

对于制造业而言，其质量职能的主要环节如下。

（1）市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需

要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。

（2）产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过

程的技术规范。

（3）采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。

(4)生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设

备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地

生产出符合设计规定质量标准的产品。

(5)检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。

(6)使用过程(包括包装、运输、库存、销售、安装、使用及售

后服务等一系列活动)的质量职能主要是积极开展售前和售后服务，

收集使用现场的质量信息等。

七、质量形成的过程

产品质量有一个从产生、形成到实现的过程，在这一过程中的每

一个环节都直接或间接地影响到产品的质量。

1、朱兰质量螺旋

所谓质量螺旋是一条螺旋式上升的曲线，该曲线把全过程中各质

量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及

其规律性，通常称之为“朱兰质量螺旋”。在朱兰质量螺旋中，将质

量的产生和形成过程分为12个阶段°作为一个产品质量系统，系统目

标的实现取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。

质量螺旋曲线的特点如下。

(1)产品质量形成全过程包括12个环节，产品质量形成过程的

这12个环节构成了一个系统，系统目标的实现取决于每个环节质量职

能的落实和各环节之间的协调。因此，必须对质量形成全过程进行计

划、组织和控制。

（2）产品质量的形成和发展是一个循序渐进的过程。12个环节构

成一轮循环，每经过一轮循环，产品质量就有所提高。产品质量在一

轮又一轮的循环中，总是在原有基础上有所改进、有所突破，且连绵

不断、永无止境。

（3）质量系统是一个开放系统，和外部环境有密切联系。这种联

系有直接的（质量螺旋中箭头所指处），也有间接的。如采购环节和

物料供应商有联系，销售环节和零售批发商有联系，售后服务和用户

有联系，此外，市场研究环节需要研究产品市场，几乎所有环节都需

要人来工作，而人力资源主要由社会来培养和提供，等等。所以，产

品质量的形成和改进并不只是企业内部行为的结果，质量管理是一项

社会系统工程，需要考虑各种外部因素的影响。

（4）产品质量形成全过程中的每一个环节都要依靠人去完成，人

的素质及对人的管理是过程质量及工作质量的基本保证。所以，人是

产品质量形成全过程中最重要、最具能动性的因素c现代质量管理十

分重视人的因素，强调以人为主体的管理，其理论根源正在于此。

2、基于生产系统观的质量形成过程

实际上，由于有形产品类型的不同，质量形成过程及控制要求也

不同，但有着客观的共性规律。产品的质量要同时满足来自顾客和制

造两个方面的双向要求，对质量管理目标来说，是一个系统的概念。

它们始于消费者的需求，终于消费者的使用，消费者是产品质量形成

这个螺旋上升过程的交汇点，它也是企业各项生产经营活动的出发点

和归宿。通过市场，企业了解消费者的需求，从而设计和生产出满足

消费者需要的产品。

因此，从产品质量形成的过程来看，质量职能的归口，一件产品

或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于四个主要质量职能过

程的转化。

(1)市场研究与开发过程中的设计质量。设计人员通过市场调查

等方法来判断顾客的需求，将顾客需求转化成对产品的要求过程。这

个过程通过设计质量职能体现出来。设计质量是指产品设计符合各项

质量要求的程度，最终通过设计图和技术文件的质量体现出来，即将

技术规范转化为对生产及产品的过程。

(2)制造质量。生产人员将设计要求转化成产品的过程。这个过

程体现出的制造质量职能。制造质量要通过对制造过程诸因素的严格

控制来保证，是通过检验职能把关的。检验质量是对制造出来的产品

进行检测而获得的实测质量。制造过程受所用设备的能力、工人的技

能、培训和激励、设计所考虑的生产过程的范围（程度）、确保产品

质量符合设计的监控过程及必要时所采取的纠正措施（例如解决出现

的问题）等因素的影响。

（3）销售和售后服务质量。销售过程是产品进入流通阶段，经由

销售人员将产品转化到顾客手中的过程，而售后服务则是由产品保障

的结果所形成的质量。销售和售后服务直接面对顾客，其服务质量的

好坏往往可以通过顾客的满意度体现出来，顾客对企业提供的销售和

售后服务是否满意，将会给企业带来极大的影响，良好的服务，是可

以为企业带来更多利润的。从某种意义上说，顾客是企业一项最宝贵

的资产。

（4）使用质量。使用质量是产品质量的最终体现，它应符合和满

足用户所要求的所有质量特性。使用户使用起来感到方便并提供用户

使用指南都是重要的。通过这些措施不但可以保证产品得以正确使用,

同时，增加了在正确使用产品的前提下安全地持续发挥其功能的机会。

随着环境意识的不断增强，消费者不仅关注产品的基本属性（功

能、质量、成本、个性特征），还特别关注产品的环境属性，如产品

的有毒有害物质的含量、对环境的影响程度等。这就要求企业在提供

个性化产品的同时，提供相关的环境属性信息6同时，一系列环保法

律、法规和标准的发布与实施，也要求企业综合考虑产品在整个生命

周期中的环境影响和资源消耗。

八、质量改进的PDCA循环法

1、PDCA循环法的基本内容

PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来

由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，

也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明

PDCA循环法是适用于开展各种工作(活动)的科学工作程序。因此，

1S09000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体

系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。

PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量

改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去,

周而复始使质量不断改进。

P(Plan)：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划

书、管理项目等。

D(Do)；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实

具体对策。

C(Check)：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，

检查对策的效果。

A(Action)；处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标

准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循

环解决，为制订下一轮改进计划提供依据Q

2、PDCA循环的基本步骤

通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。

(1)现状调查一认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的

观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,

才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。

现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的

特在；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场

去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、

研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要

用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损

失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行

改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可

能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应

确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。

(2)原因分析一解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查

时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解

决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生

变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只

有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析

可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。

(3)要因确认一关键的少数。任何组织机构的(单位或部门)人

力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成

技术力量分散，其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原

因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准

确。

(4)制定对策一一消除主要原因。针对确定的主要原因，制定有

效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进

行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H,即要做什么

(What)、为什么要做(W上y)、应该什么时候做(When),应该由谁

做(Who)、应该在什么地方做(Where).如何做(How)等。采用对

策表、矢线图法(网络计划)或PDPC法(过程决策程序图法)等工具

制定对策。

(5)实施一计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行,

是工作量极大的一个过程6质量改进的措施计划的实施应包括执行、

控制和调整三部分内容。

①执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是

切实可行的。

②控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计划的

实施。如各部协调等。

③调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施

计划进行调整。

(6)检查一一与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划

实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”

(Why)：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应

该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案

和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题,

则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。

(7)采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果

没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，导致问题的再

次发生；没有标准化措施，新的人员(新雇员、新转岗)在工作中就

会重新发生问题。

如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度;

标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化

的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻;

对新标准要组织对相关人员的培训教育。

(8)寻求遗留问题一一实现持续质量改进。问题从来就不会得到

完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主

要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题

需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题(制订新的

措施计划)；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质

量。

3、PDCA循环的特点

(1)四个阶段一个也入能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠

组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应

当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少,

而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不

同而不同。

(2)大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量

管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工

段、班组以至个人°各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA

循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是

小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各汲部门的小环都围

绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工

作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系,

主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理

循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具

体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企

业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起

来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标°因此，PDCA循

环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是

整个企业全体职工推动的结果。

(3)循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环

运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每

通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA

循环，使质量管理的车轮滚滚向前。

九、质量改进的一般步骤

PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时，

就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的

见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比

提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影

子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。

(1)识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进

机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面

来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重

要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中

选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。

(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，

质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组

建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项

质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所

需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不

相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的

目标。

(3)诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过

程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。

揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有

限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，

确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数

据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因

果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引

起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础

的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应

能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。

确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方

案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案

的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做

到切实可行。

(4)质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改

进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集知分析有关的数据

资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望

发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进

项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。

因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。

(5)提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目

的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类

项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、

更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的

标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。

(6)遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的

问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此

的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。

十、六西格玛管理的策划

1、六西格玛管理的导入

(1)组建六西格玛团队Q由于六西格玛管理是一场自上而下的、

会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动。执行

负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其

管理团队中的所有组织结构的角色。

执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去

监督和支持整个六西格玛项目，这就给组织的每一位员工发出了信号:

组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管

生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供

领导，参与项目，并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持及为

六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的

人员把工作重心完全放在项目上，使工作顺利完成，项目的直接管理

者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格

玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和

下层起承上启下作用。在上层，他协助各位负责人选择好的项目和实

施项目的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，

并且及时向上层报告有关项目的进展情况。黑带大师是主要负责人，

负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的

人员，他是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。成为一名黑

带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西

格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项

目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的

部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成

员之间还应具有互助互补的技术能力。

（2）培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理

要有一个正确的理解，对六西格玛管理原则有准确的把握，同时对六

西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的

培训作为支持。一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六

西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训

方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六

西松玛的必要性。二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的

黑带大师，则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组

织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格

玛管理原则、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、项目

管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西

格均项目的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本

的力量，分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知

性培训，六西格玛技术方面的培训。因此，实施六西格玛管理之前，

团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、

黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训。

2、六西格玛管理项目的策划

六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的项目的选择，实

施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择。

(1)项目选择原则。在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重

要，此时，评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被

团队解决的项目是非常重要的。

挑选项目要基于两个。一是Meaningful,有意义的。项目要

真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的。二是Manageable,

可管理的。项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话

说，团队的以后5个活动步骤DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制)

都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限，便于团

队管理和开展活动。

（2）项目选择评价原则。六西格玛管理项目选择的评价要素基于

以下几个方面。

①顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质

量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在

此前提下避免任何缺陷（差错）。因此，过去企业许多常用的评价事

项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关，

让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛

语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛

水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩C

②过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对

过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输

出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企

业性质各异，过程相应不同，用。水平量值，可以提供一致的方法来

测量和比较不同的过程。

③劣质成本。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述

现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成

本分析是一个十分有效的方法。劣质成本是六西格玛管理的重要切入

点，可帮助选择六西格玛改进项目。因为理想的改进项目必须是：在

成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；

顾客和经营者都比较关心的问题。这样，根据劣质成本与销售收入的

比例，也可以用。水平来反映。

④增值能力。无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经

常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能

反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率

(RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程

是否增值作出判断。增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格

玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水

平。

(3)项目选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决

定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择C

如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，六

西梅玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。

①评价程序。当组织的领导层，在掌握六西格均项目团队前期工

作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”

和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面

化的项目评价程序来对项目选择展开评价。

②项目特许任务书。选择项目确定的标志是一份项目特许任务书。

在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重

要文件。任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和

其他的考虑，以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由项目负责

人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上，特许任务书通常随

着实施过程的进展而不断完善。

公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点。

为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解

决，且结果将被证实是什么；确认的项目或资源预期使用的限制是什

么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者

和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等c

十一、六西格玛管理的特点

1、六西格玛管理的概念

。（Sigma）一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代

表标准差，反映了一个过程的分布状态，是描述一组数据、一群项目

或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积，就是

通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格

品率。

用。值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度的

话，值越高，则过程不良品率越低，过程状况越好c完成过程无缺陷

作业的能力水平就越高。不考虑偏移时，以1。为质量要求的合格率

仅力68.27%,以3。为质量要求的合格率为99.73%,而以六西格玛为

质量要求的合格率高达99,9999998%,即每100万仅有0.002落入规

格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过

程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学

者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是L5个。。

因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动

1.5oo

通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是六西

格玛，代表3,4X10-6（ppm）缺陷率,即在100万次产品缺陷的机会中,

实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万

分之3.4（即3.4ppm）。根据美国学者Evans和Lindsay的统计，如

果产品达到99.37%合格率，以下事件便会继续在美国发生：

•每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上：

•每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；

・每小时有2000封信邮寄错误°

这样的事情是顾客所无法容忍的。因此，六西格玛已从单纯的含

义标准差，被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品，或

是提供上百万次服务的大企业来说，这样的合格率也不会让顾客和公

司满意。作为一种衡量标准，。的数量越多，质量就越好。

由于企业的复杂性，过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在

一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，

“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防

问题上，就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比，过程合

格率更为重要，因为它是累计的。美国的统计资料表明，一个执行3。

管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%〜

15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%。每个组织和

企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质

量成本占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。

因此，六西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳

定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。

2、六西格玛管理的特点

（1）以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心，

关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么，最关心

的是什么。比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量

增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因

为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么

是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车

要考虑30个因素，这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要，通

过计算，找到最佳组合。因此，六西格玛是根据顾客的需求来确定管

理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

（2）通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。

六西格玛项目瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾

客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益；二是降低资

源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失（C0PQ）•从而

增加组织的收入。因此，实施6。管理方法能给一个组织带来显著的

业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因C

（3）注重数据和事实，使管理成为真正意义上数字科学。六西格

玛管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强

调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要

的所有信息，都包含在数据中“。另外，它通过定义“机会”与“缺

陷"，通过计算DP0（每个机会中的缺陷数）、DPM0（每百万机会中的

缺陷数），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和

评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加

以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品

缺陷的目的。因此，六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、

使管理成为一种可测量、数字化的科学。

(4)一种以项目为驱动力的管理方法，六西格玛管理方法的实施

是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以

黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西

格均改进。

(5)实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个

显著特点是项目的改进都是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根源。

通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从

而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特

点，也是组织业绩提升的源泉。

(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍

的建设，其中，执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、

黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行

严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，

并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

十二、质量监督的概念

1、质量监督的含义

国际标准化组织（ISO）对质量监督的定义是；“为了保证满足规

定的要求，对实体状况进行连续的监视和验证，并对记录进行分析°”

（1）质量监督的对象是“实体”。在实际工作中可以单独进行描

述和考虑的事物都可以成为质量监督的对象，包括产品、活动、过程、

组织、体系、人或者他们的有机组合。

（2）质量监督的目的是使监督对象确保满足规定的要求。所谓规

定的要求，可以是标准、规范、法律、法规、规章、制度等。这些规

定的实施，通过质量监督来保证。因此，质量监督的任务就是根据国

家或法律规定的质量法规和产品技术标准，对生产、流通、运输、储

存领域的产品进行有效的监督管理，实现对产品质量的宏观控制，保

护消费者和生产者的合法权益，维护国家的利益，促进经济的发展。

（3）质量监督的手段是监视、验证，并对记录进行检查、分析，

其方式可以是连续的，也可以是定期的；可以是即时的，也可以是延

时的。

（4）质量监督实施的主体是顾客或顾客的代表。顾客代表主要是

指顾客授权的代表（如第三方检验机构）或代表顾客利益的人或组织

（如国家机关、消费者协会）等。一般是国家通过立法授权的特定国

家机关或社会团体，如消费者协会等。

2、质量监督的类型

质量监督可以分为企业内部的质量监督和企业外部的质量监督,

企业外部的质量监督又可以分为国家监督、行业监督和社会监督三种

类型。

(1)企业内部监督。企业内部监督是为了保证满足质量要求，由

管理者授权的相关人员对程序、方法、条件、产品、过程或服务进行

随机检查，对照规定的质量要求，发现问题并予以记录，并督促责任

部门分析原因，制定解决措施，直至问题得到解决，所以，也称企业

内部监督为自我监督。

企业内部的质量监督涉及各个职能部门所管辖的全部工作和活动。

例如，质量检验部门和检验人员负责对生产条件的监控和对外购、外

协物资、工序、零部件和成品的验证；工艺部门和工艺人员负责工艺

系统对执行规定操作要求和工艺纪律的监督；计量部门及其人员负责

计量值传递，法定计量单位贯彻和测试设备的配置是否满足产品检验

的精密度与准确度的管理和监督等。企业内部主要是由质量检验部门

和质量职能部门通过质量保证部门来进行质量监督C

(2)国家监督。国家监督是一种行政监督执法。是国家通过立法

授权的国家机关，利用国家的权力和权威来行使的，其监督具有法律

效力。这种执法是从国家的整体利益出发，以法律为依据，不受部门、

行业利益的局限，具有法律的权威性和严肃性。只受行政诉讼法的约

束，不受其他单位的影响和干扰。

我国的政府监督主要是指质量监督检验检疫总局统一管理、组织

协调各级政府职能部门的质量监督工作。其涉及的主要产品是针对可

能危及人体健康和人身、财产安全的产品、影响国计民生的重要工业

产品及有重大质量问题的产品。

质量监督一般理解为政府职能部门依据国家的法律、法规及政府

批准的标准等进行的具有执法性质的政府监督，即根据政府法令或规

定，对产品质量和企业保证质量的条件进行监督的活动。

（3）行业监督。行业监督是指由行业的主管部门对所管辖的行业、

企业贯彻、执行国家有关质量法律、法规的情况进行监督。其主要任

务是根据国家产业政策，组织制订本行业或企业的产品升级换代计划,

指导企业按市场需求，调整产品结构，提高产品质量，推动技术进步,

生产适销对路的优质产品，创建名牌产品，提高产品在国内外市场中

的竞争能力。

行业质量监督不能与国家监督等同，无权使用国家法律、法规对

所管辖的行业、企业实行行政处罚。

（4）社会监督，社会监督是指消费者（顾客）或消费委员会等社

会纽织，协助国家或行业有关质量监督部门做好质量监督工作，保护

用户或消费者的合法权益，协助顾客或消费者对假冒伪劣产品的揭露

和投诉，进行一般质量争议的协调等工作。

社会监督还包括媒体和电视、电台、报刊等的舆论监督。奥论及

新闻媒体的社会监督作用越来越大。如2011年发生在上海的“染色慢

头事件”就是新闻媒体的社会监督发挥了重要作用°

鉴于上述的质量监督实施者的类型，本章主要阐述政府行使的宏

观方面的质量监督活动和监管体系。因此，质量监督一般理解为政府

职能部门依据国家的法律、法规及政府批准的标准等进行的具有执法

性质的政府监督，即根据政府法令或规定，对产品质量和企业保证质

量的条件进行监督检查、抽样检验、验证，并对检查、检验、验证的

记录进行分析的活动。质量监督是一项技术性、政策性和法律性很强

的工作。

十三、质量监督的特征

1、质量监督的作用

汽车作为现代重要的交通运输工具，应当具有载重量、排气量、

安全、耗油、污染物排放、寿命、舒适等满足用户需要的基本质量性

能，以及维修服务的基本要求。这些质量性能和要求，既要先进，又

要合理：既要考虑用户的需求，又要考虑生产的水平。这就要制定一

个科学、合理、公认的标准来衡量，一辆汽车由成千上万个零部件组

装而成，不可能都由一个企业加工制造，这种社会化的大生产，又要

求制定一些标准，把零部件连接配套的尺寸和性能统一协调起来，使