海南中小企业预算管理问题研究

海南中小企业预算管理问题研究——以L公司为例一、绪论（一）研究背景近年来，我国经济高速增长，市场经济体制逐步完善[1]。2010年，国务院发布了《国务院关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》，标志着海南国际旅游岛建设正式步入正轨[2]。作为国家重大战略部署，海南国际旅游岛建设步伐推进，极大促进了海南各地企业的发展，而企业预算管理越来越成为企业经营决策和财务管理的重要工具[3]。尤其是面对当前经济下行压力大，风险大的市场环境，对中小企业预算管理的研究尤为重要[4]。预算管理不仅有助于企业制定合理的经营计划和财务预算，也可以帮助企业监控和控制财务风险，能更好地提升企业的经济效益，增强企业的竞争能力，促进企业的长期发展[5]。持续的预算管理模式通过整合企业内部和外部资源，动态的分析追踪预算的执行情况，及时帮助调整企业账目，降低经营风险，为管理者提供最新、持续的信息[6]。因此，在当前市场经济条件下，海南中小企业的发展既面临挑战也拥有机遇，做好企业内部的预算管理正是抓住机遇、变挑战为机遇的重要途径，是海南中小企业财务预算发展的一大方向[7]。但是就目前来看，海南中小企业在预算管理方面还是存在一些问题，如企业管理流程简单，所有权和管理权未分离，导致在经营管理和决策上出现很大的随意，甚至存在只有预算编制，而没有预算管理过程。也没有建立包括组织、流程、方法、工具、数据等在内的预算管理制度。同时也缺乏预算管理人才[8]。L公司是成立于1963年的文化传播演艺有限公司，是一个专业的文艺团队，曾为儋州市的文化艺术的发展做出过卓越的贡献。但由于长期依赖财政拨款扶持，以事业单位和企业制两种体制并存，难以突破传统的“保护和约束”体制，加之三年疫情影响，导致艺术创作和表演人才的严重流失，艺术创作能力基本丧失，市场运营能力消失殆尽。目前，单位处于负债运营状况，面临着严重的生存和发展危机。如何利用仅有的资源，通过合理的财务预算管理，改善如今的困境，成为一个重要议题。本研究旨在对企业财务预算管理进行系统化概述，并以L公司为例，分析该企业财务预算管理存在的问题，提出改进措施，并以期为海南中小企业的财务预算管理提供一些参考和借鉴，进而促进海南中小企业预算管理可持续发展。（二）研究目的与意义随着海南国际旅游岛建设步伐推进，极大促进了海南各地企业的发展,而企业预算管理越来越成为企业经营决策和财务管理的重要工具。尤其是面对当前经济下行压力大，风险大的市场环境，对中小企业财务预算管理的研究尤为重要。财务预算管理不仅有助于企业制定合理的经营计划和财务预算，也可以帮助企业监控和控制财务风险，能更好地提升企业的经济效益，增强企业的竞争能力，促进企业的长期发展。本文将以海南中小企业的现状为基点，详细探究L公司财务预算管理的基本现状，综合国内外众多专家学者的研究成果，对现有学界的相关理论进行梳理，找出其存在的问题，对相关问题进行原因探析，并为L公司的管理和未来发展提出有价值和有意义的建议和参考。本文的意义在于通过对L公司预算管理问题的探讨，探索出适合海南中小型企业健康发展的预算管理方法。（三）研究方法1.文献梳理法：即根据研究的目的和内容，搜索并研读国内外文献和著作，梳理出国内外预算管理理论的发展进程，并对文献进行总结，分析和归纳，构建出本研究的框架。2.个案研究法：即以L公司的预算管理现状为例，依据现有预算管理理论，发现L公司现存的预算管理问题，分析发生问题的原因，并提出建设性措施。（四）创新与不足1.创新：国内对某一特定行业如何进行预算管理的研究较少，而随着国家的战略部署，海南国际旅游岛建设步伐推进，文化传播演艺是其中重要的模块内容，而针对此模块的研究更是寥寥无几。本文结合L公司的实际情况，就预算管理方向出现的问题、分析及解决对策进行详细说明和研讨，有很强的实操性。2.不足：本文仅针对某一文化传播有限公司的预算管理问题进行剖析和提出解决办法，仅能为少部分海南中小企业提供借鉴，较为局限。二、文献综述（一）预算管理简介在不同领域中，由于应用的背景与范围不一样，预算管理的内涵也有所不同。JeroldZimmerman[9]认为，预算是对某个组织在未来某算时间内相关经营活动的正式定量标准，预算对企业所有可能发生的交易进行总体预测，预算体系是企业会计体系的一部分，预算是企业组织结构的一部分，能对决策权限进行划分并实行相关行为控制。杜胜利著的《CFO管理前沿：价值管理系统框架模型》指出，预算管理是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理各个部门进行管理控制，以及对企业各项财务及非财务资源进行配置的一系列活动[10]。而吴井红主编的《财务预算与分析》提到，所谓预算管理，又称预算控制，指在企业资本计划、运营计划的指导下，为企业各项业务以及执行业务的责任主体确定明确的目标，以此作为其开展工作和评价业绩的参照标准，以实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密结合的有效管理工具[10]。综上，预算管理是利用预算对企业的资源进行分配、控制、考核，有效的组织和协调企业生产经营，完成既定经营目标[11]。预算管理是在预测和决策的基础上，紧紧围绕企业战略目标对特定时期内的企业资金取得和投放、各项收入与支出、企业经营成果及其分配等资金运作的具体安排[12-13]。（二）国内相关研究综述1.计划经济时期内的预算研究。计划经济时期，预算管理研究主要是研究国家财政预算体制，企业生产和销售都被纳入国家财政预算制度中，一切以国家的行政命令为依据对资源进行配置，企业的预算均听从国家安排，不能建立独立的预算管理体制，使得预算管理思想没有得到有效发展[14]。20世纪七八十年代国家推出了18种现代管理办法，主要包括会计制度、内部银行、目标管理、市场预测等，这些制度和理念的引进，为当时还没有出现的企业财务管理预算研究起到了重要的推动作用[15]。2.改革开放后对西方先进预算管理理念的引进期。1992年社会主义市场经济体制的实施对中国的经济发展具有划时代的意义[16]。改革开放以后，西方的先进企业预算管理理念和制度被引入到国内，对国内企业的发展起到了重要的推动作用。随着我国市场化程度不断加深，国内企业快速发展，国内企业对于预算管理理论的要求也越来越高，很多企业开始积极探索适合本国国情和企业的预算管理模式[17]。3.预算管理理论的实践阶段。进入20世纪90年代以后，随着市场经济体制的建设，尤其是在中国加入WTO后，国内市场向国外企业开放，国内企业的竞争压力骤然增大，由此产生的困难迫使国内企业不得不发展相适应的预算管理理论，在企业的实际经营中，不断提高自己的预算管理水平，控制生产成本，不断提高利润率，推动企业不断向前发展[18]。我国在政策方面相继发布一些文件和制度[19]。如国家经贸委发布文件《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范试行》，明确要求企业应实行预算管理制度。这标志着预算管理的方法已在我国得到认可，进入到了理论规范和实践提升的阶段。2010年财政部等五部委联合发布的《企业内部控制应用指引》中第2号指引《发展战略》中明确规定企业应当编制全面预算，更单独以第15号指引《全面预算》突出预算管理在企业内部控制中的核心地位。（三）国外相关研究综述1.预算管理的早期形成时期。18世纪西方国家进入了全面预算时代。由于工业革命兴起，生产力迅速提高，欧美国家需要对政府各部门的开支进行全面预算管理，以此来适应这个生产力急速发展，社会财富快速膨胀，税收不断扩张的时代。19世纪初，美国最早将预算作为管理手段应用于企业广告费用的分配上，1911年科学管理之父泰罗创建了“科学管理”学说，这是人类历史上第一次在管理实践中使用科学的方法，在降低企业成本，提高生产效率进而扩大企业利润，发展再生产等方面起到了重要作用。而英国、德国、日本的部分企业开始效仿和采用。1922年，美国著名学者麦金西出版《预算控制论》一书，这是美国首部对预算控制进行全面阐述的著作，标志着企业预算管理理论形成的开端[20]。在20世纪30年代后，预算管理受会计理论和其他管理思想的影响，在管理方法、理论方面得到一定发展[21]。2.预算理论的发展时期。20世纪50年代至20世纪80年代，第二次世界大战后，和平和发展逐步成为当代世界的主旋律。学者们将重点放到现代科技发展与生产社会化方面，出现了很多企业预算管理方法。如威茨曼(1976)根据数学期望理论，提出报酬计算模型，证实可以有效减少下级瞒报业绩的情况。PETER(1970)将该理论广泛应用于企业中，效果极佳。80年代初期，美国出现停滞问题，Kaplan教授和Cooper教授提出作业成本制度（ABC），一定程度上解决了在信息不对称情况下的成本扭曲问题[20]。3.预算理论成熟时期。信息时代的到来，企业预算管理理论也进入成熟时期。企业管理开始采用战略理念，其中卡普兰和诺顿(1992)提出的平衡计分卡理论，该理论预算编制从财务、流程、学习等方面出发，使企业保持良好的业绩，弥补传统财务评价的缺陷，并且不同于传统预算理论以利润为基础编制的要求。欧洲学者弗雷泽则提出了预算超越预算观念，弗雷泽认为市场环境是处于不断变化中的，因此事前对公司的生产和经营活动进行预算管理是十分不合理的，预算管理不能预测到后续的市场变化。然而众多学者攻击弗雷泽，认为其学术观点没有合理依据和实证证据，绝大部分学者仍然认为企业的预算管理是企业经营的重要组成部分，预算管理理论的研究和应用有助于企业实现其战略目标和进一步深入发展[19]。三、海南中小企业预算管理现状及存在问题（一）L公司简介L公司是海南省中小企业，成立于1963年的文化传播演艺有限公司，2012年完成转企改制，注册资本50万元人民币，人员规模约40人，所属地区是海南省儋州市，目前属于成长阶段的中小企业。L公司作为一个专业的文艺团队，曾为海南省儋州市的文化艺术的发展做出过卓越的贡献。主要职能：负责文化艺术、演出、创作剧目等工作；负责文化下乡、重大活动、节日庆典等演出活动；负责发展本土特色文化艺术为宗旨，立足于本土民族文化的挖掘和地域特色文化品牌的打造，创作演出优秀民族歌舞剧目。（二）海南中小企业预算管理现状海南中小企业大都是管理流程简单，L公司是海南中小企业的一个缩影。组织结构简单，生产规模小，投入成本低，员工人数少，经营灵活，所有权和管理权不分离，资金来源一般是企业内部留存收益、自有资本，或是靠财政拨款，资金大多不足，筹资困难，周转能力弱，市场拓展和市场竞争力不强。投资管理很少开展长期投资，主要是以短期投资为主。由于企业规模小，财务管理仅由一名会计负责，而其未接受过系统预算管理知识学习。在资金的使用上，缺少计划性，存在现金流不足或闲置的情况。L公司是以事业单位和企业制两种体制并存，长期依赖财政拨款扶持，难以突破传统的“保护和约束”体制；其次，市文化市场底子薄、基础较差，设备老旧；主要以公益性演出为主，商演比例过低；加之三年疫情影响，导致艺术创作和表演人才的严重流失，艺术创作能力基本丧失，市场运营能力消失殆尽，诸多原因，目前单位处于负债运营状况，面临着严重的生存和发展危机，使得预算管理的效果不是特别理想。目前公司的预算管理制度方面，只有年度资金预算管理制度，而月度资金预算管理制度、预算管理实施办法等方面空白，预算管理以旅文局为主导，其他业务系统不同程度参与。（三）海南中小企业预算管理存在问题1.治理体制不完善。预算管理制度是企业建立健全内部控制制度的重要组成部分，是各目标中心预算执行的标准和考核奖惩的基础[20]。海南中小企业大部分管理流程简单，管理权和所有权未分离，组织方式简单，导致在经营管理和决策上有很大的随意性，甚至存在只有预算编制，而没有预算管理过程。也没有建立包括组织、流程、方法、工具、数据等在内的预算管理制度，预算的执行缺乏必要的权威性指导意见和依据。L公司是以事业单位和企业制两种体制并存，2012年完成转企改制，但至今仍保留事业单位体制的习惯，企业内部环境基础比较薄弱，管理者缺少必要的财务知识，也缺少企业经营理念。目前公司的预算管理制度方面，只有年度资金预算管理制度，而月度资金预算管理制度、预算管理实施办法等方面空白。由于缺乏完善的预算管理体系的指导与制约，长期的预算管理水平低下，导致海南中小企业的预算管理问题频发，不能很好控制企业成本和提高经营效益，长期以往不利于企业的可持续经营发展。2.预算管理机制不健全，缺乏预算管理人才。由于海南中小企业规模小，财务人员权责不清晰，往往会计和出纳等事项一人包办，甚至出现任人唯亲，有管理者的亲戚、朋友负责，而大部分人没有经过系统的预算管理知识学习，导致无法真正在企业中实现开展预算管理的工作。L公司的财务部门结构十分简单，只有一名会计，负责统计全年的财务报表。该会计并非专业学习预算的财务人员，对预算的理解认知模糊，且由于人力有限，工作量大，降低了预算管理的执行效果，更加无法帮助企业实施有效的经营策略。面对市场的不确定因素，同样无法做出科学合理、具有前瞻性的预算评估。由于海南中小企业缺乏专业的预算管理人才，导致企业对市场情况把握不准确，对相关的要素如市场条件、政策法规、成本费用等变动因素考虑不到位，以至于后期企业很难根据预算完成年度目标[21]。3.发展资金严重不足。海南中小企业规模小，启动资金少，市场竞争力不强，资金周转能力较弱，而资金一般是企业内部留存收益，外部融资少。预算管理在开展过程中，需要专业的预算管理人员、需要专业的软件工具和管理系统，这些都需要资金的投入。L公司作为文艺团队，主要以公益性演出为主，商演比例过低，导致收益减少，只能长期依赖财政拨款，导致艺术创作和表演人才的严重流失，艺术创作能力基本丧失，市场运营能力消失殆尽，以致企业面临着严重的生存和发展危机，因此，能分给预算管理的份额是少之又少。发展资金不足，严重阻碍了海南中小企业的预算管理投入，缺乏体系完整的战略目标，预算编制不科学，企业前进方向模糊，最终将影响企业的正常运营[22]。4.预算执行缺乏监管。预算管理中的执行监督应该对重要预算事项实施实时监督，应做到对预算目标层层分解，落实到位，严格对照年度、月度预算目标予以监督管理，不能随意变更预算指标和实现的时间，应最真实地反映企业的阶段和整体经营成果[23]。部分中小企业寅吃卯粮，对既定的预算项目和时间指标人为调整，把不该发生的支出提前列支予以合理化，把未能达成的目标预算延后，导致不能真实反映企业真实情况。L公司在文艺作品创作过程中，对各种成本和支出指标的控制不力，导致成本超支。L公司没有根据自身发展的实际情况建立合适的管理监督制度，各部门各层级责任划分不明确，无法对预算的全过程进行实时监督。预算是企业一定时间内经营情况、投资情况、财务情况的预测，而海南中小企业对预算只关注编制，不重视执行，更缺乏监督，一旦预算编制完毕就束之高阁，不对比分析预算与实际差异的原因，则不能有效改善和调整预算管理反映出来的问题。5.预算考核不力，形同虚设。绩效考评是全面预算管理中最重要的环节，缺乏绩效考评机制对预算执行部门的约束，将直接影响到预算编制的执行。其次，即使制定了绩效考评指标，也存在指标评价不科学、评价不全面的问题。L公司2012年已完成转企改制，但企业仍然保留事业单位的体制模式，员工只以完成演出任务为宗旨，对于预算的考核并不重视，未设定与之相适应的考核激励机制。对于积极完成节目创作与编排预算的员工，没有奖励，对于超时或超资的部分，没有惩罚，久而久之，员工懈怠。大多数海南中小企业还没有形成定期的预算考核和激励机制，企业设定的考核不能够直接与部门或者个人挂钩。一些企业虽然制定了预算相应的考评方式，但考核的标准不统一或是比较模糊，缺乏科学性和权威性，在执行过程中无法做到铁面无私，往往碍于人情，将应进行惩罚的未进行落实，使考核机制流于形式。长此以往，不能够有效提高员工的工作积极性，甚至挫伤部分绩效较为突出部门的积极性。四、海南中小企业预算管理存在问题分析（一）预算管理体系不完善随着中国经济发展繁荣，大型企业率先实施预算管理，并逐渐形成相适应的管理体系，而中小企业虽然了解并知晓预算管理的重要性，但在应用过程中，缺乏资金和技术的支持。L公司2012年完成转企改制，由旅文局统筹管理该公司，但由于缺乏财力、物力以及人力等资源的加持，导致财务预算管理体系仍旧不完善。预算管理制度方面，只有年度资金预算管理制度，在预算编制、执行和监管细则等方面空白,没有建立起包括组织、工具、方法、流程、数据等在内的预算管理制度。预算编制中，没有将企业的经营目标与市场情况相结合，导致预算编制工作落后。企业在预算管理过程中，也仅是对现有的财务数据进行处理，而忽视了部门及岗位职责的划分问题，没有专门的预算管理部门，导致缺乏科学管理。海南中小企业虽然进行了预算编制，但管理体系不完善，尤其缺乏明确的目标导向，导致预算管理相关协调、执行不到位，沟通效率低，信息分散化和不对称，监督工作滞后。同时也因为企业的财力、物力、人力资源有限，预算管理水平低下，缺乏健全的预算管理制度和科学的、行之有效的预算控制的机制，严重影响了预算管理工作的开展。另外，由于企业的控制纠偏措施不够健全，很难及时纠正，从而导致了预算超支、预算编制执行受阻，预算管理体系制度如同虚设，对于企业资金的收支情况企业很难有效地控制，进而使管理者在管理公司的过程中缺乏整体考虑。（二）预算管理意识不强领导者的战略思维是公司生存与发展的根本，而财务预算则是公司实施发展计划的重要手段[24]。事实上，在制定公司战略目标时，财务预算是最容易被忽略的环节，在落后预算管理观念的影响下，管理者工作重心偏差，公司管理制度未能得到及时更新，导致企业难以适应当下市场形势，工作效率降低，直接阻碍了公司的进步。L公司规模小，财务管理只有一名会计承担，负责统计全年的财务报表。该会计并非专业学习预算的财务人员，对预算的理解认知模糊。此外，预算管理并非仅仅是财务部门的工作，而是多个部门协助全员参与的工作。但公司的预算管理方案仅由会计制定，其他部门不参与，容易导致预算编制失真。由于人力有限，工作集中在一个人身上，降低了预算管理的执行效果，更加无法帮助企业实施有效的经营策略。面对市场的不确定因素，同样无法做出科学合理、具有前瞻性的预算评估。海南中小企业往往缺乏精通企业预算管理的人才，常常将预算管理人才与财务人员混为一谈。企业的财务人员知识结构比较单一，不仅缺乏成长性的思维，还缺少大局观以及战略思维。而员工专业素质较低，缺乏对预算制度和编制的系统了解，导致了公司预算编制不够科学，对财务预算的总体控制能力较差，仅仅把它作为领导布置的一项任务，认为与预算有关的工作都交给财务部，忽视了与其他部门之间的联系，对预算报告的不精确性，给预算编制带来了困难，也会影响到预算的精确性，导致财务预算管理工作编制和执行效率较低。（三）预算监管存在漏洞中小企业的财务预算管理监督体系大多是简单且不完善的，导致这些财务管理制度可能流于形式。比如，L公司在文艺作品创作过程中，对各种成本和支出指标的控制不力，导致成本超支。此外，L公司没有根据自身发展的实际情况建立合适的管理监督制度，各部门责任划分不明确，无法对预算的全过程实时进行监督。由于缺乏责任感，监督方式单一，没有很好的监督效果，导致了既定的预算并没有得到有效的落实，同时，公司的预算反馈机制也不完善，使得财务预算管理部门很难根据实际情况，及时调整预算制度和公司的实际经营活动，最终影响了财务预算管理的预期效果。海南中小企业的管理层大多将预算管理工作分配至财务部门，由财务部门牵头，其他各个部门完成预算编制，再汇总上报至管理层。但由于预算监管的疏忽，导致过程中产生的问题，也未采取措施，缺乏有效的监督机制。一旦出现问题，互相扯皮，最终也流于形式。大部分企业为结果论，关键指标单一，执行过程未能与问责、惩处相结合。即使建立了考核机制，也缺乏动态、持续的监管，特别是关键岗位的考核力度不够，容易激化部门间矛盾[7]。（四）预算考核激励机制不健全预算考核机制是实现对企业预算管理工作效果合理评价的主要依据，健全的财务预算评估考核体系，既能推动财务预算管理体系的落实，又能保障财务预算绩效与评价的有效性，一些奖励措施甚至可以提高员工的工作热情[3]。但是，L公司在进行具体的财政预算管理时，预算考核标准是不完善的，考核带有强烈的主观因素，不能调动员工的积极性和帮助员工认识到工作中存在的问题，难以发挥绩效管理应有的作用。再加上奖惩机制的不完善，考核结果对员工没有产生任何的影响，影响员工积极性的同时在一定程度上阻碍了公司凝聚力和向心力的形成，也会影响到员工的团结与合作，进而降低工作的效率与质量。海南中小企业的预算考核可能没有，或者有设定考核，但不能做到一以贯之。在企业现有的预算管理考核机制不完善的情况下，很难将考核评价的最终结果作为企业优化预算管理工作的主要依据。企业设定的考核不能够直接与部门或者个人挂钩。考核的标准不统一或是比较模糊，缺乏科学性和权威性，既不能够有效提高员工的工作积极性，甚至挫伤部分绩效较为突出部门的积极性。（五）缺乏有效的风险评估机制很多企业在财务预算管理过程中，缺乏相应的风险管理及控制机制，导致难以快速反应识别企业所面临的流动性风险[7]。L公司由于体量小，其预算部门不具备精细的绩效评价指标，不能最大限度地优化绩效考核环境，对后续的绩效考核等工作产生一定的影响，从而加大了公司的经营风险。另外，无论是管理层还是财务部门，认为有政府在背后支撑，缺乏对风险的认识，在发生财务缺陷时缺乏有效的对策，导致了公司财务预算管理的有效性不断下降。海南中小企业规模小，资金有限，抵御风险的能力较弱，加之管理人员素质不高，风险意识较弱，缺乏科学有效的风险评估机制。因此，企业在发展过程中，往往容易忽略一些潜在的风险因素，如技术创新能力不足、企业管理方式落后、经营管理人员素质不高、应收账款或存货过多、经营管理不善导致资金周转困难等等。这些风险因素一旦发生，将会对企业的发展产生很大影响。五、解决措施（一）制定合理的预算管理制度当前，预算管理是一种科学的企业管理模式，通过整合企业资源，过程监管，控制支出、预测现金流量和利润，帮助企业实现战略目标。而制定合理的预算管理制度体系是企业财务预算管理工作开展的基础[5]。L公司需要建立一个独立的预算管理委员会，制定长期和短期的预算目标；预算编排并执行；引入专业的预算管理人员，优化公司投资管理制度，帮助建立健全的预算管理程序，确保预算管理制度化、标准化，并严格按照会计核算的原则和方法进行，对公司经营活动的有效约束与管理；避免不必要的支出，降低公司的经营成本；以市场为基础，结合市场变化情况，科学调整财务预算管理制度，建立多样化的预算目标机制，在资金利用上以及工作编排和投资选择上，能够始终保持和公司发展目标在同一水平线上，防止财务预算与公司的实际发展脱节，使其更好地适应不断变化的市场环境，为其稳定的发展创造有利的条件；提高公司风险管理水平，通过风险评估、分级，编制综合风险管理制度，明确公司的风险管理组织结构、分工职责、管理流程和风险管理报告系统。海南中小企业要想实现从传统预算编制向全面预算编制转变，就应建立完善的预算管理体系，把握“以企业的战略管理规划为目标导向，以企业价值为出发点”的全面预算总原则，在总原则的导向下开展全面预算编制工作。（二）增强预算管理意识为了使海南中小企业在新的历史条件下能够更好地适应新时期发展要求，必须加强财务预算管理，增强员工的财务预算管理意识。L公司可以聘用专业的预算管理人才或对现有员工进行专业性培训，以确保财务人员可以掌握较多和财务相关的理念，不断提高财务人员的综合素质，保障预算管理工作科学、有序发展。同时公司还需要强化其他部门员工自身的综合素质。培训的内容包括：公司目前的经营管理情况、财务内部控制制度和内部审计等。通过培训让员工对财务内部控制制度有了充分的了解，就促进其真正落实到行动上来。最后，要发挥企业领导在财务内部控制中的带头作用。只有领导重视了内控制度，并以身作则执行内控制度，才能让员工从内心里真正认可内控制度的价值和意义。所以企业应加强对领导和管理层的教育，使其重视内控制度的建设。只有企业内部所有员工都能充分认识到内部控制制度的重要性，并从内心里真正认可其价值，内部控制制度才真正发挥作用。海南中小企业要把培训作为一项长期的任务来抓，同时加强各相关部门之间的相互协作，确保财务预算的精确度，使会计信息更加全面、可靠，并且能够及时的将有关的信息反馈给财务部门，为后续预算编制的开展提供支持，唯此才能提高财务管理水平，才能更好地为企业创造财富[9]。（三）加强预算监督力度现代管理的基本趋势是重视人的发展和管理，因此，海南中小企业在预算管理中要规范财务人员的行为，建立责权利相结合的运行机制[4]。结合L公司的经营特点和经营实际，通过企业管理层的监管，落实公司财务预算管理体系，并建立科学和易于实施的监督与制约机制。要建立科学的评价内容和标准，包括事前管理、事中监测以及事后评估等三位一体全过程的监督管理。明确各部门的责任，包括明确预算管理的责任调整人员、执行负责人和监督负责人，明确各负责人的责任与权限，通过制定绩效考核方案和预算执行标准来督促责任人恪尽职守等。对于每一笔经费的使用都要登记、核对，并根据实际情况阶段性调整计划，合理利用资源，防止出现资金外流等问题，确保业务部门所开展的预算活动能够得到约束。通过过程监控，实时掌握资金的使用进度，避免资金随意使用等各类风险问题，使资金得到高效使用[23]。此外，海南中小企业还需要建立起内部财务信息公开制度，使广大员工都能够了解企业的财务状况以及生产经营情况。中小企业要通过建立起科学、完善的会计信息系统来提高对会计信息资料进行处理和分析的效率和水平。同时还要加强对会计人员职业道德规范建设，为会计人员建立良好的职业道德氛围。（四）完善相关考评体系和奖惩制度完善相关考评体系和奖惩制度能够促进预算考核与业绩考核的有机结合，有利于预算考核指标内容的健全完善，通过系统化的考核、评价,能够促使各个部门认真执行预算，最终彻底完成财务预算管理工作，保证企业长远战略目标的最终实现[8]。L公司应基于自身发展实际及远期发展规划上，结合预算执行考核情况，制定科学合理的绩效考评体系，建立绩效考评制度，并制定预算跟踪和问责制度。管理者应根据具体的实际情况，对绩效进行全面的评估，奖勤罚懒，预算完成结果的激励机制与绩效评价紧密挂钩，标准统一，严格执行，依据市场经济规律，付出和回报得当，预算管理与绩效相融合，公开公平公正，员工的付出才能长久，员工为企业奉献才智的行为更能得到强化，管理制度就更有效，预算管理更能取得良好的效果。而对于评价体系中具体指标的设置，主要考虑定量和定性相结合，以预算指标、财务指标与非财务指标为标准，制定适合各职能部门业务特点的预算评估指标等级划分依据和标准。在合理设置各项预算考核指标的权重分配之后，基于明确的评分标准来对各个部门的得分情况进行计算，将计算得到的结果与评分绩效表中的标准进行对比分析，从而发挥预算考核的实际作用。此外，对于预算考核制度的健全完善，应建立在明确定义全面预算、企业战略规划以及业绩考核三者之间关系的基础上，提升员工对于预算管理的认识。在必要的情况下，可以建立专业的全面预算考核组织机构，让该组织机构的人员能够针对企业预算的各个部门，将工作的重点放到职能部门相互间的沟通和协调上，从而有效确保预算工作开展的实际效果。（五）实现精细化管理，提高预算风险对应水平当前，随着企业间的激烈竞争，以往粗放式的预算管理方法已难以适应企业的发展，特别是海南中小型企业，必须通过强化对效益模型的运用，使之与市场的发展相适应[7]。在实施精细管理的过程中，L公司应综合考量，把年度的计划进行科学的分解，并把它具体到各部门，以确保各部门的财务管理水平。在当今市场经济中，由于市场机制的作用，任何市场主体的利益都具有不确定性，因此在预算管理过程要树立风险意识，要求财务预算人员建立健全风险评价体系，掌握企业的资金流动情况，确保预算体系与公司的发展状况相适应，在面对多变的市场，可有效预测和规避风险，做出科学反应。同时，通过加强风险控制，可以更精确地预测公司的发展趋势，掌握市场动态，保证公司经营平稳，最终达到精细管理的目的。海南中小企业只有重视防范和控制经营风险，建立有效的风险评估机制，才能提高自身的竞争实力和发展潜力，进而有效防范和控制企业经营中可能出现的各种风险。六、结论预算管理是中小企业运营发展重要组成部分，凡事预则立，不预则废。针对中小企业预算管理过程中管理体系不完善、意识不强、监管存在漏洞等问题，应予以重视。企业管理者需结合自身的经营发展和战略规划，加强对于财务预算管理的重视，建立健全管理制度、完善相应激励机制、规避风险、提高资金利