2015-高级人力资源管理师培训-培训与开发

高级人力资源管理师培训之

培训与开发主讲：常冬梅第三节创新能力的培养23第四节职业生涯的管理4第二节企业培训文化与成果的转化第一节培训开发体系设计与运行

第一单元员工培训开发体系的构建第二单元培训开发的运行模式第一单元员工培训开发系统的构建员工培训开发系统的总体构成一、企业培训开发体系的一般构成1.培训管理体系2.培训课程体系3.培训实施体系第一单元员工培训开发系统的构建员工培训开发系统的总体构成二、战略导向培训开发体系的特征战略为导向的培训与开发系统，作为人力资源规划重要的系统解决好两方面问题：1.从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡2.最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断增强企业人力资源的核心竞竞争力。第一单元员工培训开发系统的构建员工培训开发系统的总体构成二、战略导向培训开发体系的特征1.从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要2.以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3.注重关键岗位人员。稀缺人才的培训发展问题4.满足培训需求多样化、层次化的要求5.避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础6.培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用[能力要求]一、员工培训开发体系的构建方式二、培训机构设置与管理体系设计三、战略导向培训配套体系建设四、实现培训工发战略的保障措施一、员工培训开发体系的构建方式

（一）结构化体系的构建一般构成：培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系步骤：1.岗位分析，职业化的专业知识和专业技能2.企业的发展和竞争战略，考虑与之相关的培训管理体系工作重点3.分析组织流程改造所涉及新的技术领域、工艺技术，并确定培训课程（二）过程培训体系的构建1.确定培训需求2.设计和策划培训3.提供培训4.评价培训结果第一单元员工培训开发系统的构建培训开发需求分析与预测需求动议确认需求制定企业员工培训开发规划设计培训开发课程时空方式方法选择设施设备资源配置选定师资教材课件确定组织机构主管实施员工培训开发规划落实时间地点核定培训经费保障资源配置组织运行监控实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果应用反馈实施员工培训开发规划全面总结信息存储滚动发展需求分析策划培训实施培训评估反馈系统二、培训机构设置与管理体系设计

（一）培训管理机构的完善---P216（二）培训管理体系的健全—是培训体系设计与实施的关键和重点1.企业培训的组织体系2.培训激励体系3.培训制度体系4.培训经费管理体系第一单元员工培训开发系统的构建三、战略导向配套体系建设

（一）培训制度体系建设（二）战略导向的企业文化体系建设（三）战略导向的后勤支撑体系建设第一单元员工培训开发系统的构建四、实现培训开发战略的保障措施

（一）文化保障（二）制度保障（三）组织保障（四）人员保障（五）风险防范

（六）效果保障第一单元员工培训开发系统的构建一、培训与开发运行模式内在结构二、培训与开发运行模式的特点三、培训与开发运行模式类型第二单元企业培训与开发运行模式一、培训与开发运行模式内在结构两大核心、三个层面、四大环节1.基于战略的职业规划2.制度层、资源层、运营层3.培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估第二单元企业培训与开发运行模式二、培训与开发运行模式特点1.注重激发员工学习主动性2.强调以“人”为本3.重视提高人的胜任能力培训4.着眼于实施的经济效益第二单元企业培训与开发运行模式第二单元企业培训与开发运行模式三、培训与开发运行模式的类型传统模式新模式第二单元企业培训与开发运行模式三、培训与开发运行模式的类型1.咨询型模式2.持续发展型模式第二单元企业培训与开发运行模式（二）培训与开发的新模式1.系统型模式制定培训政策确定培训需求制定培训目标和计划实施培训计划对计划的实施评估审核第二单元企业培训与开发运行模式（二）培训与开发的新模式2.阿什里德模式---P222（1）离散阶段（2）整合阶段（3）聚集阶段一、培训与开发运行模式设计二、企业大学模式构建第二单元企业培训与开发运行模式

能力要求第二单元企业培训与开发运行模式一、培训与开发活动的结构化设计（一）培训与开发活动结构化设计核心活动、支持活动、管理活动第二单元企业培训与开发运行模式一、培训与开发活动的结构化设计（二）培训效果与效率诉求下的培训活动分解（发展过程分解）第二单元企业培训与开发运行模式一、培训与开发活动的结构化设计（三）培训与开发运行的最佳模式P226核心因素和补充因素为取得最佳效果，在一个培训周期的各项活动地，记住以下要点：（1）在任何情况下，都需要培育组织的培训文化（2）培训者应该积极提高开发部经理的责任感和反应能力（3）培训者应该明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献。。企业性战略性集成性自主性针对性第二单元企业培训与开发运行模式二、企业大学运行模式的构建（一）企业大学构建要求第二单元企业培训与开发运行模式二、企业大学运行模式的构建（二）企业大学组织架构1.企业大学校长或企业的首席学习官（CLO)承担整合学习资源、引领企业变革的任务—P227帮助首席执官司制定公司有关教育战略和目标，并转为具体的教育和培训;负责领导力培训;为全体的员工成长与发展提供培训;为客户的管理人员进行培训;各业务部门介绍最佳实践.公司举措以及学习经验;传播公司文化与价值观。第二单元企业培训与开发运行模式二、企业大学运行模式的构建（二）企业大学组织架构2.教学研究部担任变革领导者的角色。3.培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求、及个人需求进行调研和分析，选择相应的学习方案，并做出短期与中长期的培训规划。.项目管理部与教育实施部主要承担方案实施的职责。培训中心实施对培训效果的转化的评做与跟踪，并反馈给选择者与设计开发者。---P22764独立学院。第二单元企业培训与开发运行模式二、企业大学运行模式的构建（三）企业大学创办定位按开放程度：1.内向型企业大学2.外向型企业大学第三节创新能力的培养23第四节职业生涯的管理4第二节企业培训文化与成果的转化第二节企业培训文化与成果的转化

培训文化的含义及其功能培训文化的发展过程学习型组织第一单元企业培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能—p2289个功能二、培训文化的发展过程进入发展阶段的重要标志发展阶段1.企业是否真正拥有了对现代培训理解与认识2.企业是否真正拥有了自己行之有效培训规划与实施计划3.企业是否真正有有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练线路训培现场试点

培训流程图含义—P230特征

1、愿景驱动2、由多个创造型团队组成3、自主管理的扁平型组织4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡6、领导扮演新角色7、善于不断学习8、具有创造能量二、学习型组织（三）学习型组织的功能促进探讨和对话创造不断学习的机会促使成员迈向共同愿景建立学习及学习共享系统鼓励共同合作团队学习使组织与环境相结合社会组织团体个人【能力要求】学习型组织的构建组织学习力的培养第一项修炼：自我超越第二项修炼：改善心智模式第三项修炼：建立共同愿景第四项修炼：团队学习第五项修炼：系统思考彼得.圣吉共同愿景自我超越团队学习改善心智模式系统思考向上张力基础亡羊补牢的故事从前有个人，养了几只羊。一天早上，他去放羊，发现少了一只。原来羊圈破了窟窿，夜间狼从窟窿里钻进来把羊叼走了。邻居劝告他说：“赶快把羊圈修一修，堵上那个窟窿吧。”他说：“羊已经丢了，还修羊圈干什么呢？”他没接受邻居的劝告。

第二天早上，他去放羊，发现又少了一只。原来狼又从窟窿里钻进来把羊叼走了。他很后悔，不该不接受邻居的劝告。他赶快堵上那个窟窿，把羊圈修得结结实实的……二、组织学习力的培养影响组织学习的要素1、对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物的认知程度，掌握认知能力3、对信息的传递速度，沟通是否畅通4、对变化的调整能力，应变是否及时第二节员工培训成果的转化一、培训成果转化的含义

将培训中所学到的知识.技能和行为等内容应用到实际工作去的整个内容。第二节员工培训成果的转化二、促进培训成果转化的组织学习理论---组织学习理论1.鲍尔.沃尔纳的学习型组织五个阶段模型.2.约翰.瑞定的“第四种”模型3.彼德.圣吉学习型组织的“五项修炼”第二节员工培训成果的转化1.组织持续学习的文化因素—P237（1）培训需求的组织分析（2）多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能（3）将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中。2.组织持续学习文化的层次结构(二）组织中的持续学习【能力要求】第二节员工培训成果的转化1培训能力（1）学习能力（2）培训动机（3）自我效能2自然遗忘3转化的四个层面（1）依样画瓢（2）举一反三（3）融会贯通（4）自我管理第二节员工培训成果的转化（一）基于受训者层面的分析工作环境对培训成果转化的影响组织转化氛围感知的测量实践机会测量基于工作环境层面影响—P241第二节员工培训成果的转化第二节员工培训成果的转化1.学习型组织2.知识管理（三）基于组织层面的分析第二节员工培训成果的转化二、构建培训成果的转化机制（一）转化环境和条件创造子机制（二）培训与激励子机制1.要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。2.要激发受训者学习热情并增强受训者的培训转化的信心。3.要做到每次培训转化效果的反馈工作4.企业建立技能工资体系。（三）反馈与考核子机制1.培训行动计划2.使用绩效辅助物3.建立培训后员工交流联系网络第二节员工培训成果的转化（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用—P245（二）通过激励强化受训者的学习动机1.运用激励强化理论，促进培训成果转化（1）运用目标设置理论（2）运用期望理论（3）运用需求理论2.采取有效措施促进受训者的配合（1）分析确定培训对象（2）受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机（3）受训者自我学习基本技能（4）培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升挂钩。。（5）员工技能指导融进培训计划中（6）培训前印发资料三、促进培训成果转化的策略第二节员工培训成果的转化（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境1.发挥人力资源管理部的督导与推动作用2.提高管理者的支持程度3.培训应用所学技能的机会4.建立受训员工联系网络5.建立一对一的辅导关系三、促进培训成果转化的策略第二节员工培训成果的转化（四）对培训效果及时跟踪调查

（五）开展培训全过程沟通1.培训前的沟通2.培训期间的沟通3.培训后的沟通三、促进培训成果转化的策略第三节创新能力的培养23第四节职业生涯的管理4第二节企业培训文化与成果的转化第三节创新能力培养第一单元思维创新第二单元方法创新创新能力的含义常见的思维障碍发散思维和收敛思维想象思维与联想思维逻辑思维和辩证思维第一单元：思维创新创新与创造创新能力一、创新能力的含义二、常见的思维障碍发散思维类型逆向思维颠倒思维横向思维思维指向相反作用不同与收敛思维的区别三、发散思维与收敛思维碍逆向思维法横向思维法颠倒思维法与收敛思维的区别思维指向相反作用不同三、发散思维与收敛思维碍想象思维联想思维有意想象无意想象接近联想对比联想相似联想共同点：非逻辑式可借助形象展开互为起点区别：表象范围不同操作过程不同能否超越现实能否再生四、想象思维与联想思维碍违纪开车在美国城市街道的交叉路口上，明文规定着，有步行者横过公路时，车辆就应停在人行道前等待。可是偏偏有个汽车司机，当交叉路口上还有很多人横过马路时，他却突然撞进人群中，全速向前跑。这时旁边的警察看了也无所谓，并没有责怪他。你说这是为什么?答案：你一定想，车开进了人群，会出人命的，警察怎么这么不负责。可是题中并没有说汽车司机开着车呀!在日常生活中，提到汽车司机，人们的头脑中就会出现司机驾驶着汽车的形象，所以，好多误解是我们没有认真看题的结果。汽车司机步行也是可以的，如果他步行着走进人群，全速向前跑，警察当然不会管了。想象思维无意想象有意想象：再造型，创造性，幻想性抑制想象思维的障碍环境心理智能五、想象思维与联想思维联想思维：接近联想相似联想对比联想因果联想想象思维与联想思维的异同五、想象思维与联想思维共同点区别五、想象思维与联想思维

一位缺衣少食、无依无靠的贫苦妇女，无意中救了一个妖怪。妖怪为了报答她，提出可以满足她的三个心愿。但有一个条件：无论提出什么要求，她的仇人都将得到她所得到东西的一倍。于是，妇人首先向妖怪提出了两个心愿：第一是要一笔钱，第二是要一栋房子。这样，她的仇人便得到了两倍于她的财产。在得到了维持生计的东西后，妇人又提出了第三个心愿：

猜一猜把我吓个半死！逻辑思维作用局限性辩证思维作用逻辑思维与辩证思维【能力要求】发散思维训练收敛思维训练想象思维训练联想思维训练逻辑思维训练辩证思维训练材料性能形态位置数量选择方式方法二、发散思维的训练时间管理？怎样做才是女神？二、收敛思维的训练无意想象训练再造想象训练创造性想象训练幻想性想象训练三、想象思维的训练---P260空间接近联想时间接近联想外形相似联想意义相似联想对比联想因果联想四、联想思维的训练---严格遵循逻辑法则结合案例，深思熟虑熟能生巧，举一反三五、逻辑思维的训练---普遍联系正反两方面长远和当前具体矛盾具体分析抓住主要矛盾发展的眼光集思广益综合分析……六、辩证思维的训练---第二单元方法创新设问检查法智力激励法智力激励法基本原则：自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人组织形式：主持人参与人记录员和会址【能力要求】设问检查法组合技法逆向转换型技法分析型技法智力激励法设问检查法奥斯本核表法5W1H法和田十二法由美国学者奥斯本发明的检核表法又称设想提问法或分项检查法。所谓“检核表”，是人们在考虑某一问题时，为了避免疏漏，把想到的重要内容扼要的纪录下来，制成表格，以便于以后对每项内容逐个进行检查。奥斯本检核表法包含以下九项内容：（1）“有无其他用途”。（2）“能否借用”。能否借用其他的、过去的或被人的经验。（3）“能否改变”。能否改变形状、颜色、运动、声音、气味、样式和类型等。（4）“能否扩大”。能否增高、增大、增厚、增加材料，延长时间，或提高频率、增大幅度等。（５）“能否缩小”。即是否可以缩小、微型化，是否可以分割，或做到浓缩、更低、更短、更轻或更加省略等。（６）“能否代替”。即是否可以采用其他材料、其他素材、其他制造工序或其他动力，或选择其他场所、其他方法或是其他音色等。（7）“能否调整”。即是否可以重新排列，替换要素，调整比例，改变顺序、布局，置换原因和结果，改变步调等。（8）“能否调整”。即是否可以颠倒，正负替换，或改换方向等。（9）“能否组合”。即是否可以组合、统一。奥斯本检核表法的特点：逐一提问思考是一种强制性有序型技法，有利于突破不愿提问的心理障碍逐一提问思考是一种发散性思维和收敛性思维相结合的思维方式。提供了创造创新活动最基本的思路，使创造者集中精力朝着提示的目标进行有序的思考。组合技法主体附加法二元坐标法焦点法形态分析法分析列举型技法特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法智力激励法准备阶段热身活动明确问题自由畅谈加工整理逆向转换型技法：主要是以逆向思维的方式进行创新，常用的是缺点利用法。实施步骤如下：探寻事物可以利用的缺点；透过现象，认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的可以利用的基本原理，或表现为缺点的现象本身的特性、行为、作用过程等；根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。逆向转换型技法2025年1月5日分析列举型技法特性列举法：美国布拉斯加大学教授克劳福特发明。通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。步骤如下：将对象的特性或属性全部写出来，与整体的关系如何都列举出来，列成表；创新能力培养从三个方面进行特性列举：名词特性、形容词特性、动词特性；在各项目下使用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案。提出方案并对方案进行评价讨论，使产品能符合人们的需要和目的。创新能力培养缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法；直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷，提出改进方案，简便易行。具体步骤如下：尽量列出事物的缺点，需要时可事先广泛调查研究，征集意见。搜集缺点的常用方式有：会议法（］-10人，1-2小时）、用户调查法、对照比较法。将缺点加以归类整理；针对所列缺点逐条分析，研究其改进方案或能否缺点利用，化弊为利。创新能力培养希望点列举法：通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。具体步骤如下：对现有的某个事物提出希望。搜集希望点常用方式有：书面搜集法、会议法、访问叹华发等。评价所产生的希望，找出可行的设想；对可行性希望做具体研究，并制定方案、实施创造。创新能力培养成对列举法：把任意选择的两个时相结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。具体步骤如下：列举，把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来；强迫联想，任意地选择其中两项依次组合起来，想象这种组合的意义；对所有的组合作分析筛选。创新能力培养第三节创新能力的培养23第四节职业生涯的管理4第二节企业培训文化与成果的转化1、组织的职业生涯管理2、职业生涯规划前期准备3、员工职业生涯规划设计4、分阶段的职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理的概念组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分发掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。是企业将个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面分析的基础上，通过职业生涯设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。

组织的职业生涯管理职业生涯管理个人的职业管理与组织的职业管理密不可分，相互呼应，相互作用；如果二者的计划相吻合，对个人和组织才有可能是卓有成效的；关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己；组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度，实现双方的利益需求。职业生涯管理管理的要求首先来源于社会和环境的要求；从组织的设计出和开发而言，在考察职业生涯的来源之后，就要制定用人计划；而个人的设计和开发，是挑选着和承担者的职业生涯选择过程。个人和组织在招聘、选拔、安置、培训活动中联系起来。组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题，在管理的职务轮换、绩效考核、开发培训中紧密相连。解职和离职计划等会通过继续在教育、职务重新设计或轮换等联系起来。组织职业生涯管理的目标实现员工的组织化。即员工初入单位，在该单位中被接纳与塑造，完成社会化，成为合格员工的过程。实现员工发展与组织发展的统一。职业生涯规划为员工指明了发展的方向，也为员工发展提供了基础和条件；同时也能够使员工的个人能力和潜能得到较大的发挥，使他们努力为组织完成生产经营任务，达到“双赢”。职业生涯管理实现员工能力和潜能的发展。通过职业生涯规划，可以使组织更加了解员工的能力，从而恰当地使用这一资源。促进事业的长久发展。是吸引和留住人才的重要措施，它能为企业各层次人员提供培训和发展机会，指明晋升渠道、路径，使企业员工以负责任的态度和创造性的精神投入到日常工作中，保证工作的有效运行，促进企业事业的长久发展。职业生涯管理组织职业生涯管理的原则利益整合原则。个人利益、组织利益和社会利益的整合。机会均等原则。要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时，公开、公平、公正，保持透明度。协作进行原则。由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，这样才有利于双方的发展。时间梯度原则。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的连续性，使其效果得到保证。发展创新原则。提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题，让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。全面评价原则。要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。能力要求任务：研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用；组织职业生涯规划受个人因素、组织因素及环境因素等多方面的影响。组织职业生涯管理的六项主要任务：1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；2、确定组织发展目标与职业需求规划；

组织职业生涯管理的任务职业生涯管理3、开展与职业生涯管理相集合的绩效评估工作。包括工作业绩与表现评估，工作士气调查，提供相关资料给员工，配合组织发展目标晋升优秀员工，提供职业生涯发展路径，确认有潜力者，确定甄选升迁标准。4、职业生涯发展评估。找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析职业生涯发展的可行性。5、工作与职业生涯的调适。6、职业生涯发展。包括各种教育与训练、工作范围的扩大与丰富、责任的加重、激励措施等。职业生涯管理企业与个人在职业生涯管理中的工作重点：企业方面的管理重点（P224）：确定企业人力资源的需求与预测；。。。员工个人方面的管理重点（P225）：获得充分的企业发展信息；辨别工作形态，增进适应新工作的能力；

组织职业生涯管理的任务任务：研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用；组织职业生涯规划受个人因素、组织因素及环境因素等多方面的影响。组织职业生涯管理的六项主要任务：1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；2、确定组织发展目标与职业需求规划；3、开展与职业生涯管理相集合的绩效评估工作。包括工作业绩与表现评估，工作士气调查，提供相关资料给员工，配合组织发展目标晋升优秀员工，提供职业生涯发展路径，确认有潜力者，确定甄选升迁标准。4、职业生涯发展评估。找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析职业生涯发展的可行性。5、工作与职业生涯的调适。6、职业生涯发展。包括各种教育与训练、工作范围的扩大与丰富、责任的加重、激励措施等。

组织职业生涯管理的任务

企业与个人职业生涯管理的重点企业与个人在职业生涯管理中的工作重点：企业方面的管理重点（P287）：确定企业人力资源的需求与预测；。。。员工个人方面的管理重点（P287）：获得充分的企业发展信息；辨别工作形态，增进适应新工作的能力；。。。最高领导者对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断；参与组织各项管理制度和人事制度的制定；理想的方式是：高层经理与HRM部门经理、职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度，且该体系应反映组织的目标和文化。

组织职业生涯管理中的角色职业生涯管理2025年1月5日人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理；针对不同的人员，分析其工作特性，制定相应的政策；根据工作发展的需要设立特殊的岗位，进行特殊的培训；设定不同的职业发展通道，培养能够担任特定职务的开发与管理工作的专家。职业生涯管理职业生涯委员会是为组织生涯管理战略的制定和实施而设立的机构；一般由最高领导者、HRM部门负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及外部专家组成；主要职责是制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。职业生涯指导顾问设立于HRM部门或职业生涯委员会中的特殊职务，由具有丰富HRM知识和经验的专业人员或德高望重的资深管理人员担任；可在两个层次参与工作：从组织角度出发，负责研究有关管理人员的聘用和管理问题，贯彻职业生涯委员会的决策；从员工的角度出发，是职业生涯的顾问，也是其直接上级进行组织职业生涯管理工作的顾问。直接上级日常工作中一般是由直接上级对员工进行评估，直接上级对员工潜能的定位其重要作用。直接上级可以通过不同工作任务的分派来使员工发挥自己的能力，展现自己的潜能；直接上级可根据某个员工的印象参与对其职业生涯的指导，或将自己对其发展前景的看法告诉员工，充当顾问角色；直接上级可以利用它们的“关系网”，为员工在组织内的职业生涯发展产生积极的作用，促进员工的晋升。直接下级根据切身体会对上级作出评价；直接下级的发展状况也会直接影响上级的发展前途。同级可以无拘无束、畅所欲言地提出最为平等的评价和建议，对同级员工的发展很有帮助。2025年1月5日1、组织的职业生涯管理2、职业生涯规划前期准备3、员工职业生涯规划设计4、分阶段的职业生涯管理职业生涯管理职业生涯规划的主体是个人职业生涯规划是从目标确定到实现全过程适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径职业生涯目标与企业发展目标相结合一、职业生涯规划的含义---P290职业生涯规划的个性化职业生涯规划的开放性职业生涯规划的预期性职业生涯规划的其它特点可行性，适时性，适应性，持续性二、职业生涯规划的基本特征---P290员工的自我评价企业对员工的评价向员工传递职业机会对员工进行职业指导三、职业生涯规划的影响因素---P292职业生涯规划对个人的作用帮助个人确定职业发展目标鞭策员工积极工作，努力学习有助于员工抓住工作的重点引导个人发挥自身的潜能评估员工目前工作的成绩职业规划对企业的作用满足企业未来人才的需要使企业能够留住人才有效地开发企业人力资源四、职业生涯规划的作用---P292能力要求一、职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业规划的影响因素---2931.个人2.组织3.环境能力要求一、职业生涯规划的准备工作（二）明确员工职业生涯发展的方向1.专业技术型发展2.企业管理型发展3.专业技术与管理型发展4.技能操作型发展（三）收集员工职业生涯规划的信息---P2951.收集组织发展的信息2.收集员工发展信息能力要求二、员工职业发展信息采集途径和方法（一）员工职业发展信息采集的途径（二）通过员工自我评价收集信息（三）通过企业的组织评价获取信息1.人事考核2.人格测试3.情景模拟4.职业能力倾向测验1、组织的职业生涯管理2、职业生涯规划前期准备3、员工职业生涯规划设计4、分阶段的职业生涯管理职业生涯管理一、员工职业生涯规划设计的基本原则：10大原则---P297二、确立员工职业生涯规划目标的原则三、组织职业生涯年度评审目的和意义能力要求一、制定员工职业生涯规划的模式---P299（一）强调组织作用的模式程序（二）强调个人自主发展的模式程序2025年1月5日强调组织作用的模式程序强调个人自主发展的模式程序对员工进行评价让员工了解岗位设置、岗位的任职资格及员工发展上级或公司人力资源管理部推荐员工进行自我评价员工的上级与员工面谈员工向主管报告自己发展目标制定发展规划直接主管与员工面试实施培训双方通过协商制定个人发展规划反馈、评价实施培训反馈、评价组织职业生涯发展规划的制定1.为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会。2.应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。3.为所有员工提供均等就业与发展的机会4.注意员工个人发展需要的满足5.通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训为改善业绩6.确定培训和发展需要的方法2025年1月5日2025年1月5日职业路径设计的几种基本形式：传统职业生涯路径基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的一种发展模式；将员工发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由工作年限来决定员工的职业地位；每一个当前工作是下一个较高工作的必要准备。缺点：基于公司过去对员工的需求而设计的；技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响公司对人力资源的需求。职业生涯管理2025年1月5日网状职业生涯路径建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行着业生涯设计。横向职业路径采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑战。职业生涯管理双重职业道路为员工进行正常的职业路径设计的同时，另外设计职业发展路径，在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在报酬的变更。同一岗位上不同级别专业人员的报酬时可比的。职业生涯管理2025年1月5日垂直型管理责任增大水平型技术职称的晋升技术成就的取得与认可物质待遇的提高专业知识与技能的提高双重职业阶梯职业生涯管理（一）职业生涯发展规划方案的的内容1.包括方案人姓名、规划时间等基本信息；2.个人职业方向。主要是指职业类别和等级。3.社会环境分析结果。4.所在单位分析结果。5.相关人物及其建议。职业生涯管理2025年1月5日6.职业生涯目标及其实现时间，如专业目标、职务等级目标、工作能力目标、工作成果目标和经济收入目标。7.成功的标准。8.自身条件、潜力状况。9.目前能力与生涯目标之间的差距。10.解决差距的办法。职业生涯管理（二）制定员工的职业生涯规划表---P3052025年1月5日五、分阶段的职业生涯规划的年度评审1.职业生涯规划年度评审的方式2.职业生涯规划年度评审的会谈六、组织为员工提供职业生涯发展通道1.帮助员工制定和执行职业生涯规划2.组织要为员工提供职业通道3.组织要为员工疏通职业通道注意问题：1基于组织建立员工的职业发展远景2明晰组织职业生涯发展的途径3注重工作与职业的弹性化职业生涯管理任务职业选择与准备招聘、选拔和配置，组织上刚培训，考察评定新员工，达成一种心理契约，接纳和进一步整合新员工早期阶段新员工与组织之间相互认识，通过试用和新工作的挑战，发现员工才能，帮助建立和发展职业锚。中期阶段帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道后期阶段鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排；更员计划和人事调整计划不同职业发展时期的职业生涯管理应当有不同的管理任务第四单元分阶段的职业生涯管理职业生涯管理二、职业锚的基本概念与职业定位的类型（一）职业锚的基本概念1.职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现2.职业锚产生于早期职业生涯阶段3.职业锚强调个人能力、动机和价值观三方向的相互作用与整合4.职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的。20