中建海外项目管理的五局模式

中建海外项目管理的“五局模式”——阿尔及利亚TIPAZA公路项目创效交流材料2008年12月，中国建筑以低于中国铁建68亿DA（约为6.2亿人民币，相当于中建报价的36%）的189亿DA（中铁建报价为257亿DA）的报价，在众多欧美公司怀疑的眼光中，夺标阿尔及利亚TIPAZA公路项目。当时，中铁建承建的东西高速公路的建设正进行得如火如荼，他们对阿尔及利亚的基础设施市场已基本熟悉，中建的报价力压欧美公司早已不是新闻，但公路项目投标居然比中铁建报价低那么多，能干得下来吗？事实上，中建已因此有过硬伤：2005年，中建投标的阿尔及尔环城高速公路，因开标后担心报价过低，只得放弃中标，阿尔及利亚公共工程部迁怒于中建，这也是中建2006年在100亿美元的东西高速公路投标中失利的原因之一。再次低标，铁建、铁工的同行难免议论，中国驻阿使馆表示担心。机会来了，机会与风险却又如此接近。中建阿尔及利亚分公司的会议做出了这样的决定：争取与五局合作，五局号称中建基础设施业务最强，成功了，双赢；失利了，在总公司也好交代。2009年一季度，受国际金融危机的影响，国内建筑业低迷。得到此信息，在反复研究后，局主要领导做出了决策，与中建阿尔及利亚分公司联合经营TIPAZA公路项目，派出经验丰富的管理团队，要求局人力资源部在用人上，基础设施优先，海外优先！于是，在远离祖国、万里之遥的北非，中建五局再次展示基础设施业务实力、赢得江湖地位的一场恶仗，无声无息地开始了！一、思路决定出路2009年6月份，接到局指令不到一个月，五局TIPAZA公路项目7人班子，泪别亲人，毅然决然奔赴阿尔及利亚。那是一个全新的市场。思路决定出路。周密的项目策划让领导和员工都看到了希望既要实干，又要巧干成功的项目一定是正确的思路引领的结果。搞好一个大项目，决不仅是轰轰烈烈把活干下来、甚至干到哪里算哪里那么简单，怎么来干？能不能透过每项工作看到背后的商务运作，谋求到良好的社会效益和经济效益，无疑需要有贯穿项目全过程的运筹和策划。认真细致的搞好策划。策划是工作的灵魂，任何项目的成功无不是从认真细致的策划开始，从前期准备开始，项目部始终将项目策划作为项目管理的重点工作，在最短的时间内成立了项目策划组，按照海外（项目管理手册的要求）项目策划蓝本，在经过多方征求意见、细致勘探、认真计算、反复询价的基础上对项目的总体目标、项目授权、项目物资采购、项目的分包方案、项目的人员需求、项目的资金计划、项目的办公设施、项目的临建方案、项目的深化设计、项目的临水临电方案、项目的CI等进行了全面的策划，审批后的项目策划已成为项目的指导性文件。组建强有力的项目班子。火车路得快，全靠车头带，TIPAZA公路项目的成功，得益于一个强有力的项目班子团队，项目班子是从各个公司抽调上来的骨干力量，有策划专家，现场专家，商务专家，技术专家，协调专家，有经验有精力，能任事。抓住主要矛盾。搞好项目的一个重要因素是理清思路，就是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，TIPAZA公路项目的主要矛盾是报价低与利润最大化之间的矛盾，是资源组织难与工期短之间的矛盾，是联合体项目员工之间文化差异、管理风格的矛盾。因此，优化设计、技术创新、施工进度，资源组织、属地化管理、文化融合就是项目矛盾的主要方面，只要认清这些现实，理清思路，才能给项目带来良好的出路。既要当“武官”，又要当“文官”项目的创效过程和结果，实际取决于项目全体员工的创效意识。既要当“武官”，又要当“文官”，这是项目总经理多年来创效的重要经验，他要求项目主要管理人员和标段经理要动脑筋、多思考，先算帐、再干活；边算帐、边干活。每天都要拿出时间用于研究图纸、商务、技术、设计等重要创效点。为了树立管理人员的“文官”意识，项目花大力气进行成本方圆图的宣贯工作。成本方圆图是局项目成本管理的标准化手段，是项目成本管理的科学指导方针。2010年8月，局半年工作会正式向全局推广成本方圆图后，阿尔及利亚公司随之在半年工作会上以专题会的形式推出，公路项目也着手大力宣贯，项目员工开始理解成本管理外方内圆的核心理念，“三实二虚”、“三成本，二收入”“三个效益，五大费用”、等成本管理的关键词逐渐深入人心，成本管理的收入大于支出的目的逐渐形成意识，在员工的脑海里牢固树立。成本方圆图的大力宣贯，对员工全员创效意识的形成、项目创效的过程和结果，作出了重要贡献。既要开源，又要节流项目创效的意识培养首先从节支意识的培养开始，项目费用的支出和报销坚持项目经理一支笔的制度，在项目运作前期，项目主要领导为了培养项目全体员工的节约意识，煞费苦心，简直到了“抠门”的程度，项目临建和清表阶段，清扫，搬运，生活设施配置，生产施工的准备等事多事杂，临时用工和临时费用多，但是，项目每用一个工，每购买一笔材料，每支出一笔费用，项目都是问之又问，审之又审，慎之又慎。一次，中建阿尔及利亚分公司组织办公用品检查，当他们从项目办公用品购置审批表上看到，各部门各标段报上来的办公采购计划经项目行政经理审核砍掉一半，又经项目总经理审批砍掉近一半，整个项目近百号管理人员办公费用居然不及分公司一个二三十个人的事业部的办公费用时，感到十分惊讶，自此后再不到公路项目检查。就这样，在外人看来“抠门”的项目费用管理的过程中，实际完成了项目员工节支创效意识的转变。二、过程赢得结果本项目报价低，工期短，石方多，拆迁多，项目施工总承包加设计的管理模式，又是中建在阿尔及利亚的第一个基础设施项目，没有成熟的管理经验，再加上语言障碍，阿尔及利亚人工作节奏慢，与中国人的办事风格严重不合拍等诸多因素对项目的实施形成极大的阻碍，如果不进行过程的合理化组织，就不可能有项目创效的良好结果。优化设计是创效的关键阿尔及利亚施工项目一个重要的特点就是设计加总承包的施工管理模式，据估算，本项目设计成本虽然只占项目总成本的1%左右，但却能影响到项目总成本的50%以上；设计模式的选择又是影响设计进度的重要因素，中铁建承接的一个55公里的铁路项目，由于设计模式选择的错误，导致开工令下达了三年，项目仍处于停滞状态，给企业带来了重大损失，设计的模式有国内、当地、欧洲等多种，各有优劣，但究竟那一种符合项目的实际，这是项目前期准备工作必须作出的重大决策。国内模式的优点在于设计的速度快，设计的风格和理念与项目施工组织合拍，缺点在于国内设计师不了解当地设计的规律，施工前期，项目对业主和监理的了解也是一片空白，设计图纸的审批存在重大风险；欧洲模式是阿尔及利亚流行的主要设计模式之一，但欧洲模式规范意识很强，审批程序多，采用欧洲模式，既不经济，也没必要；采用当地模式，不仅设计风格易于被业主接受，而且项目还可以利用合同和付款对设计的进度进行控制。因此，经过综合权衡，项目最终采用了聘用当地设计院与我方设计人员紧密配合的设计模式，事实证明，由于设计模式选择的正确，大大加快了项目的整体设计进度，为项目的创效创造了重要的前提条件。优化设计也是项目创效的主要手段，本项目的合同造价低，成本压力大，如何优化设计，利用设计变更增加项目创效点，改善成本压力，是项目的需要解决的重大课题。三年来，在项目管理团队的主导下，项目解决了一系列的设计优化问题，在设计和技术层面上为项目创造了极大的经济效益。如项目路面结构层TUF土的设计优化，由原来平均不到20公分改为80公分，为项目创效人民币1.2亿元；将原来部分波形钢护栏改为混凝土护栏，对混凝土护栏进行优化设计，使原来要亏损数千万元人民币的该项目，创效人民币超过8000万元；桥梁采用标准化设计，将初步设计的五种桥型改为两种桥型，大大节省了制作成本，加快了安装进度，效益非常显著；PK3段路基的设计优化，通过反复勘探，将原来的涵洞标高提高20米，消除了该段高填土路基施工隐患，同时一举解决了一工区的施工通道、弃土场、施工用水等难题，大大加快了整个标段的施工进度，综合效益难以估量；项目管理团队对欧洲规范进行了认真细致的研究，在沥青砼的配合比设计时，大胆提出碎石的最大粒径规格提高一档，其中GB层碎石最大粒径由14mm提高到20mm，BB层碎石最大粒径由10mm提高到14mm，解决了东西高速公路费尽周折也没有解决的技术难题，大大加快了碎石生产速度，保证了施工用碎石的供应，为项目进度的加快作出了重要贡献，创造的经济效益不可估量；此外，项目对土石方的调配进行了多次优化，采取各种手段，获得政府最有利于承包商的借土场和弃土场的方案，也为项目创效打下了坚实的基础。据初步估算，项目精细管理和优化设计共为项目创造经济效益在3亿人民币以上，把项目从可能亏损的悬崖边拉了回来，开创了中建海外项目管理的“五局模式”。加快进度是创效的基础没有进度，就没有效益。TIPAZA公路项目是局阿尔及利亚公司实现房建和基础设施两条腿走路的战略项目，也是阿尔及利亚省、公共工程部的“面子工程”，地位重要，使命崇高。因此，抢进度，抓质量，树立品牌形象，打造窗口项目，成为项目创造经济效益和社会效益的基础。抢工期，四个阶段的“大干”，彰显中国人“无所不能”。本项目三年来，共组织了四个阶段的大干活动，正是由于这四次大干，创造了阿尔及利亚的中国建筑奇迹，在业主和阿尔及利亚人心目中留下了中国人无所不能的良好形象。这四个阶段的活动分别为“大干六十天，拿下主路基”、“决战三个月，确保E1通车”、“奋战120天，啃下E3硬骨头”和“冲刺一个月，确保全线通车”。在第一阶段的抢工活动中，项目部共完成土方量1196088多方，按有效工日计算，平均日产量34174方，是大干前的1.6倍，其中最高日产量突破4万方，是大干前的2.1倍，个人汽车日产高达500方，挖机日产高达1700方。在第二阶段的抢工活动中，项目三个月内完成了东西高速需要六个月的沥青配合比的确定；二个月内完成了东西高速需要五个月的沥青搅拌站的建设；完成了80万方土方工程；完成了123根梁的预制，13座桥梁的吊装；完成了20公里沥青路面的单幅摊铺，创造了单日摊铺1700米历史纪录。第三阶段的大干活动，项目完成土方量50万方，完成沥青路面的双幅18公里的摊铺，基本确保了全线贯通。挤时间，中国人1个月，当地人3个月。由于时间紧，任务重，所以项目抢工的关键在于抢时间，为了抢时间，项目制定了一系列的措施，一是建立现场二十四小时两班倒作业制度，除了雨天外从未间断，二是项目总部作息时间与工区白班同步，除中午一个小时休息外，每天工作11个小时。三是建立项目领导联点值班制度，工地上24小时保证有领导现场值班。四是活在工地上干，饭在工地上吃，为了保证工地上24小时流水作业，项目制定了送饭上工地的后勤保障制度，工地上的作业工人和施工管理人员为了不耽误干活，自觉轮班吃饭，一拨人接着一拨人，由于时间长，员工们常常吃到冷饭冷菜，业主和上级领导常在工地上看到员工们满头大汗，顶着炎炎烈日，迎着漫天尘土津津有味吃饭情景，不禁为之惊叹和感动。项目PK0的下穿通道箱桥，是一项增量工程，全长500多米，工程量达7亿DA，工程2012年5月份开工，但是由于总统6月23日要经过该地到TIPAZA省视察，所以业主要求必须在一个月内实现通车，保证总统车队的顺利通过，这是业主给项目下达的另一项“不可能完成”的任务，但是项目全体员工充分发扬不怕苦、不怕累，不怕难的奋斗精神，克服重重困难，提前一天完成通车任务，保证了总统车队的顺利通过，事后，业主在各种场合多次对项目进行表扬，评价说，完成该项工程“中国人一个月，当地人三个月”。中国驻阿尔及利亚大使刘玉和，参赞吕义峰在陪同省长视察时，省长惊叹，称赞说这是中国人的奇迹！项目员工挤时间，抢进度，艰苦卓绝的日夜奋战，充分体现了“以苦为乐”的五局精神，创造了海外项目施工管理组织的“五局模式”。属地化是创效的重要途径属地化是海外项目管理的重要课题。三年来，在项目主要领导的亲自参与下，项目在文化属地化、资源属地化的管理等方面作出了认真积极的探索，逐渐形成了以人力资源属地化为核心的海外项目属地化管理的“五局模式”，为项目创造了良好的经济效益。总结经验，建章立制。发现和总结事物的规律是掌控和把握事物发展及结果的关键。TIPAZA公路项目是五局在阿尔及利亚第一个基础设施项目，没有属地化阿工管理经验，只能依靠借鉴和摸索。三年来，在项目员工的共同努力下，逐渐形成了完整的阿工管理体系，在阿工的招聘管理、合同管理、现场管理、劳资社保管理、辞退管理、资料管理六大方面形成了系统化的管理制度，并根据阿工管理的特点制定了招募、测试、考勤、辞退、法律纠纷等一系列的业务流程，完善了阿工薪酬管理体系，大大提高了阿工的使用效率，规避了阿工的使用风险，为以后的基础设施项目属地化管理提供了成熟的可借鉴的管理经验。提高比例，降本增效。提高使用阿工的比例，是项目降本增效的重要途径。至目前为止，项目共使用阿工1995名，中国人与阿工的使用比例过1比5，大大超过了其它项目1比1的水平，按照每个阿工的第月发生的成本费用50000DA（相当于4500人民币，主要是工资、社保、休假工资）计，扣除阿工干活的效率不如中国人的因素，每使用一名阿工，至少节约管理成本人民币2000元，按项目平均每月使用500名阿工计算，项目每年节省人工费近1200万元。由于管理成效显著，项目每年都有多人获得中建阿尔及利亚分公司阿工管理奖，2011年获得了分公司阿工管理大奖“属地化管理奖”。三、现场带来市场TIPAZA公路项目的成功运作，不仅实现了项目利润最大化的核心目标，获得了良好的经济效益，而且还为项目和企业创造了显著的社会效益，提供了广阔的市场前景。社会效益带来经济效益TIPAZA公路项目的进度快、质量佳、效益好，获得了社会各届和上级领导的高度评价，为项目创造了良好的社会效益，阿尔及利亚总统视察项目，阿尔及利亚内政部长参加通车仪式，公共工程部长七次检查项目，阿尔及利亚国家电视台两次在黄金档节目中报道项目，阿尔及利亚的主要媒体《解放者报》、《圣诞日报》等多次报道项目，阿尔及利亚的各大网站也对项目好评如潮，公路项目的现场图片和评论频频见诸于阿尔及利亚本地论坛的贴子中，市民和网民大都对项目作出了极高的评价，中建阿尔利亚分公司总经理陈文健在跟业主对接过程中，多次评价说“TIPAZA公路项目是中建阿尔及利亚唯一每次都得到业主表扬的项目”。中共中央政治局委员王刚、商务部副部长姜增伟、中国驻阿尔及利亚大使刘玉和、总公司领导曾肇河、刘锦章、陈国才等先后到项目视察，鲁贵卿董事长两次莅临项目，对项目的各项工作都提出了较高的评价，使项目的知名度和美誉度大大提高，为项目的运作创造了良好的外部环境，形成了项目社会效益和经济效益良性互动的良好局面。现场必然带来市场随着TIPAZA公路项目在阿尔及利亚的影响不断扩大，中建在阿尔及利亚基础设施市场份额也不断扩大，市场前景更加广阔，目前，中建已中标阿尔及利亚南北高速公路53公里项目，合同额达80亿人民币。此外，TIPAZA省省长多次约见陈文健总经理，表达了将该省谢尔谢市绕城高速约20亿人民币的公路项目以及往西延伸的50公里高速公路交给中建的强烈愿望。项目总经理曾说过，“第一步，我们《通住TIPAZA》，第二步，我们《通往MEDEA》，第三步、第四步我们将通往阿尔及利亚全国的公路市场……”显然，这就是鲁董事长“四步走”在阿尔及利亚的实践，我们已经走出去、走下去，我们一定会走进去、走上去，五局在阿尔及利亚的基础设施市场前景将越来越广阔！四、文化凝聚团队TIPAZA公路项目是联合体项目，项目员工来自不同的国家，不同的地域，不同的企业，必然有不同的文化习惯和管理风格，项目各相关方成份复杂，业主、监理、政府部门、设计院、当地分包，劳务分包、供应商和材料商，不同的群体有不同的利益，如何将全体员工和各相关方进行文化融合，形成凝聚力和向心力，共同实现项目利润最大化的核心目标，成为项目的又一重大课题。同一条路，同一个梦2009年8月份，中建海外部执行总经理李健视察项目时，针对项目员工成分复杂的现状，提出了“不管哪里来的员工，都是项目员工”的观念，项目管理团队借此第一次提出了“同一条路，同一个梦”文化融合口号。同年9月份，项目以创办《通往TIPAZA》杂志为契机，融合为本，循序渐进，全面铺开，大力打造积极向上的“信·和”主流文化。项目口号的提出对提高项目团队意识起到重要作用，来自不同地域、不同企业、不同国家的员工都是TIPAZA公路项目人，都是一个团队，一举拉近了大家的心理距离，加快了文化融合的步伐。项目杂志第四期，项目开始有意识地在杂志上介绍五局的“信·和”主流文化，第五期，项目开辟了“项目文化”和“四组关系”专栏，开始全面系统的推出和打造“信·和”主流文化，受到项目员工的积极响应，随着杂志影响力的扩大，项目主流文化逐渐得到中建阿尔及利亚高层的高度关注，分公司的主要领导多次在项目询问“信·和”主流文化的内涵实质，充分肯定她的先进性和在全项目推广的必要性，从此，“信·和”主流文化开始为项目全体员工接受，成为全面宣贯和践行的主流文化。项目班子成员在管理人员和操作工人中举办了4次文化的专题讲座，项目总部和各工区分别召开了专题座谈会，项目创办的《通住TIPAZA》杂志举办的征文活动，共收到各类稿件700多篇，其中采用400多篇，目前共制作杂志16期。项目制作了项目文化展板和专题宣传栏，召开了青年学生座谈会等，这些大张旗鼓的宣传活动，加深了项目员工对项目文化的了解，此外，项目还开展了丰富多彩的文娱活动，举办了2009年、2010年、2011年春节晚会，2012年元宵晚会，特别是2012年元宵晚会，鲁董事长亲自参加，节目精彩，氛围热烈，得到了高度评价。项目还举行了与设计院、当地警察局的足球赛、信和杯篮球赛、乒乓球赛、征集春联等系列活动等，增进了员工之间的交流，活跃了气氛，凝聚了团队。搞好一个项目，造就一批人才从长远的观点来看，项目的最大效益就是人才效益。培养基础设施业务人才是项目四大目标之一，三年来，通过各种座谈会、入厂教育、学习四组关系，学习先进和典型等多种方式，帮助员工树立目标、理想、正确的人生观和世界观，通过现场管理、业务培训为局和中建阿尔及利亚分公司培养了大批各类专业人才，他们有的成为优秀项目经理，有的成为商务能手，有的成为现场管理专家，有的成为技术骨干，有的成为测量标兵，有的成为优秀党务工作者。三年过去了，项目管理班子团队七人仍然全部坚守阿尔及利亚，具有强大的凝聚力和向心力，他们和项目其它骨干力量一起，为局阿尔及利亚基础设施项目奠定了人力资源基础。我们相信，十年以后，也许只要五年，局基础设施的许多重要