综合体项目工程管理实施规划

□华润置地

•・相比•及蜜

华润置地福建大区综合体项目工程管理实施规划模板

目录

1编制大纲.............................................................6

2工程项目概况.........................................................7

2.1工程概况.........................................................7

2.2项目定位介绍.....................................................7

2.3平面图...........................................................7

3建筑市场资源分析.....................................................7

4工程管理难重点分析...................................................8

5内部综合体项目工程建设经验借鉴......................................11

6工程管理模式与项目组织机构..........................................11

6.1工程管理模式介绍................................................11

6.1.1完全的施工总承包和施工总承包管理.............................12

6.1.2土建施工总包+机电、幕墙、装修等发展商指定分包...............13

6.1.3自行工程总承包模式...........................................14

6.2工程管理模式分析................................................14

6.2.1合理选择工程管理模式.........................................14

6.2.2上市公司推荐工程管理模式.....................................17

6.3组织机构........................................................17

6.3.1项目部组织架构图.............................................17

6.3.2主要岗位职责................................................18

6.4跨部门、跨组织高效协同..........................................22

6.4.1跨部门高效协同..............................................22

6.4.2跨组织高效协同..............................................22

6.5项目管理流程制度................................................22

7信息管理............................................................23

7.1内部信息管理....................................................23

7.2档案资料管理....................................................23

7.3会议管理........................................................24

8项目建设目标........................................................24

9招采合约规划........................................................25

9.1招采规划........................................................25

华润置地有限公司ChinaResourcesLandLimited.

香港湾仔港湾道26号华润大厦46楼46F,ChinaResourcesBldg.,26HarbourRd.,WanChai.Hongkong

电话Tel：00852-28772330传真Fax：00852-28779068网址Http：.hk

华润集团旗卜看港上市公司

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国华润置地

工面的城市更室改支

9.2合约规划........................................................42

9.2.1合同文本....................................................45

9.2.2合同管理....................................................46

10成本管理规划（成本效益）...........................................48

10.1成本目标.......................................................49

10.2设计阶段成本控制...............................................49

10.3施工阶段成本控制...............................................49

10.3.1成本控制要点...............................................49

10.3.2工程进度款控制.............................................50

10.3.3变更签证及索赔控制.........................................50

10.4结算阶段成本控制...............................................50

10.4.1结算审核...................................................50

10.4.2结算分析...................................................51

10.4.3合同纠纷...................................................51

11进度管理规划（高效率）.............................................51

11.1项目全景计划...................................................57

11.1.1工程总进度计划.............................................57

11.1.2图纸供应计划...............................................58

11.1.3材料设备供应商及指定分包定标计划...........................58

11.1.4材料设备报审计划及进场计划.................................58

11.1.5检验及验收计划.............................................59

11.2进度保证措施...................................................59

11.2.1前期及外围因素控制措施......................................59

11.2.2现场管理协调措施...........................................59

11.3进度纠偏措施...................................................62

11.4对总包进度的要求...............................................63

12质量管理规划（高品质）.............................................64

12.1质量目标.......................................................64

12.2质量管理体系构建...............................................64

12.3客户敏感点及高品质落地分析.....................................65

12.3.1高品质六个维度分解..........................................65

华润置地有限公司ChinaResourcesLandLimited.

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12.3.2高品质实现关键区域..........................................68

12.4样板管理.......................................................75

12.4.1设计样品样板...............................................77

12.4.2施工工艺样板...............................................78

12.4.3移交样板...................................................79

12.5过程质量控制...................................................79

12.5.1图纸会审....................................................79

12.5.2方案审查及技术交底.........................................81

12.5.3质量关键点监控.............................................84

12.5.4工序交接及工作面移交.......................................86

12.6阶段性验收.....................................................86

13设计及深化设计规划.................................................87

13.1高品质与设计成本管理...........................................87

13.2施工图设计单位的管理...........................................87

13.3图纸管理.......................................................88

13.4图纸会审、变更洽商.............................................89

13.4.1设计交底及图纸会审..........................................89

13.4.2变更洽商...................................................89

13.5材料定样.......................................................91

13.6深化设计管理...................................................91

13.6.1深化设计范围...............................................92

13.6.2各专项设计.................................................92

13.6.3深化设计的审核.............................................92

13.6.4预留预埋...................................................92

13.7建筑节能规划...................................................95

14前期准备...........................................................95

15对承包商的管理.....................................................95

15.1对总承包商的管理...............................................95

15.1.1对总承包商的定位...........................................95

15.1.2项目经理及主要管理人员......................................96

15.1.3对总平面规划的管理.........................................96

15.1.4总包对指定分包的照管规划...................................97

15.1.5总包在项目后期的配合与投入.................................97

15.2对指定分包的管理...............................................97

15.3对独立承包商的管理.............................................97

15.4对甲供材的管理.................................................98

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22.1.2市场风险..................................................Ill

22.1.3招商风险..................................................111

22.1.4法律、政策风险............................................Ill

22.2过程合规性评价................................................112

22.3项目建设中可能出现的风险......................................112

22.3.1进度延误...................................................112

22.3.2质量事故...................................................112

22.3.3负面事件...................................................112

22.3.4承包商履约能力评价.........................................112

22.4租户移交风险..................................................113

23项目后评估........................................................113

24附件..............................................................114

附件1：万象城经验教训案例分析......................................114

附件2：综合体项目全景计划（示意）..................................115

附件3：商业项目审图细则...........................................130

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1编制大纲

（1）工程项目概况

（2）建筑市场资源分析

（3）工程管理难重点分析

（4）内部综合体项目工程建设经验借鉴

（5）工程管理模式与项目组织机构

（6）信息管理

（7）项目建设目标

（8）招采合约规划

（9）成本管理规划（成本效益）

（10）进度管理规划（高效率）

（11）质量管理规划（高品质）

（12）设计及深化设计规划

（13）前期准备

（14）对承包商的管理

（15）对监理的管理

（16）对第三方顾问的管理

（17）对租户的管理

（18）安全文明施工及环境管理规划

（19）验收移交

（20）项目报建流程及外部协调

（21）风险控制

（22）项目后评估

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2工程项目概况

2.1工程概况

1、项目概况

编制内容包括项目名称及开发建设单位情况、工程名称、规划设计单位、规划

设计经济技术指标、建筑设计概况、项目分期、物业类型及分布（商场、写字楼、

酒店、住宅等）等，可以用一些数据指标或图表进行描述。

2、场地现状及周边环境

编制内容包括项目所处的地理位置及交通情况，建设项目所在地的气象水文资

料等；场地地块的分区开发情况、平面状况、场地自然状况以及周边环境对地块开

发的影响、周边市政道路情况等的描述。

3、现场临时水电现有情况

编制内容包括现场及周边市政临时给水、排水排污的接驳点情况，现场及周边

临时电源的接驳点情况，以及对施工用临时水电的影响。

2.2项目定位介绍

编制内容包括项目的档次定位以及建成后的发展愿景，如商场档次（是城市级

的还是区域级的）、酒店星级、写字楼档次、招商目标定位，项目未来期望达到的城

市地标地位等。

2.3平面图

编制内容主要包括：

（1）原始地貌图；

（2）用地红线图；

（3）规划总平面图；

（4）分区开发图；

（5）地上地下管线图。

3建筑市场资源分析

编制要求：为更有针对性地制定实施规划，对新进城市或未开商业项目的区域，

在工程定位完成后，大区及城市公司应对同类工程项目建筑市场情况进行分析。对

比分析范围不能仅仅局限于本地及周边区域，而要着眼全国范围内的置地内部及外

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部标杆企业类似项目。本章分析的重点有：

（1）同类工程工程管理模式、质量、工期及价格情况；

（2）国内总承包资源的管理模式、技术积累、机械、管理人员、业绩、合同体

系等；

（3）当地设计、监理及分包单位的管理模式、工作习惯、业绩、新的发展变化

趋势等；

（4）发展商指定分包、材料设备供应商资源的生产加工能力、类似项目经验、

施工质量、供货周期等；

（5）当地政府建设行政主管部门的管理要求、管理习惯等；

（6）拟建项目与当地市场标杆项目的不同点。

对于新进入城市，在拿地后大区及城市公司应组织系统地进行市场调查分析,

通过自身管理人员、合作伙伴（设计院、测量师、承包商）、政府（建委、质监、安

监）、竞争对于（同类型房地产公司）及毗邻城市兄弟公司全面了解建筑市场状况，

并编制建筑市场调研报告作为本章的附件。

由于建筑市场环境是不断动态变化的，对于已经在持续开发正常运作的大区及

城市公司，每年也应对建筑市场分析再进行一次检讨修订。

4工程管理难重点分析

编制要求：本章应根据工程特点、当地建筑市场情况、内部经验借鉴、项目发

展定位和管理目标，结合大区及城市公司工程管理能力，对拟建设发展的工程项目

难重点进行分析。建议从项目管理和施工技术两方面进行分析。

1、项目管理方面分析的重点有：

（1）目标进度计划是否偏紧，是否应在选择承包商时提出特殊要求；

（2）在成本压力或赶工状态下的质量保证措施；

（3）项目档次定位对工程质量的要求；

（4）配合招商有哪些特殊要求；

（5）租户变更及照管的要求；

（6）外部协调的难度；

（7）总包现场照管的难度；

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（8）大型设备采购进度及进场吊装；

（9）移交物业及设备调试的难度；

（10）当地同行业开发建设的经验教训，借鉴之处及应兴取的对策。

2、施工技术方面分析的重点有：

（1）深基坑、大跨度、异形、挑空、悬挑部位、渗漏多发区、声学敏感区等复

杂部位的施工技术难重点；

（2）专业工程如钢结构、幕墙、机电、精装修、园林景观的技术难重点；

（3）新技术应用的管理难重点；

（4）施工场地狭小情况下总平面布置的难重点；

对于以上难重点，在实施规划中应有针对性地制定管理对策措施，实施有效预防,

做到防患于未然。如：

（1）万象城冰场屋面与地面通常是施工难重点。整个冰场采用大跨度、大空间

结构体系；冰场地面构造复杂，分防潮层、保温层、防水层、混凝土保护层、乙二

醇管道层、细沙层、冰层等，施工技术难度大，工序多，质量隐患多。

表4.1万象城冰场施工的难重点

序号项目施工单位难重点

1）屋面钢结构跨度大，安装难度大；

2）金属屋面板、玻璃采光带部位防渗漏要求高；

1）钢结构分包；3）机电装修施工需满堂脚手架；

2）幕墙分包；4）机电管线吊杆位置、检修通道需与屋面钢结构协调；

3）机电分包；5）消防卷帘安装难度大，轨道关联吊顶及地面；

1屋面

4）装饰分包；6）空调的送、回系统及风口布置，预防冰面融化；

5）灯光音响分包；7）冰场应减小吊顶表面与冰面的辐射，预防吊顶结露；

8）屋面施工时间长，影响地面施工。

1）地面防水、保温隔热要求高，避免冷冻管穿楼板，

以免冰场漏水；

2）冰场地面热水管道层、水泥砂浆保护层、防潮层、

保温层、防水层、混凝土俣护层、乙二醉管道层、细沙

冰场1）冰场分包；层，冰层等工序多，施工时间长；

2地面2）装修分包；3）冰场周边装饰需与冰面施工相互配合；

4）冰场的冷排管布置均匀并到周边，预防周边结冰；

5）融冰池周边楼面应采用预防结露和防冻的措施；

6）冰场地面与屋面机电吊顶立体交叉影响。

（2）大型设备机房深化设计也是项目的难重点，重点深化部位有冷冻主机房、

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水泵房、主配电房等。设备房的设备、管线很多，包括水、电、通风等，如果不精

心布置，会非常凌乱，给系统的调试、使用及维护造成诸多不便，甚至影响设备的

运行效率，而且设备房是验收、检查、评优、参观必经之处，是机电工程质量的重

要体现。因此，应对设备房中设备的摆放、管道的布置、支架的设置、机房的排水、

噪音的避免等进行深化设计。

（3）万象城涉及数百家大小租户，租户进场装修的协调管理量大。而且租户也

是随着招商工作动态变化，会造成工程的大量修改，结构、砌筑、消防、机电、装

修各工种均要满足租户要求，短时间快速跟进。根据深圳万象城统计，租区墙体完

成后拆除重新砌筑的量超过总量35%0除确定的总体开业时间外，可能主力店租户

会要求提前开业，对工程建设整体安排冲击很大，需要为提前开业区域提前完成场

地移交、与总包协调施工通道、垂直运输工具，提前保护公共区域装修成品，提前

完成消防验收、室外工程等。

表4.2租户移交及装修管理

内容分项重点、难点分析应对措施

图纸租户条件图与施工图不符。依据各专业施工图对条件图提早核对。

向租户1）由于现场与租户条件图

相比存在缺漏，导致二次移1）移交前按条件图进行现场核对并整改（如现

场地移

交，移交效率低；场与图纸有出入）；

移交

交2）对租户进行讲解交底，使其清楚、放心；

2）租户的不专业导致其不

）约租户带领其装修人员一同进行移交。

肯轻易在移交单上签字。3

租户装修队伍不了解总包管

理规章制度，导致装修工作进1）制定租户装修队伍进场指引；

进场展缓慢，违规现象时有发生，2）制定并下发总包管理条例；

指引遭到警告或处罚后向发展商、3）对租户及其施工队进行总包管理交底。

物业抱怨。

装修

照管1）总包为租户统一定制临时配电箱、电表（有

1）临时用电不规范；乱拉乱偿），采用租区内正式电源，验收后送电；

接现象严重，装修工作人员安2）临时用水点为总包指定管井内正式给水点；

临时全意识不强。

水电3）总包定时巡查租户临时用电、临时用水；对

2）不关阀门乱放水。

不规范行为采取处罚措施；

4）总包加强对租户装修队用电安全教育。

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内容分项重点、难点分析应对措施

1）总包安排电梯司机，统一协调租户使用消防

电梯、货梯进行材料运输，同时有效保护电梯小

1）各租户争抢使用运输电

受破坏；

垂直梯，运输效率低；

运输

2）租户缺乏对电梯的保护。2）对于大租户，提供专用装修材料运输电梯，

供其使用。

1）施工垃圾运至总包指定垃圾堆放点，由总包

装修

垃圾施工垃圾随意丢弃至租区外。统一外运；

清运

照管2）采取处罚措施。

1）移交后租户即对租区进行封闭，设门上锁；

1）租户内电缆电线被盗；

成品2）装修材料被盗；2）装修材料在租区内堆放，同时又不会因乱放

而堵塞通道，阻碍通行；

保护3）成品半成品遭踩踏破坏。

3）移交后与租户装修无关人员不得进入租区。

5内部综合体项目工程建设经验借鉴

随着公司内部的综合体项目日益增多，综合体项目工程建设经验也在不断积累。

对于新建综合体项R,在编制实施规划前应与已有综合体项i工程建设经验的城市

公司进行深入交流，充分汲取其管理经验与教训，分析哪些优秀做法可借鉴到本项

目中，哪些问题应避免出现，内容可涉及合约规划、资源选择与管理、工期、质量、

成本等方面。通过这些分析，可增加实施规划编制的针对性和深度，具体详附件1

《万象城经验教训案例分析》。

6工程管理模式与项目组织机构

6.1工程管理模式介绍

综合体工程的建设难度大，选择的工程管理模式和总承包资源是否合适对项目

建设的成败至关重要，大型商业项目常用的施工总承包模式主要有：（1）完全的施

工总承包和施工总承包管理（模式一）；（2）土建施工总包十机电、幕墙、装修等发

展商指定分包（模式二）；（3）自行工程总承包（模式三）。

注：6.1节为参考资料，大区及城市公司编制实施规划不需设置此内容。

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6.1.1完全的施工总承包和施工总承包管理

（1）完全的施工总承包：完全的施工总承包是香港施工总承包模式。通过选择

资金、管理、经验、合约意识等方面实力较强的总承包单位，全盘承接项目全部工

程，负责整个项目的质量、进度管理、成本控制与现场协调，按合同承包价完成所

有项目建设工作后移交发展商。

（2）施工总承包管理：在施工总承包管理模式下，总承包单位可以自己不承接

任何具体工程或只承接部分工程，其他工程分包给其他单位。总承包单位负责现场

总体施工管理与协调，但未分包出去的所有工程，总承包商要负责完成。

比较常见的情况是承包商承接主体结构等土建工程，机电、精装修、幕墙等分

包工程由发展商自行招标定标后，以指定分包合约方式与土建总包签订“指定分包

合同”（多为三方合同，发展商只与分包单位发生付款方面的合同关系）。土建总包

负责各指定分包单位的协调管理及配合，并就整个项目的进度、质量向发展商负责，

承担分包工程质量的连带责任；发展商主要管理、督促、协调总包，所有指定分包

单位的工作经过总包协调后申报给发展商，发展商一般只与指定分包发生付款审核、

资金方面的关系。

在这两种模式下，总承包商需要有较强的综合体机电、幕墙、装修等的计划、

管理、协调能力。特别是对于各机电工程，总承包商要负责承担机电深化设计、机

电综合布线和综合预留、预埋孔洞管理等工作，因此对其机电工程综合管理水平、

能力要求较高。

总承包商除土建管理人员外，须配置有钢结构、幕墙、机电、装修等较高素质

的各专业管理人员，能从工程整体角度进行进度、技术、质量、安全管控，组织、

指导、协调、管理各分包商在时间、空间上有序、均衡、高效地生产。

能力要求：

（1）承接主体结构的土建总包自身负责的土建、粗装工作要按计划及时完成及

移交工作面给各专业分包商；

（2）要有较强的分包照管能力，对分包提供充分的生产生活设施：包括临时水

电、垂直运输、通道、脚手架、安全保卫、垃圾清运等的照管；

（3）要配备有较高专业素质的钢结构、幕墙、机电、装修管理人员，站在整体

工程角度对专业承包商的图纸、技术方案、进度质量安全进行管理、控制；

（4）做好各专业工作交界面的协调，包括工序、节点等；

（5）监控、防范各专业二程出现的工期延误、质量事故、安全事故等风险，对

出现问题的分包及时采取措施补救，确保项目顺利实施。

优点：

（1）施工总承包责任清喷；

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（2）发展商不需要投入较多的管理力量。

缺点：

（1）国内满足此模式的总承包商资源较少；

（2）总承包缺乏对发展商指定分包的有效管理。恒隆、嘉里、凯德置地的项

目基本上采用该模式，各家公司在国内也有基本固

定的总承包商。

6.1.2土建施工总包+机电、幕墙、装修等发展商指定分包

该模式下土建施工总包主要合同范围是完成自身土建工程，并按合同约定向机

电、幕墙、精装修等发展商指定分包提供工作面、施工水电、垂直运输工具等配合

及负责安全管理，指定分包工程的图纸、技术、进度质量管理协调由发展商负责；

是香港施工总承包模式与国内平行发包模式结合的、有中国特色的模式。

国内绝大多数房建工程都使用此模式或平行发包模式，社会土建施工总包也较

习惯该模式，其实质是发展商担任了总包的进度、质量及设计协调管理角色，对发

展商工程项目管理的要求较高，发展商要配置有丰富管理协调经验的项目经理、工

程、机电、幕墙、装修等管理人员来负责对土建总包及各发展商指定分包进行计划、

组织、协调和控制。发展商的工程主导控制作用没有他人能够替代。

优点：

（1）发展商直接负责指定分包的协调管理，效率高；

（2）市场上容易选择到擅长土建的“施工总承包”。

缺点：

（1）发展商需要配置较多数量且有丰富经验的工程管理人员；

（2）发展商需要承担项目实施过程中的管理风险。目前我司开发的住宅项目

均采用该项目管理模式，其实质是由项目管理部承担

整个项目管理过程中的统筹协调工作，是实质意义上的总包。大型综合体项目中,

万达采用的是这种项目管理模式。总承包施工单位实质上是土建主体施工单位，合同范

围主要为土建主体及粗装修。发展商承担了32项分包的关系协调及20项材料设备的

采购及供应等工作。

6.1.3自行工程总承包模式

该模式相比模式二的发展商管理更深入、彻底，使用这种模式的发展商拥有强

大的设计、施工能力，部分项目甚至连外部设计单位、名义的施工总包商都不用了，

自行负责全部的设计、深化设计和施工总承包，基本是开发商内部采取国际承包商

的设计-施工工程总承包模式。

此模式对发展商管理能力要求更高，适合有一定开发规模、品质要求较高的

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发展商，若工程不延续、没有规模，则难以形成管理优势。

6.2工程管理模式分析

6.2.1合理选择工程管理模式

本节应根据项目具体情况、开发商自身的特点、当地建筑市场分析，确定适

合本项目的工程管理模式。

首先，对比当地在建或新建类似项目采用的工程管理模式与总承包商，如成

都公司通过调研得出当时成都市场上开发建设的商业综合体项目采用的项目管理

模式及合作单位，详见表6.2.1。

表6.2.1某城市类似商业项目调查（示例）

序成都在建商业开发商承建商工程承发造价咨询单位

号项目包模式

仁恒置地（成都）龙信建设集团机电部分：威宁谢工料

1仁恒置地广场模式三

有限公司有限公司测量行

成都来福士实业有中建三局总承

2来福士广场模式一新加坡一家工料测量行

限公司包公司

四川大陆新兴

群光大陆实业（成建设有限责任

3群光大陆广场不详不详

都）有限公司公司

总包进场前，确定好计

量、计价规则（采用2000

定额），施工支付进度

仁和春天（光

4成都仁和实业集团华西集团模式二款时，公司成本部核实

华店）实际发生工程量、核定

单价，作为付款依据

华人置业爱美

高项目（华置爱美高集团（中国）中建三局总承

5模式一威宁谢

广场）有限公司包公司

铁狮门一号美国铁狮门（TSP）

6不详不详

项目地产公司

九龙仓附属龙锦综

九龙仓红星路合开发（成都）有中建三局总承

7模式一利比

项目（IFC）限公司包公司

中建三局总承

8天府时代广场九龙仓（东大街）模式一成都利比工料测量行

包公司

中建三局总承

9喜年广场花样年集团模式二不详

包公司

成都万达广场投资中国航空港建成都利比进行了前期合

10万达广场模式二

有限公司设约策划

14/138

家建

两土

单

总

包

位

建

A中B

、

集

华

西

个

团

一

，

机

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包

华

安

西

19SM城市广场菲律宾SM集团中建总公司他不详

装

其

包

，

指

分

定

总

由

建

土

包

管

照

成都百货、远东集

12百杨大厦省建十二公司模式二2000定额

团

其次，项目部可分析对比其他城市公司建设综合体项目采用的工程管理模式、

总承包商以及当时该城市公司的特点，作为确定工程管理模式及总承包商的参考。

以深圳、沈阳、杭州公司为例，三个万象城项目的管理模式采用的都是施工

总承包管理模式，主要基于以下方面的考虑：

(1)沿袭香港、珠三角、上海等地商业综合体传统做法，这也是采用成本顾

问模式下顾问推荐的基本管理模式；

(2)土建总包/机电总包照管整个工程可以很大程度上减少发展商管理幅度，

有效规避、转移工程施工风险，其出发点是尽量使施工阶段的所有分包工作由总

包方对发展商负责，因而发展商面对的工程责任归口单一、降低发展商风险；

(3)三家城市公司在项目初期都是属于项目公司性质，项目管理团队新，组

织体系也在完善中，需要借助有实力的承包商来照管工程；

(4)均缺乏成熟的开发商业项目经验。鉴于商业项目开发的复杂性，最大程度

地转移发展商风险，因此采用施工总承包模式。

三家城市公司在具体项目实施时采用方式又不尽相同，主要体现在土建工程与

主要机电工程的管理方式上。

1、深圳华润中心项目

采用的是“大总包模式”，土建总包单位是华润建筑。华润建筑在整个施工建设

阶段要照管发展商确定的所有指定分包工程，并对发展商负责。此外，几个主要机电

工程(强电、给排水、采暖通风等)的施工内容是包含在总包合同施工范畴内的，发

展商并未将其列入指定分包工程。

2、杭州万象城项目

采用的管理模式是介于“大总包模式”和“偏机电总包模式”之间，严格来讲

还是“大总包模式”，总包单位为中建三局。该项目将工期较长、造价较高的给排

水、强电、空调通风等机电工程作为一个机电主分包，与发展商、总包签订指定分

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包合同。其选择的机电主分包单位不具备较强的机电综合管理、综合布线及协调的

能力，因此其他机电工程仍然由土建总包单位照管。

3、沈阳华润中心一期项目

前期策划时也倾向于使用杭州项目的模式。在08年底，沈阳项目引入华润建筑

作为机电总承包单位，采用“机电总承包管理模式”。华润建筑自有施工内容主要

包括：给排水工程、电气安装工程、空调工程、通风及防排烟工程四项内容；其他

机电指定分包如消防工程、防火卷帘工程、电梯工程、燃气工程、水景工程、虹吸

排水、智能化工程、变配电工程、室外照明工程、发电机安装工程、擦窗机安装工

程、灯光音响工程、冷却塔安装工程、冰场工程等由华润建筑进行统一管理、组织

协调、对工期、质量、成本进行控制。

4、成都万象城项目

与深圳华润中心项目相同，采用的是“大总包模式”。总包单位华润建筑在整个

施工建设阶段要照管发展商确定的所有指定分包工程，签订三方协议，并对发展商负

责；对独立分包的项目，由发包方与指定分包直接签订施工合约，但总承包任然有协

调、照管的职责；此外，几个主要机电工程（强电、给排水、采暖通风等）的施工内

容是包含在总包合同施工范畴内的，发展商并未对其列入指定分包工程。

5、南宁华润中心一期项目

南宁公司采用的是“大总承包管理模式”，机电采用的是小总包的模式，机电

对总承包负责，这样做大幅减少了发展商项目部的管理人员及具体实施管理工作量，

使发展商项目部能够有更多时间放在计划管理、项目统筹和各项指定分包策略的思

考上面，精力更多的放在对总包、顾问公司的监督管理上。

最后，通过以上的分析对比，结合当地建筑市场资源分析及对公司自身特点的

分析，综合考虑得出适合本项目的工程管理模式，并对承包商提出具体要求。

6.2.2上市公司推荐工程管理模式

由于综合体项目的复杂性，对发展商管理能力提出了很高的要求，如何加强发

展商项目团队力量是项目目标实现的关键。根据华润置地大区管控体系要求，华润

建筑定位为主要的综合体工程总承包商，其通过各个综合体项目积累了大量的综合

体管理经验，因此推荐各城市公司吸纳华润建筑管理力量共同组成项目管理机构，

统一履行发展商、项目管理方、监理的职能。

目前杭州钱江新城二期、无锡万象城、合肥万象城、淄博五彩城、余姚五彩城、

赣州万象城、日照五彩城等均采用了这种模式。

6.3组织机构

发展商是工程建设第一责任者，是设计、监理、承包商、材料设备供应商等建

设资源的整合者c选择合适的设计、监理特别是承包商资源并进行有效管理协调是

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实现项目建设目标的前提，而协调照管主要依靠项目部。因此，项目部组织架构合

理，责任清晰明确至关重要。

6.3.1项目部组织架构图

本节根据项目拟采取的工程管理模式和项目特点，制订项目部组织机构。项目

部组织机构图需要表示出项目组织设置结构及管理关系，以及各组织模块的人员配

置情况，如郑州华润中心一期项目部组织架构见图6.3.1o

设计管理部

工程管理部

成本管理部

综合业务部］

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