仓储与配送管理第八章配送中心库存控制

第八章配送中心库存控制学习目标掌握储存、库存的基本概念，理解储存管理的程序及储存合理化的标志，掌握基本经济订购批量模型，理解库存控制的意义。引例沃尔玛的配送中心沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和UPC条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。思考沃尔玛的配送中心有哪些特点？沃尔玛的配送中心如何进行库存控制？第一节储存管理概述一、储存的基本概念（一）仓库的概念仓库在生产和销售环节的流通过程中担负着存储物品（包括原材料、零部件、在制品和产成品等）的职能，并提供有关存储品的信息以供管理决策之用。（二）仓库的分类1．按仓库储存的目的可以分为：（１）配送中心(流通中心)型仓库具有发货、配送和流通加工的功能。（２）存储中心型仓库以储存为主的仓库。（３）物流中心型仓库具有储存、发货、配送、流通加工功能的仓库。2．按仓库储存的产品可以分为：（１）原材料仓库。（２）半成品仓库。（３）产成品仓库。3．按建筑形态可划分为：（１）平房型仓库。（２）二层楼房型仓库。（３）多层楼房型仓库。（４）地下仓库。（５）立体仓库（金属货架上边搭上顶盖，外侧装上墙壁的仓库）。4．按仓库的所有权，可以划分为：（１）自有仓库企业自己拥有并管理着的仓库。（２）公共仓库专门向客户提供相对标准的仓库服务，如保管、搬运和运输等，也被称为“第三方仓库”。（３）合同仓库在一定时期内,按照一定的合同的约束，使用仓库内一定设备、空间和服务。二、储存管理的程序（一）入库管理储存作业过程的第一个步骤就是验货收货。物品入库是物品在整个物流供应链上的短暂停留，而准确的验货和及时的收货能够加强此环节的效率。（二）在库保管管理物品堆码的原则主要是：（1）尽量利用库位空间，较多采取立体储存的方式；（2）仓库通道与堆垛之间保持适当的宽度和距离，提高物品装卸和效率；（3）根据物品的不同收发批量、包装外型、性质和盘点方法的要求，利用不同的堆码工具，采取不同的堆码形式，其中，危险品和非危险品的堆码，性质相互抵触物品的堆码应该区分开，不得混淆；（4）不要轻易地改变物品存贮的位置，大多应按照先进先出的原则；（5）在库位不紧张的情况下，尽量避免物品堆码的覆盖和拥挤。（三）出库管理储存作业管理的最后一个步骤是发货出库，仓库管理员根据提货清单，在保证物品原先的质量和价值的情况下，进行物品的搬运和简易包装，然后发货。三、储存合理化的标志和措施（一）储存合理化的标志

1．质量标志

2．数量标志

3．时间标志

4．结构标志

5．分布标志

6．费用标志（二）储存合理化的措施1．进行储存物品的ABC分析

2．适当集中库存

3．加速总周转，提高单位产出

4．采用有效的“先进先出”方式

5．提高储存密度，提高仓容利用率

6．采用有效的储存定位系统

7．采用集装箱、集装袋、托盘等储运装备一体化的方式第二节库存控制技术

一、库存的基本概念（一）库存的定义所谓库存是指处于储存状态的物品或商品。企业的库存分为7种类型：经常库存流通加工过程中的库存促销库存安全库存季节性库存投机库存沉淀库存或积压库存（二）库存成本的构成1．购买成本购买成本是指用于购买或生产该商品所花费的费用，也称为购入成本。2．储存成本储存成本也称为保存成本，是指保管库存产品所花费的费用，通常用单位时间内（每天、每周、每月、每年等）产品成本的百分比来表示。3．订货成本订货成本是指在订货过程中所发生的人员出差、与供应商谈判、处理定单、出具发票以及收货入库等费用。4．缺货成本缺货成本是指由于库存不足，无法满足客户的需求所造成的业务损失和企业信誉下降、利润减少等损失。（三）库存管理的作用所谓库存管理，是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。1．使企业获得规模经济2．平衡供求方面的关系3．有助于物流系统的合理化4．预防需求和订货周期的不稳定性5．在某些关键领域起到缓冲、调节的作用二、库存控制的意义所谓库存控制是希望将货品的库存量保持在适当的标准之内，以免过多造成资金积压、增加保管困难或过少导致浪费仓容、供不应求的情况。库存控制具有两项重大意义：一为确保库存能配合销售情况，交货需求以提供客户满意的服务；二为设立库存控制基准，以最经济的订购方式来提供营运所需的供货。（一）库存控制的目的1．减少超额库存投资2．降低库存成本3．保护财产4．防止迟延或缺货5．减少呆滞商品发生前三者属于财务合理化的需要，后二者的目的是作业合理化。（二）库存控制的关键问题1．确定订购点订购点的问题，即何时必须补充库存？2．确定订购量订购量的问题，即必须补充多少库存？3．确定库存基准库存基准的问题，即应维持多少库存？（1）最低库存量。（2）理想最低库存量。（3）实际最低库存量。（4）最高库存量。（5）经济订货量。（三）库存决策考虑要素1．市场对商品的需求状况市场上商品的需求状况可分为三种：（1）固定或确知的情况，即未来的需求为已知。（2）具有风险的情况，即对未来的需求只知其大略的发生概况。（3）不确定的情况，即对于未来的需求情况全然不知。2．对未来需求的预测（1）根据目前的订单需量来预测，即根据各区业务员或营业所的估计，予以汇总而成预期总销售量。（2）直接由过去的实际用量预测未来的销售情况。（3）将过去的用量加上时间趋势、季节变动和其他因素等调整而得。（4）根据客户购买力分析。（5）根据全国商业或政治趋势资料分析。（6）进行市场调查。（四）库存重点管理1．库存商品的ABC分析管理观念是：“对销售总值高的少数商品，作完整的记录、分析，加以较严格的库存控制；而对销售总值低的多种商品，作定期例行的检查控制”。（1）“20-80”法则，是指20％的商品占了销售额的80％，因此，只要对此少量而重要的库存量加以重点管理，便能使存货管理达到非常完美。（2）“ABC分析法”，是将所有库存物品归结为ABC三类。A类：库存品种数少（只占20％），但销售金额相当大（70％），即所谓重要的少数；C类：库存品种数相当多（占50％），但销售金额却很少（只占10％），即所谓不重要的大多数；B类：介于A类和C类之间，大致是库存品种数（占30％）与销售金额（占20％）。例8—1：某企业全部库存商品共计3421种，按每一品种年度销售额从大到小顺序，排成如表所列的七档，统计每档的品种数和销售金额，然后分别计算两个指标的累计数及其与全部品种和销售总额的百分比，填入下列品种序列表内，见表8—1。用ABC分类法按表8—2的分类标准把品种序列表中的七档品种划分为ABC三类。其中第一档和第二档的品种占总品种的9．6％，销售额占总销售额的75．1％，符合A类标准，故划分为A类商品。第三档到第六档的品种占总品种的19．6％，销售额占总销售额的16．9％，符合B类标准，故划分为B类商品。第七档的商品品种占总品种的70．8％，销售额占总销售额的8％，符合C类标准，故划分为 C类商品。具体分类结果见表8—3。2．各类库存商品的管理策略（1）A类商品1)每件商品皆作编号；2)尽可能慎重、正确地预测需求量；3)少量采购，尽可能在不影响需求下减少库存量；4)请供货单位配合，力求出货量平衡化，以降低需求变动，减少库存量；5)与供应商协调，尽可能缩短前置时间；6)采用定期定货的方式，对其存货必须作定期检查；7)必须严格执行盘点，每天或每周盘点一次，以提高库存精确度；8)对交货期限加强控制，在制品及发货也须从严控制；9)货品放至易于出入库的位置；10)实施货品包装外形标准化，增加出入库单位；11)

A类商品的采购需经高层主管审核。（2）B类商品1）采用定量订货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式；2）每二、三周盘点一次；3）中量采购；4）采购需经中级主管核准。（3）C类商品1)采用复合制或定量订货方式以求节省手续2)大量采购，以便在价格上获得优惠3)简化库存管理手段4)安全库存须较大，以免发生库存短缺5)可交现场保管使用6)每月盘点一次7)采购仅需基层主管核准（3）各类商品的配送策略1）A类商品：常被列为快速流动，需要有较多的库存，因此需置于所有的配送中心或零售店。2）B类商品：列为正常流动，应存放于区域性仓库或配销仓库。3）C类商品：可谓缓慢流动，常存放于中央仓库或工厂仓库。三、基本经济定购批量模型确定性条件下的库存是指当一个时期内的产品需求量确定以后，相应的库存成本就基本上确定了。如果暂时不考虑缺货成本，库存成本由产品成本，储存成本和订货成本三部分构成。如果每次订货的数量越大，订货次数就会减少，相应的订货费用就会降低，而储存费用则会增加；相反的，如果每次订货的数量越少，订货次数就会增加，相应的订货费用就会上升，而储存费用就会降低。因此，需要用费用权衡方法来确定经济订货批量（EconomicOrderingQuantity，简称EOQ）。（一）经济订货批量的假设条件（1）需求量已知并且稳定不变，库存量随着时间均匀连续地下降；（2）库存补充的过程可以在瞬间完成，即不存在一边进货，一边消耗的问题；（3）产品的单位价格为常数，不存在批量优惠；（4）储存费用以平均库存为基础进行计算；（5）每次的订货成本及订货提前期均为常数；（6）对产品的任何需求都将及时得到满足，不存在缺货方面的问题。（二）经济订货批量公式根据经济订货批量的假设条件，基本的EOQ公式是从总成本公式推导出来的经济批量，总成本（TC）由订货成本和储存成本构成。即：总成本＝订货成本＋存储成本可表示为：TC＝DS／Q＋QIV／2（8－1）其中：总费用为TC，每次的订货批量为Q，年物资需求量为D，单位产品价格为P，单位产品的存储价值为V，存储费用为I（％），S为一次订货的成本。如图8—3所示，我们可以清楚地知道，补充库存的时间间隔（即储存周期）为T，补充时库存物资已经全部用完。一年的订货次数为D／Q，因此订货成本为SQ／D。平均库存水平为Q／2，因此一年的库存成本为QIV／2。从而一年内的总成本为：

TC＝（D／Q）S+(Q/2)VI(8—2)对公式（8—2）求导，可得经济订购批量EOQ，即：（8—3）上述公式中，TC是Q的函数，TC最小时的Q*的值就是最佳的经济定货批量EOQ。对公式（8—3）还可以更进一步的展开和进行各种换算。可计算出：年最佳订货次数：N=D/Q（次）订货时间间隔：t=365/N（天）与订货相关的存货总成本：总成本与订货成本、储存成本和产品成本以及经济订货批量的关系如图8—4所示，图4—4中总成本的最低点就是对应的EOQ。图8—4库存各成本之间的关系

例8—2：某加工企业对某种原材料的年需求量为D=8000吨，每次的订货费用S=2000元，每吨原材料的单价为100元，存贮费用为8%（即每吨原材料储存一年所需要的存储费用为原材料单价的8%）。求所需要的经济订货批量，年订货次数，订货时间间隔及总库存成本。四、供应商管理库存（VMI）及其应用（一）VMI的基本思想及动作方式1．什么是VMIVMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方都是最低的成本来优化产品的可得性，在一个达成共识的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种持续改进的环境。VMI就是供货方代替用户（需求方）管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。VMI是一种库存管理方案，是以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补充的解决方法，经由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效的计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。2．VMI策略的原则（1）合作精神。（2）使双方成本最小。（3）目标一致性原则。（4）持续改进原则。3．VMI系统的构成（1）需求预测计划模组预测所需的参考要素包括：1）客户订货历史资料2）非客户历史资料需求预测程序如下：1）供应商收到用户最近的产品活动资料，紧接着VMI作需求历史分析。2）使用统计分析方法，以客户的平均历史需求、客户的需求动向、客户需求的周期为根据来考虑，产生最初的预测模式。3）由统计工具可模拟不同的条件如促销活动、市场动向、广告、价格异动等，产生出调整过后的预测需求。（2）配销计划模组（二）VMI的实施方法与步骤1．VMI应用过程中需交换的资料（1）产品活动资料包含可用的、被订购的、