供应链管理（第2版）课件：制造商的供应链管理

制造商的供应链管理任务一制造商供应链运营管理认知供应链的定义二制造商主导的供应链特征三制造商的供应链管理流程一制造商主导的供应链概述

供应链跨越了采购、制造、仓储、分销等诸多环节，将原材料供应商、制造商、分销商、零售商和消费者衔接在一起。供应链管理(SCM)就是要通过优化供应链关系和流程，整合相关业务，提高企业竞争力。完善的供应链管理可以让企业以最低成本来获得最大的利益，同时可以提高企业的生产效率和工作效率。在一个企业众多的管理环节中，供应链管理是维系整个企业正常运转的重要环节。对于典型的制造企业而言，整个供应链可以分为两个部分：前端的销售供应链(或称分销供应链)和后端的采购供应链(或称制造供应链)。Step1:学习导入Step1:案例导入小米手机的供应链管理

小米手机的供应链有哪些特征？

请同学们回答问题？Step2:知识学习一、制造商主导的供应链概述制造商的供应链是指制造商在其所处的供应链中拥有该供应链的“瓶颈”约束资源（技术、市场、原始资源、信息等），决定供应链的运行节拍与效率，在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作，能够实现并提升整体供应链核心竞争优势。

制造商的供应链用户A用户B用户N物料流信息流资金流制造商原材料B零配件A原材料N原材料A分销商A零配件B分销商N零N配件分销商B制造商主导的供应链结构图

一、制造商主导的供应链概述二、制造商主导的供应链特征B制造商扮演供应链上物流集散的“调度角色”C制造商成为供应链的资金周转中心D制造商协调供应链的运作A制造商处于供应链信息交换中心的地位2341B制造商拥有高市场占有率的产品C制造商的产品结构具有特殊性A制造商掌握产品开发的主导能力675⑴制造商处于供应链信息交换中心的地位来自下游(如最终用户)的需求信息通过不同层次和不同渠道的分销商传递到制造商，制造商经过处理，再把分解后的需求信息(如对某种配套件的需要量和需要日期)发送给上游供应商。一批订单完成后，再依相反的方向从上游企业(原材料供应商)将信息反馈给中游的制造商，经制造商处理(如将与零部件有关的信息转变为产品信息)后，再反馈给下游企业(最终产品零售商)。在这里，制造商就成了供应链上的信息交换中心。供、需信息在此处交融后，经处理生成各类信息传送到供应链的各个结点。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，在这方面，制造商起着至关重要的作用。⑵制造商扮演供应链上物流集散的“调度角色”

从产品制造的过程看，首先要有提供原材料和配套件的供应商，这类物流由众多供应商从不同渠道流向制造商，经制造商加工装配成整机产品后，再流向销售商，最后达到最终用户，形成了以制造商为集散中心的物料流。在这里，制造商扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色：向供应商适时发出物料需求指令，向销售商适时发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间、得到正确品种和正确数量的零部件(或产品)，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。因此，供应链上产品能否增值，与主导企业对物料流的“调度”水平有很大关系。⑶制造商成为供应链的资金周转中心制造商在供应链的资金周转中也处于核心的地位。供应链不仅仅是一条连接供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工包装运输等过程而增值给相关企业都带来了收益，但是供应链节点企业必须同步协调才有可能使链上的所有企业都能受益，而所有企业的收益都要通过供应链产品销售才能实现。整个资金链都是由制造商从用户回笼再分别拨给上下游企业，在这里，制造商作为结算中心的地位能够保障资金在供应链的各节点中通畅流动，进而推动物流的无阻性。如果资金不顺畅不仅会影响供应链的正常运行而且可导致供应链的瘫痪。⑷制造商协调供应链的运作供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小在很大程度上取决于制造商的协调能力。供应链包含一个由建立、运行、解散构成的完整的生命周期历程，在供应链的构建过程中制造商充当供应链的核心，从建立时的发起工作、运行过程中的协调工作直到解体后的善后处理工作，制造商都起着连接和协调的作用。制造商作为主导企业，是整个供应链的链主，它必须协调各个方面的利益关系，以保证整条供应链的效益最大化。当然制造商这种领导者在追求整条供应链的效益最大化的过程中也有可能会损害某些个体企业利益，作为链主的制造商必须将利润在整条供应链中进行合理分配，以维护供应链的公平性和公正性，并能有效激励供应链合作伙伴关系进一步发展下去。⑸制造商掌握产品开发的主导能力在供应链管理的条件下，制造商生产的产品在市场上的命运直接关系着整条供应链各节点企业的命运，一旦其产品被淘汰，其他节点企业的资源都会不同程度的被闲置，造成资源的浪费。随着市场竞争的日益激烈，产品的生命周期越来越短，企业为了在市场上立足，就只能不断推陈出新，利用产品的上市给企业开辟新的市场，带来新的利润增长点。因此制造商的产品开发能力大小直接关系着节点企业的群体命运。制造商的产品开发能力强，就能够不断推出新的产品，不断引导用户产生新的消费热点，即始终有一种不断延续其在市场上发展的能力，不致因一种产品被市场淘汰而导致全线崩溃。这样的制造商自然就会产生一种吸引力，把为其提供原材料和配套件的企业凝聚在其周围，形成一种长期稳定的合作关系。⑹制造商拥有高市场占有率的产品市场占有率高，说明该企业在市场上所拥有的市场份额高，不论是生产过程的稳定性还是获利的可能性，高市场份额都意味着会给企业带来竞争优势，因此产品市场占有率高会对其他供应商企业和销售商企业产生巨大的吸引力。作为配套件的供应商企业，总是希望能找到一家市场占有率高的实力雄厚的制造商作为合作伙伴。一方面，这样的企业实力雄厚，能够在一定程度上影响消费者的市场行为，在市场竞争中容易占据主动地位；另一方面，由于其市场份额大，从这样的企业获得的订单的数量往往也是很大的，供应商企业容易获得规模效益。规模效益直接影响供应商企业投资改造自身设备以提高配套件质量，降低成本的积极性，而对于销售商来说，也可以获得更大的销售量，从而获利更丰，整个供应链的规模生产、规模销售对整个供应链的群体效益的影响很大，有助于供应链不断走向良性循环。⑺制造商的产品结构具有特殊性除少数零售企业供应链外，大部分供应链都是以产品制造过程为纽带形成的。供应链管理的关键在于企业把其精力放在其具有核心竞争力的部分，充分发挥优势，同时与全球范围内的合适企业建立合作伙伴关系，把非核心业务外包由其他合作企业来完成。但是如果制造商的产品结构不易分解成能在不同时间和地域加工的零部件，就不容易为其他企业提供参与供应链的可能性，或者只能形成很短的供应链。在现有条件下，供应链模式多由加工——装配式企业构成，因为它的产品可分解为不同的零部件，可为其他企业成为某种零部件的供应商提供机会。另外，如果企业生产的产品本身是其他产品的附属零部件，尽管产品结构可以分解，也很难成为主导企业。二、制造商主导的供应链特征三、制造商的供应链管理流程预测与计划采购与生产分销与售后制造商的供应链管理流程产品设计①预测，就是运用科学的方法，对影响市场供求变化的诸因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场供求变化的规律，为经营决策提供可靠的依据。预测主要包括以下内容：

i）市场容量及变化ii）市场价格的变化iii）生产发展及其变化趋势

②生产计划，是对企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产活动指标，生产进度及相应安排的管理，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案，是企业生产管理的主要依据。企业在编制生产计划时一般遵循以下步骤：i）调查研究，收集资料ii）统筹安排，初步提出生产计划指标iii）综合平衡，确定生产计划指标

预测与计划三、制造商的供应链管理流程面向供应链的产品设计目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理，使产品生命周期内供应链总成本最小化。面向供应链管理的产品设计主要包括以下几个方面：①简化设计②采取模块化设计③优化物流和包装④组建跨部门的新产品开发团队产品设计三、制造商的供应链管理流程①采购是指企业根据采购任务制定采购计划和采购单、根据计划联系供应商、洽谈和签订订货合同、订单跟踪和催货、验货入库、支付付款的过程。采购的重要作用可通过下图体现出来。采购的作用产品及销售质量合理利用物资资源沟通经济关系产品周转速度经济效益的实现洞察市场变化②在生产方面，制造商可以采取柔性化生产方式快速适应外部环境变化，灵活达成生产任务。生产的柔性包括两个方面的含义：一是“质”的柔性，即生产系统能适应不同的产品或零件的加工要求。生产系统能加工的品种（种类）越多，则生产制造的柔性越好；二是指“时间”上的柔性，即生产系统在不同的零件之间的转换时间越短，生产系统的柔性则越强。推行“三化”即产品系列化、零件通用化、标准化，实现多品种生产条件下的高效率与低成本。采购与生产三、制造商的供应链管理流程①当产品制造商的目标市场购买者众多，分布面相当广的时候，产品制造商需要借助分销商的分销渠道来销售产品。分销商的销售渠道的优劣、市场能力的高低等因素直接影响到制造商的赢利能力，同时也影响到消费者对产品的满意度以及产品市场定位。因此，对产品制造商来说，分销渠道管理非常重要。分销渠道管理包括以下几个方面：

i）加强分销渠道的创新ii）加强对经销商的有效管理iii）加强对渠道的有效控制②售后服务是企业对客户在购买产品后提供多种形式的服务的总称，其目的在于提高客户满意度，建立客户忠诚。现代理念下的售后服务不仅包括产品运送、安装调试、维修保养、提供零配件、业务咨询、客户投诉处理、问题产品招回、人员培训以及调换退赔等内容，还包括对现有客户的关系营销，传播企业文化，例如建立客户资料库、宣传企业服务理念、加强客户接触、对客户满意度进行调查、信息反馈等。顾客对产品利益的追求包括功能性和非功能性两个方面，前者更多地体现了顾客在物质方面的需要，后者则更多地体现在精神、情感等方面的需要，如宽松、优雅的环境，和谐、完善的过程，及时、周到的服务等。随着社会经济的发展和人民收入水平的提高，顾客对产品非功能性利益越来越重视，在很多情况下甚至超越了对功能性利益的关注。在现代社会，企业要想长期盈利，走向强盛，就要赢得永久顾客，保持顾客忠诚度，提高顾客满意度。企业在实施这一举措中，满意的售后服务便是成功法宝之一。分销与售后三、制造商的供应链管理流程Step3:任务实施结合资料，调查三家以上国内制造企业，总结制造企业有哪些核心部门，并分析这些部门在制造商的供应链管理流程中发挥了什么作用。谢谢观看！制造商的供应链管理任务二

供应链管理环境下的生产计划与控制生产计划系统面向供应链的生产组织计划实施一二三供应链管理环境下生产计划的特点Step1:学习导入

戴尔公司有一套较完善的l2TradeMatrix套件，它包括供应商管理、供应链管理、客户关系管理几个特殊应用模块，而供应链管理中的工厂生产计划更是发挥了很大的作用，它使戴尔公司的市场反应很快，能够每三天就做一个计划，并能实现自身基于直销方式的准时制生产。

戴尔公司在进行供应链管理中，体现了协调合作的思想，它几乎每天都要与上游主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，当客户的需求有所变动时，戴尔公司也能很快做出反应，通过与供应商的协调合作进行调整。戴尔的计划系统

戴尔公司是如何进行生产计划与控制的？

请同学们回答问题？Step2: 知识学习一、供应链管理环境下生产计划的特点供应链管理环境下生产计划的制定制定计划很重要啊！！供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速反应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以主导企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速反应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划最根本的目的和要求。供应链环境下企业生产计划的特点生产计划的信息组织与决策特点

开放性

动态性

集成性

群体性

分布性

生产计划的编制过程的特点

（1）开放性

（2）动态性（3）集成性（4）群体性（5）分布性二、生产计划系统（一）MRP系统

物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）即指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。二、生产计划系统（一）MRP系统

生产什么？做什么？买什么？市场要什么？物料需求计划MRP23产品信息

（产品结构）（工艺路线）库存信息4（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同采购计划生产计划需要什么?已有什么?56二十世纪六十年代，由IBM公司的Dr.JosephA.Orlicky研究提出BOM物料清单（二）MRPⅡ系统制造资源计划（ManufactureResourcePlan,MRPⅡ）是一种生产管理的计划与控制模式，因其效益显著而被当成标准管理工具在当今世界制造业普遍采用。MRP2实现了物流与资金流的信息集成，是CIMS的重要组成部分，也是企业资源计划ERP的核心主体，是解决企业管理问题，提高企业运作水平的有效工具。简单来说，是在物料需求计划上发展出的一种规划方法和辅助软件。1997年，华为开始实施应用Oracle的MRPII。二、生产计划系统（二）MRPⅡ系统二、生产计划系统二、生产计划系统（三）ERP系统企业资源计划即ERP(EnterpriseResourcePlanning)，由美国GartnerGroup公司于1990年提出。企业资源计划是MRPII（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。整体的、供应链管理思想系统的、流程的管理理念全面的、计划的管理思路集成的、协同的管理要求先进的、信息化管理手段ERP的本质理念二、生产计划系统二、生产计划系统（三）ERP系统充分集成企业内、外重要资源的供应链管理原理，融合现代企业的先进管理思想，依托先进实用的信息技术，为企业的快速发展，提供市场、计划、控制、决策的全方位的管理系统。原理：方法：在MRPII的基础上：扩大管理领域------集团公司，跨国公司、合作伙伴、客户、供应商扩大管理功能------质量、设备、分销、运输、人力、投资扩大业务能力-----流程重组、国际业务、数据接口、电子通讯扩大适应范围------离散业、流程业、混成业、金融业、服务业三、面向供应链的生产计划实施计划制定计划执行计划控制计划考核计划制定①以销定产，建立主生产计划主生产计划是企业销售计划和生产日程计划连接的纽带。主生产计划要将销售计划具体化，是以产品数量和日期表示的生产计划，它把产品的市场需求转化为对企业生产的实际需求，实现销售计划与生产计划的同步，做到以销定产。主生产计划的对象是最终销售产品和相关需求的产品。根据销售计划计算出主生产计划数量以后，需要根据主生产计划历史数据和销售统计数据来判断该计划是否合理，并提出初步意见，然后根据供应链分厂资源情况进行粗能力平衡，同时对供应链配套厂家的配套系统进行相应平衡和协调，以避免出现盲目生产的现象。企业进行粗能力平衡后，要进行外包决策，并制定外包工程计划，在执行过程中对外包生产进度要进行分析和控制。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得的利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。②编制日装配计划，将生产任务细化到日日装配计划主要是用来保证企业每月均衡生产、零部件按日配套而设立的。日装配计划是根据装配线生产能力将主生产计划分解到日。在编制日装配计划时需要考虑装配线的生产能力及配套件生产的衔接，还要考虑上游配套企业承接订单的能力及生产进度，并进行生产进度分析，然后将上、下游企业的生产进度信息一起作为滚动编制计划的依据，以保证产品装配之前有所需的零部件、配套件。③制定物料需求计划、保证零部件配套企业根据产品装配计划和物料库存，进行企业能力需求分析，生成物料需求计划即零部件配套计划，并以订单的形式向各分厂及配套厂家下达。另外，为了保证零部件按优先级供应、配套及时到位、装配供应协调，可以在个分厂仓库设立监控点，控制上游分厂、零部件供应部门和配套厂家按物料需求，按时、按量向下游分厂仓库送料。这样既保证了整个供应链网络的正常生成，又保证了供应链各分厂、配套厂家适时、适量按需生产。企业物料需求计划的作用是给各个分厂和采购部门提出具体需求的时间和数量，各分厂根据企业物料需求计划生成分厂生产计划。④计划修正物料需求计划是在经过企业能力平衡的前提下制定的，在生成物料需求计划后，需要将供应链订单下发到各个分厂、采购部门和配套厂家征求意见，计划部门根据各个分厂、采购部门和配套厂家的反馈意见对主生产计划、装配计划、物流需求计划进行调整。在各个分厂、采购部门和配套厂家根据自己的能力都能保障按时按量交货后，计划就正式开始实行。三、面向供应链的生产计划实施计划执行①依靠计算机网络，全面了解生产信息企业的各种生产决策都离不开准确的信息。为了实现生产信息共享，需要建立一个不仅能覆盖企业各部门、分厂，而且能与各配套生产厂家、外部销售人员进行信息交流的整个供应链的计算机网络。可以采用Intranet技术来建立企业内部网络。采用Intranet的优点是：它即具备传统局域网的特点，又具备Internet的开发性和灵活性，可以与Internet无缝连接，在提供企业内部应用服务的同时，又能对外部进行信息发布。通过建立Internet/Intranet网上电子看板，可以使供应链网络上的每一个企业都可以通过Internet访问上游企业的电子看板上的生产指令信息，从而制定自己分厂的详细进度计划。②建立在线分析处理系统，实现生产异常预报系统可以通过企业Intranet网和数据复制技术来达到企业内部各部门之间的数据同步，利用Intranet提供的Web、E-mail、FTP等服务来为各配套生产厂家、远程用户提供各种生产信息，了解配套件生产情况和市场信息。在了解各方面生产信息的基础上，系统建立了基于企业Intranet的在线分析处理系统，可以分析企业的生产状况、物流使用情况和库存情况，及时报告生产异常，预防生产问题的出现，从而保证生产的顺利进行。③制定信息录入制度，确保信息的准确性信息管理系统所有工作的出发点是信息准确无误、及时。为了防止系统出现信息“垃圾进、垃圾出”的现象，企业必须制定一套完善信息录入的制度。而且系统提供了多方位的审计功能，对于部门之间信息不一致的现象和可能出现的生产问题及时给出警报。三、面向供应链的生产计划实施计划控制①生产异常控制企业的生产是一个闭环系统生产计划人员需要在预计生产异常和确定现有生产问题的基础上，对这些生产异常和生产问题进行分析，找出问题产生的原因。在确定问题产生的原因后，计划人员需要向有关责任单位提出建议，变事后补救为事前控制。针对无法克服的生产问题，计划人员需要在考虑各方因素后重新修订生产计划。②生产进度控制生产进度控制的目在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、时间及配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下因为许多产品是协助生产和转包的业务，其进度控制的难度较大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。供应链管理在生产进度控制中有重要作用，依靠建立的供应链Internet/Intranet网络平台和制定的信息录入制度，通过供应链管理系统实现供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。③供应链的生产节奏控制供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间及企业内部各分厂、部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供生产必需的零部件，如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，进而导致供应链对用户的响应性下降。因此，严格控制供应链的生产节奏对提高供应链的敏捷性是十分重要的。三、面向供应链的生产计划实施计划考核计划执行只有监控而没有考核，监控将会流于形式。企业计划主管部门必须制定严格的计划考核制度，计划考核必须与责任人员直接利益挂钩，即可以根据实际情况奖励计划执行情况好的单位和个人、对于计划执行情况差、严重影响企业生产进度的单位和个人必须给予处理。三、面向供应链的生产计划实施Step3:任务实施MPS初步计划编制实训谢谢观看！制造商的供应链管理任务三供应链管理环境下的生产组织供应链的定义二大规模定制一精益生产Step1:学习导入戴尔公司的大规模定制供应链管理“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。戴尔公司的大规模定制供应链管理

戴尔面向大规模定制供应链管理的解决了哪些弊端？

请同学们回答问题？Step2:知识学习背景2、十九世纪～二十世纪：大批量生产市场特点:供需两旺生产特点:以流水线为主体的大规模生产,产量大、品质提高变革的动力---顾客的需求在变化生产方式变革进程1、十九世纪前:手工作坊生产市场特点:需多供少---手工作坊，为富人生产生产特点:产量低、品质不能保证、技能要求高、生产周期长进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高20世纪后期,顾客需求个性化突出3、二十一世纪：精益生产市场特点：多品种,小批量,变化快。生产方式：一种适应顾客定制的“多品种”“小批量”生产生产特点：产量和品种能快速对应市场变化柔性生产一、精益生产（一）精益生产的产生第一次是美国福特汽车公司所创造的大量生产方式取代了欧洲企业领先若干世纪的单件生产方式；第二次是日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式—即精益生产方式战胜了美国的福特生产方式。世界汽车工业发展史上两次生产方式的重大变革：一、精益生产（一）精益生产的产生所需人力资源减少。无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门;新产品开发周期缩短;生产过程的在制品库存降低;工厂占用空间减少;成品库存降低;精益生产方式的优越性：一、精益生产（二）精益生产的内容精益生产是通过建立简单顺畅的没有浪费的生产(或工作)流程和持续改进的机制，实现向顾客提供及时、高品质、低成本的产品和服务的生产管理方式。"自动化"准时化生产两大支柱思考1.准时化生产与传统生产方式的区别？2.自働化与自动化的区别？3.精益生产需要什么样的企业文化或企业政策的支持？JIT准时化生产★准时制生产的概念JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustIn

Time适品·适量·适时JIT准时化生产JIT传统生产组织拉动式控制，指令下在终点推动式控制，指令下在起点物料输送取料制送料制生产批量小批生产，小批传递加大批量，按经济批量在制品在制品越少浪费越小必不可少，越多生产系统越安全均衡生产数量，品种数量(轮番生产)设备布置单元式布置，U型机群式布置质量检查全数检查抽样检查设备利用只生产必要的产品提高设备利用率人员配置一人多机，多技能作业定员式，一机一人自动化给机器赋予人的智慧用机器代替人★准时制生产的主要特点B多技能的技术工人C实施全面质量管理D减少机器设备的调整和准备时间E防护性的设备维护A按制造单位组织生产活动BCDAF与供应商建立良好的伙伴关系JIT准时化生产“自动化”自働化(从源头保证质量)让问题可视化一是机器自身的自动化作业；二是作业者负责监督机器以避免出现问题，而且出现问题要马上解决，原则上不允许产生劣质产品。自动停止告警灯人机分离防错工位内质量控制解决问题的源头（5个为什么)一、精益生产（三）精益生产的条件1．合理设计产品2.生产线的U型布置3．以作业标准化为基础组织多机看管作业4．组织混流生产5．缩短更换作业时间6．建立生产百分之百合格品的质量保证体系7．智能自动化62

客户的满意程度企业生存和发展能力产品的价格低产品的质量高在满足客户个性化方面胜人一筹，价格低，交货快在研发同一产品时，能够比竞争对手早上市不断推出新产品，竞争中始终处于领先位置大规模定制生产模式的形成二、大规模定制（一）大规模定制生产模式的形成63

大规模生产在20世纪60年代开始衰退，70年代衰退的速度更快，最终在80年代开始形成新的管理思想。基于时间的竞争产品品种激剧增加及时生产区域经营持续改进产品生命周期缩短市场驱动的质量全球化网络组织微型市场定制化的提高精益生产周期缩短全面质量管理层次扁平化计算机集成制造过程重组服务重要性的提高分化的市场快速响应柔性制造系统数据资源经营20世纪90年代竞争形势的特征定制VS成本大批生产的定型产品，如日用消费品标准定型产品标准系列产品，有可选项单件或小批生产二、大规模定制（一）大规模定制生产模式的形成66大规模定制模式与大规模生产模式的对比

大规模生产大规模定制焦点通过稳定性和控制力取得高效率通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化目标以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，具有足够得多样化和定制化，差不多人人都买得到自己所想要得产品关键特征稳定的需求统一的大市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务产品开发周期长产品生命周期长分化的需求多元化的细分市场低成本、高质量、定制化得产品和服务产品开发周期短产品生命周期短二、大规模定制（二）大规模定制的基本概念67

基于相似性原理、重用性原理和全局性原理，将定制生产的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或部分转化为批量生产问题。不同于大批量生产通过稳定性和控制获得高效率，大规模定制以灵活性和快速响应来实现多样化和定制化。大规模定制可发生在产品策划、设计与开发、制造过程设计、试制生产、生产过程的确认和销售等各个过程中。尽量减少产品内部多样化，增加产品外部多样化。二、大规模定制（三）大规模定制的基本概念68传统MP系统组织结构等级化工人重复劳动多提供低成本、标准化的产品和服务大规模定制可配置环境、人员、工艺、技术下的柔性和快速响应以低价格满足客户需求人员富有独立性，管理系统具有有效的联络机制二、大规模定制大规模定制的基本思想69第一通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间第二通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自适应能力第三通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的“伙伴”关系，最终彻底实现大规模定制的目标（