绩效考核管理制度十篇

绩效考核管理制度十篇

绩效考核管理制度十篇

绩效考核管理制度篇1

一、总则

1.目的

1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区

域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、

部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动

集团发展的作用。

L2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、

持续提升。

L3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异,

了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力,

提高员工的满意度和成就感。

2•适用范围

2.1除集团董事长以外的所有在职员工。

3.绩效考核原则

3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化；

3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜

想;

3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分

沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须

反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核

结果存在的问题做出合理解释或及时修正；

3.4时限原贝1|：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，

不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现

代替其整体业绩。

二、绩效管理组织

L集团绩效管理领导小组

1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，

致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略

的一致性。

1.2集团绩效管理领导小组组成：

1）组长：集团总裁

2）成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。

1.3集团绩效管理领导小组职责：

1）负责集团绩效考核制度的制定与修改；

2）审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、

权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作;

3）就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策；

4）负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全

面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等；

负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保

绩效考核工作公正公开地进行。

2.集团绩效管理执行小组

2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事

机构，负责绩效管理的具体推进和实施。

2.2绩效管理执行小组组成：

1）组长：集团分管绩效管理的副总裁

2）副组长：审计总监

3）组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关

人员。

2.3集团绩效管理执行小组职责：

1）负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作；

2）根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指

标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核

指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终

考核结果的发布；

3）组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出

现的问题及时解决;

4）负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集

团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、

汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交

人力资源部门统一备案；

5）负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩

效管理培训；

6）对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日

常的指导、管理、监督与检查；

负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意

见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作

公正、公开地进行。

3.区域公司绩效工作小组

3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理

体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、

监督和重要决策。

3.2区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对

绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。

3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决

策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与

区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推

进和实施。

3.4区域公司绩效工作小组组成：

1）组长：区域公司董事长（或总经理）

2）成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域

公司董事长（总经理）指定的其他人员。

3.5区域公司绩效工作小组职责：

1）审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考

核方式和考核流程等事项；

2）组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩

效指标的分解和制定；

3）组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出

现的问题及时解决；

4）对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司

各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、

分析及提出考核结果的应用建议；

5）负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩

效管理培训；

6）对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、

监督与检查;

在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定

考核结果，并向全公司通报。

4.各部门在绩效管理中的主要职责

4.1各部门（集团总部各部门、区域公司各部门）都是绩效管

理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：

1）配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解

释；

2）对其他部门相关业绩指标进行评价；

3）制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施；

汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。

三、考核周期和考核关系

L绩效考核周期

1.1集团和区域公司高层管理者（集团副总裁及各区域公司董

事长和总经理）实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。

其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。

1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用

季度考核和年终考核相结合的方式。

2.绩效管理时间安排

2.1季度考核：

每年4月、7月、10月、下年度1月1〜7号回顾和总结集团

总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并

进行季度绩效考核结果的打分；

每年4月、7月、10月、下年度1月7-15制定集团总部各

部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。

2.2年终考核：

每年1月1〜15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及

其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果;

每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部

门和全体员工的年度绩效计划。

注：实际工作时间如遇节假日顺延。

3.考核对象与考核关系

3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司

的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团

绩效管理执行小组负责考核的具体实施。

3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为

区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。

3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上

级。

四、绩效计划制定

1.年度绩效计划制定

LI集团年度绩效计划制定

集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、

竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制

定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。

根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标（关键业绩指

标和重点工作目标）质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定

相应的标准和权重。

L2集团各区域公司年度绩效计划制定

区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容

包括年度绩效指标（包括KPI、重点工作目标、加减分项）、权重和

评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审

核，经集团总裁批准后发布。

区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：

集团战略规划和年度经营计划。

关键绩效指标库。

集团和区域公司历史数据。

市场竞争信息。

L3区域公司各部门年度绩效计划制定

由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括

年度绩效指标（包括KPI、重点工作目标、加减分项）、权重和评分

标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区

域公司董事长（总经理）批准后发布。

区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域

公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度

绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。

区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。

区域公司年度绩效计划。

区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。

区域公司各部门职责。

对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重

视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。

2.季度绩效计划制定

2.1区域公司季度绩效计划制定

由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小

组审核，经集团总裁批准后发布。

区域公司季度指标和目标需体现巴对区域公司年度绩效目标

的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现

年度绩效目标。

区域公司季度计划依据以下内容拟定。

区域公司年度绩效计划。

区域公司重要的会议决议等。

2.2区域公司各部门季度绩效计划制定

由部门分管领导和部门负责人共司拟定（季度绩效计划包含

内容同年度绩效计划），由区域公司绩效工作小组审核，经区域公

司董事长（总经理）批准后发布。

区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目

标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能

够实现部门年度绩效目标。

部门季度计划依据以下内容制定。

区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。

部门年度绩效计划。

区域公司重要的会议决议等。

部门职责。

2.3个人季度绩效计划制定

由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容

包括季度绩效指标（包括KPL重点工作目标、加减分项）、权重和

评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。

个人季度绩效指标和目标需体现已对部门季度绩效目标的有

效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现

部门季度绩效目标。

个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。

部门年度绩效计划。

部门季度绩效计划。

部门工作计划。

所在岗位职责。

3.中期绩效目标调整

3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更

改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：

市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值

难以实现或者过于容易实现的；

出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现

的；

集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目

标值的。

3.2区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区

域公司绩效工作小组同意。

3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集

团绩效管理领导小组同意或总裁特批。

五、过程监控与辅导

1.绩效监控辅导的目的

1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之

间的差距；

1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通

过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助

员工提高绩效水平；

L3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围；

1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有

机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。

2.绩效监控和辅导方式

2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅

导和反馈、定期召开绩效回顾会议。

2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回

顾，并填写《月度绩效回顾与总结》（详见附件一）。

员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。

部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。

2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1〜7号回顾和总结

集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况,

提交《季度绩效回顾与总结》（详见附件二）。

六、绩效评估

1.季度考核

1.1区域公司季度考核流程

区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域

公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度

前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。

1.2区域公司部门季度考核流程

区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各

部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工

作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。

L3个人季度考核流程

部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度

绩效评估，并将结果提交给分管领导言核，并将部门内员工考核

结果提交给区域公司绩效工作小组。

1.4季度考核评分方法

部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分

标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。

部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门

协作满意度评价表》（详见附件三）进行打分。

重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质

量标准，使用《重点工作目标评分表》（详见附件四）进行打分。

普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》

（详见附件五）由部门负责人进行评价。

L5季度考核绩效等级评定

季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小

组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后

发布。对应等级标准见下表：

季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依

据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长（总经理）

批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：

季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依

据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长（总经理）批准后发

布。对应等级标准见下表：

2.年度考核

2.1区域公司年度考核流程

区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公

司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15

个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。

2.2部门年度考核流程

区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部

门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日

之内协助提供与本专业相关的核实数据。

2.3个人年度考核流程

个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结

果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员

工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

2.4年度考核评分方法

年度考核评分方法同季度考核。

集团副总裁总度绩效得分二各区域公司平均季度绩效得分

_50%+区域公司平均年度绩效得分_25%+分管集团部门平均年度绩

效得分_25%

集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分二（分管区域公司

季度绩效平均得分_80%+其他区域公司平均季度绩效得分

_20给_50%+（分管区域公司年度绩效得分_80%+其他区域公司平均

年度绩效得分_20%）_25%+分管集团部门平均年度绩效得分_25%

区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分工区域公司平均季

度绩效得分_50%+区域公司年度绩效得分_50%

区域公司部门年度实际绩效得分二部门年度绩效考核得分

员工年度绩效得分二四个季度考核平均绩效得分

2・5年度考核绩效等级评定

年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。

3.考核后的绩效沟通与反馈

3.1在考核期结束后，直接上级（考核人）应与员工（被考核人）

进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。

3.2绩效面谈时，直接上级（考核人）应与员工（被考核人）就

考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，

提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期

的考核内容。

3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：

员工《职位说明书》；

员工《绩效计划》；

直接上级认为必要的其他材料。

3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、

自然、坦诚的交流环境。

七、绩效结果应用

L绩效结果应用于薪酬激励

高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40；集团中层管理

者（含各区域公司同等级别）薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30；

集团中层副职管理者（含集团和各区域公司同等级别）薪酬组合固

定工资：绩效奖金=80：20；其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖

金二90：10,绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50%,

季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。

1.1季度奖金兑现方法

区域公司目标季度奖金二除区域公司高管以外的所有任职者

目标季度绩效奖金总额。

区域公司实际季度奖金二区域公司目标季度奖金—区域公司季

度绩效奖金系数。

部门目标季度奖金二部门内员工目标季度奖金总额

部门实际季度奖金二部门目标季度奖金_部门季度绩效奖金系

数一部门季度奖金调整系数

其中：

直管区域公司部门（不包括项目部）季度绩效奖金系数二直管

区域公司部门季度绩效考核系数_80%+分管区域公司季度奖金系

数_20%

部门季度奖金调整系数二区域公司实际季度奖金/X（部门目

标季度奖金_部门季度绩效奖金系数）

总监及部门经理实际季度奖金二个人目标季度奖金—个人季度

绩效奖金系数一部门季度奖金调整系数

部门其他人员季度可分配奖金二部门实际季度奖金-总监及部

门经理实际季度奖金

个人实际季度奖金二个人目标季度奖金—个人季度绩效奖金系

数—个人季度奖金调整系数

其中：

总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖

金系数

个人季度奖金调整系数二部门其他人员季度可分配奖金

/X（个人目标季度奖金一个人季度绩效奖金系数）

1.2年度奖金兑现方法

区域公司目标年度奖金二除区域公司高管以外所有任职者目

标年度奖金总额

区域公司实际年度奖金二区域公司目标年度奖金—区域公司年

度绩效奖金系数

区域公司高管实际年度奖金二该高管目标奖金—该高管年度绩

效奖金系数

部门目标年度奖金二部门内员工目标年度奖金总额

部门实际年度奖金二部门目标年度奖金—部门年度绩效奖金系

数一部门年度奖金调整系数

其中：

直管区域公司部门（不包括项目部）年度绩效奖金系数二直管

区域公司部门年度绩效奖金考核系数_80%+分管区域公司年度绩

效奖金系数_20%

部门年度奖金调整系数二区域公司实际年度奖金/X（部门目

标年度奖金.部门年度绩效奖金系数）

总监及部门经理实际年度奖金二个人目标年度奖金一个人年度

绩效奖金系数一部门年度奖金调整系数

部门其他人员年度可分配奖金二部门实际年度奖金-总监及部

门经理实际年度奖金

个人实际年度奖金二个人目标年度奖金一个人年度绩效奖金系

数一个人年度绩效奖金调整系数

其中：

总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖

金系数

个人年度奖金调整系数二部门其他人员年度可分配奖金

/X（个人目标年度奖金—个人年度绩效奖金系数）

2.绩效结果应用于职业发展

2.1员工晋升

年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩

效等级为A（优秀）和连续两年绩效等级为B（良好）的员工，区域公

司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工

职业生涯发展规划，制定员工晋升（晋升是指职位、级别和薪酬的

上调）提案，报集团总裁。

2.2工作调动

根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E（差）和连续两年

为D（需改进）的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服

从安排者公司另行处理；

年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，

如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,

该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经

双方部门负责人同意并经区域公司董事长（总经理）审核后，报集

团绩效管理领导小组批准C

2.3解聘

根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E（差）和

连续三年为D（需改进）或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有

权解除劳动合同。

八、绩效考核申诉

1.申诉时限

1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对

待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内

向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。

1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材

料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期

未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集

团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效

管理领导小组做最终决策。

2.申诉处理

2.1员工申诉时需要以书面形式（详见附件六）提交申诉报告,

并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行

小组记录备案。

2.2隔级主管（或绩效管理工作小组）在接到申诉后10个工作

日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期

没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩

效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾

期行为进行处罚；

2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须

跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集

团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩

效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团

绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效

管理执行小组的逾期行为进行处罚；

2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交

的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉

人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会；如不需召

开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人；

2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度

绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员

工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会

完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长（总经理）；

2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是

否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平

行为，集团将采取相应的处罚措施。

九、绩效考核文档使用与保存

1.绩效考核文档保存格式

1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季

度考核文件再按时间顺序排列；

1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号

的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同

一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。

2.绩效考核文档保存方法

2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以

绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工

离开公司半年后销毁；

2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室

必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工

作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心；

2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室

必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工

作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心；

2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以

便相关部门查阅。

3.绩效考核文件查阅权限

3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件

设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二

种，查阅或复印考核文件必须签字；

3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但

不得跨部门查阅；

为了解下属员工历年绩效考核情况；

在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。

主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；

集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查

阅公司全体员工绩效考核文件；

集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长（总经理）

有权打印、复印全体员工绩效考核文件；公司高管人员、区域公司

办公室负责人在董事长（总经理）授权的条件下有权打印、复印全

体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。

十、附则

1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组；

2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制

度公布之日起作废。

绩效考核管理制度篇2

第一部分总则

第一条：目的

1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作

绩效，达到“培养员工、提高员工的二作能力、纠正员工偏差、

使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科

学化、规范化。

3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效

薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的

管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安

排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工

绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门（目前隶属于综合管

理部）对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效

提升公司整体绩效。

6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评

估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订

提供依据。

7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖

金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。

第二条：理念

1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行

考核，强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

第三条：考核原则

1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能

有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另

外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重

分配做相应的调整。

2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由

于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防

止评估结果的不一致性和偏见性。

4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结

果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公

司绩效考核管理必要的参与者除外）。

6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核

体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为

一个负担，则考核制度要做出相应修改。

第四条：适用范围

本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为:

高层管理人员（包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等）、

主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操

作工等各类人员。

第二部分考核规程

第五条：考核要素

1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况

2、公司各项规章制度执行情况

3、综合管理曾提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核

标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

4、按IS09000体系要求，相关程序及规定执行情况

5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工

作记录

6、作业指导书

7、其他依据

第六条：考核责任

1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资

源主办复核相结合的多级考评体制。

2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一

级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；部门交叉

考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对

考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记

录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及

以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组

成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、

管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，

最少3人,最多7人。

4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取

不同的考评方式如表1所示。

表1考核方式表

类型适用范围考核特征考核周期

A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长

基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考

核

B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、

各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考

核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事

员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是

否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执

行力月度考核、年中、年终考核

D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要

依据月度考核、年中、年终考核

第七条：考核责权

1、人力资源部门：

(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

(2)负责组织绩效考核工作

(3)负责培训参与考核各级管理人员

(4)负责监督及控制考核工作的全过程

(5)考评分的汇总和考核资料的归档

(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

(7)办理考核领导小组委托的相关工作

2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

(1)了解考核的程序及方法

(2)确保考核的公正、公平

(3)对责任范围内的直线下级进行考核

(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核

考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保

考核结果的公正、公平

(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略

规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

4、绩效考核领导小组负责：

(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方

案的组织执行

(2)考核工作的柔性调控和协调.

(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

第八条：考核权限

每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互

评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行

审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终

审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业

发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

第九条：申诉

1、各类考评结束后，被考核者有双了解自己的考评结果，考

核者有向被考核者通知说明考核结果的义务C

2、被考核者如对考评结果存有异叹，应首先通过沟通方式解

决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办

应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周

内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考

核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

第三部分各类人员考核的具体实施

一、月度绩效考核

月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。A级管理

人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工

的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。

（一）月度绩效考核的实施

月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据

是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见《武汉弘

元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》（以下简称考

核表）。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标,

则该项目评分按其明细分值的满分计算。

1、员工自评

员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、

客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重

要机会，也是直接上级考评的依据之一。

2、直接上级考核

直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评

分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为

避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自

评情况。

3、人力资源主办会同部门负责人复核

员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人

要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工

考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：

各员工的最终得分二员工自评分_20%+直接上级考评分_80%

（二）考核结果与系数的换算

1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月

薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

系数二员工的最终得分+100

（如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85）

A级管理人员的浮动月薪二浮动月薪基数一系数

B、C级员工的绩效月薪二绩效月薪基数一系数

2、D级员工根据以上系数核发计件工资额

计件工资额=按产量定额任务完成后的工资（定额一个人完成

产量）一系数

A类管理人员

第十条A类管理人员考核适用对象

1、总经理、副总经理、部门部长

2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行

一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。

3、考核内容：

（1）主要考核业绩（客观表现）和满意度（主观表现）。

（2）业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业

绩指标，占考核权重的75%。

（3）满意度指标占考核权重的25虬包括上级满意度和内部客

户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责（业

绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；内部客户满意度

是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服

务态度的评价。

第十一条考核程序

1、每考核期末，A类管理人员需依据公司的经营策略和经营

计划、本部门的策略和计划，结合考核要素向公司提出下一考核

期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和

指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。

2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议

和审定。

3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认

的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半

年度绩效考核表”中的各项指标栏内。

4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生

重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接

主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，

并和原表放在一起以作对照。

5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项

考核指标进行自评打分。

6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核

者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。

7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分

并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核

小组复核。

B类人员考核

第十二条考核对象

本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺

师、人力资源专员、各组组长、调度员

第十三条评价周期

考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。

第十四条月度记录

公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，

公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的

月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每

月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进

行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。

记录员工绩效完成情况及现实表现情况。

第十五条考核内容

1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标

和满意度指标的落实和计划完成情况。

2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的

关键业绩指标，占考核权重的75虬

3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客

户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业

绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；内部客户满意度

是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的

评价。

4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考

核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满

意度指标的落实与计划完成情况。

第十六条绩效管理过程

1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩

效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，

经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准

遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以

及时间性”的原则。

2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现

目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，

提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作

问题求助于上级。

3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核

者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异

议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

C类人员考核

第十七条适用对象

本制度中，C类人员包括出纳、副纽长、司机、门卫、炊事员、

仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理

第十八条评价周期

对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评

定记录，同时参与年中、年终绩效考核。

第十九条考核内容

1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度

指标的落实和计划完成情况。

2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩

指标，占考核权重的75%。

3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和团队、

同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责

（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；团队、同事满

意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作

能力的评价。

D类人员考核

第二十条适用对象

本制度中，D类人员主要指计件工人

第二十一条评价周期

对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评

定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。

第二十二条考核内容

1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内

本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成

本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%（其

中产量、质量和成本的权重占80%以上）。

3、满意度指标占考核权重的10%,包括上级满意度和团队、

同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责

（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；团队、同事满

意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作

能力的评价。

4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况,

经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主

办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。

第二十三条月度绩效考核工作流程

当月5日前

次月1日

次月2-3日次月4日次月5日

第二十四条年中、年度绩效考核流程

1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人

及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。

2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责

进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然

后由绩效考核领导小组考评。

3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年

1月4-10号进行。

第二十五条考核审核程序

表2考核审核程序表

职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考

核领导小组

A类人员自评主考一一复核、全程监督、指导

B类人员自评主考复核全程监督、指导

C、D类人员自评主考复核全程监督、指导

四部分考核结果及运用

第二十二条考核等级

考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的.结论。考核A（优

秀）、B（良好）、秀合格）、秀不合格）

表3考核等级表

平均分值59分及以下60-69分70-7980-89分90及乂上

等级不合格差合格良好优秀

第二十三条考核比例的控制

本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：

表4考核比例控制表

考核等级不合格差合格良好优秀

控制比例5%25%40%25%5%

第二十四条考核结果的运用

考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级

调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部

分按考核分数换算后的系数发放。

奖惩措施

1、对半年度（岗位）绩效等级“不合格”人员，予以辞退。

2、对半年度（岗位）绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗

位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者（包括计件工资工人

的岗位工资）在原标准的基础上降低10%0连续两个半年度（岗位）

绩效等级“差”者，予以辞退。

3、对半年度（岗位）绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，

连续两个半年度（岗位）绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗

位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者（包括计件工资工人

的岗位工资）在原标准的基础上降低10%o

4、对半年度（岗位）绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，

连续两个半年度（岗位）绩效等级“良好”，且其所在部门当次

“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本

岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者（包括计件工资工人的

岗位工资）在原标准的基础上上升10%e

5、对半年度］岗位）绩效等级“优秀”，且其所在部门当次

“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本

岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连

续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩

效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会

讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性

20——5000元的特殊物质奖励。对半年度（岗位）绩效等级“优秀”，

但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及

以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。

6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经

理办公会决定给予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金,

由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。

注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度

为计件工资标准的10%；

注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1

年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合

调升岗位工资档次者，第二个半年度式调升岗位工资档次，改为

（根据具体岗位）给予一次性500元的奖励。

7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与

自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人

恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应

回避。

8、半年度（岗位）绩效得分的计算

A类人员半年度（岗位）绩效得分二月度（岗位）绩效得分的1/6

_50%+年中或年终（岗位）绩效得分_25%+年中或年终部门绩效得

分_25%

B类人员半年度（岗位）绩效得分二月度（岗位）绩效得分的1/6

_60%+年中或年终（岗位）绩效得分_20%+年中或年终部门绩效得

分_20%

C类人员半年度（岗位）绩效得分二月度（岗位）绩效得分的1/6

_70%+年中或年终（岗位）绩效得分_30%

D类人员半年度（岗位）绩效得分二月度（岗位）绩效得分的1/6

_80%+年中或年终（岗位）绩效得分_20%

上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等

级。

第五部分附则

第二十五条解释权

本制度的解释说明权属公司综合管理部。

第二十六条实施细则

本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部

门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，

拟定员工考核办法。

第二十七条修改、废除权

本制度的最终决定、修改和废除权属公司。

第二十八条实施时间

本制度的实施时间为20_年7月1日

绩效考核管理制度篇3

为进一步规范薪酬管理，充分发挥工资的激励与导向作用，

进一步发挥监督、检查、管控等职能作用，充分体现“多劳多得”

的指导思想。提高公司生产经营管理水平，创立一套有效的考核

评估机制，对各部门工作要求和目标的完成情景进行有效的考核、

评估、跟进和控制，特制定绩效考核管理办法。

一、指导思想

（一）确保公司、各部门和个人的目标完全一致，提高公司科

室整体管理本事和服务水平。

（二）进一步调动公司各部门员工的工作进取性，优质服务于

各部门实际工作，异常是为区队以及职工做好服务工作。

（三）将绩效管理纳入公司日常管理工作，促进绩效管理工作

成为公司重要的科学管理工具。

二、适用范围

适用于公司所有各级管理和技术人员。

三、绩效考核基本原则

（一）逐级考核原则：直接上级负责对直接下级考核。

（二）动态管理原则：依据公司发展阶段及实际情景，及时修

改完善绩效考核指标。

（三）科学量化原则：以考核双方事先达成一致的绩效指标或

工作计划和实际完成情景为依据进行考核，绩效指标要做到具体

量化，尽量减少主观因素的影响。

（四）民主公开原则：考核指标的确立、绩效指标的辅导实施、

绩效考核和结果反馈及应用，均应体现民主公正。

四、组织领导及分工

(一)公司成立绩效考核管理领导小组，全面负责绩效考核的

领导、监督、检查和指导工作。

组长：

副组长：其他公司领导

成员：各部门负责人

(二)绩效考核管理领导小组下设办公室，办公室设在企管部,

办公室主任由企管部长兼任。办公室人员由企管部人力资源管理

人员组成。

(三)绩效管理分工

为使绩效管理工作规范、有效运行，制定以下分工：

1、各部门正职

(1)确定本部门绩效指标计划。

(2)分解部门绩效指标，与部门员工共同制定《员工绩效评价

表》。

(3)定期组织对部门其他员工进行绩效考核，并按时将考核结

果报绩效考核管理办公室。

2、绩效考核管理办公室主要负以下职责

(1)制定和完善公司绩效管理制度，审核、确定各部门绩效考

核指标，并组织实施绩效考核。

(2)供给与绩效管理相关的参考资料、表格等工具，开展培训

与咨询。

(3)对各部门绩效管理实施过程进行监督和审核。

(4)对绩效申诉事件进行复核和处理。

(5)将绩效考核结果运用到公司管理的各个环节中去，为领导

供给重要决策性依据。

五、绩效考核资料

绩效考核分为对部门的考核和对员工的考核，考核实行百分

制。

(一)对部门的考核

考核资料为主要工作目标。主要工作目标完成情景以当期《部

门绩效评价表》成绩为准。对于超定员使用人员的部门，绩效考

核成绩不超过80分。

(二)对员工的考核

1、对各部门正副职的考核

对正职的考核资料就是所在部门的绩效指标，部门绩效指标

以本部门主要工作目标考核得分为准。

2、对部门其他人员的考核

对部门其他人员的考核资料为个人业绩考核，个人业绩考核

以当期《员工绩效评价表》成绩为准。

3、对部门有兼职人员的考核

对有兼职人员的考核资料以主要任职任务作为个人业绩考核

项目，兼职项目可作为考核的加分项，具体加分分值依据工作任

务的重要程度，由绩效考核办公室根据参考分值提出指导意见，

经过绩效考核管理领导小组班子开会经过后执行。

六、绩效考核等级划分及含义

绩效考核根据结果共划分为A、B、C、D、E五个等级，各等

级具体含义见下表，考核等级根据要求均实行强制正态分布°

七、绩效管理实施流程

（一）绩效指标计划确认

1、每年初各部门将本部门绩效指标计划报绩效考核管理办公

室，由绩效考核管理办公室确定绩效指标计划。

2、部门绩效指标计划的调整，须在季度的第一个月向绩效考

核管理办公室递交申请，经公司批准后执行。

3、其他员工的绩效工作计划调整需与科室负责人沟通对《员

工绩效评价表》的资料进行变更。

（二）工作过程辅导、面谈

执行工作任务过程中应坚持开放性沟通，考核者要注意了解

被考核者日常工作中的进展与不足，计划执行过程中的困难，需

要的支持与资源，帮忙被考核者寻求解决问题的办法。

（三）绩效信息收集

各部门（含正职）绩效信息由公司绩效考核办公室统一组织收

集，其他员工绩效信息由各部门负责供给。

（四）绩效考核与结果反馈

1、部门（含正职）绩效考核的具体安排由绩效考核办公室负责

通知、实施，考核结束后的7个工作日内完成考核结果的整理和

汇总。

2、各部门对本部门其他员工按期进行绩效考核，在每个考核

期结束的7个工作日内，将考核结果进行整理和汇总后报送绩效

考核办公室。

3、在绩效考核结束后，绩效考核办公室对绩效考核结果进行

汇总与整理，经绩效考核管理领导小组审批，反馈给各部门。

（五）绩效申诉

1、如考核者与被考核者对绩效结果不能达成一致，被考核者

能够在知悉绩效结果后的2个工作日内向绩效考核管理领导小组

提交《员工绩效申诉表》提出申诉。

2、被考核者提出申诉的5个工作日内，绩效考核管理领导小

组会同申诉者上级领导对绩效结果进行复核，复核结果为最终绩

效结果。

八、考核周期

每季度考核一次。绩效工资每月可先按基数的90%预支，待考

核后多退少补。

九、绩效结果的应用

（一）部门绩效考核结果与本部门E副职的绩效工资挂钩。部

门绩效考核等级与绩效系数对应关系为：

（二）员工绩效考核结果与各级管理员工的绩效工资挂钩。员

工绩效等级与绩效系数对应关系为：

（三）绩效考核结果实行强制分布在3个绩效等级以上，科室

其他员工人数低于3人（含3人）时可不进行强制分布，但要以B、

C级为主进行考核分布，出现A级的要经绩效考核管理领导小组

审定。

（四）各类人员的绩效考核结果同时作为单项奖励、岗位调整、

晋升、人才储备和干部任免等人力资源决策的主要依据。

十、绩效工资的核算

（一）部门正副职绩效工资二绩效工资基数—公司效益系数一部

门绩效系数。

其他员工绩效工资二绩效工资基数—公司效益系数一部门绩效

系数一个人绩效系数。

公司效益系数：依据公司当期营业收入、利润、产能等完成

情景由公司确定。

（二）公司部门副职主持全面行政工作的，岗位工资执行副职

的标准，绩效工资执行相应正职的标准。

（三）绩效工资由公司人力资源部门造表，经公司领导批准后

发放。

十一、其它

（一）参与考核的部门必须在规定时光内配合完成考核工作，

无特殊原因不得拖延，否则扣罚部门负责人、考核职责人该考核

期5%的绩效工资c

（二）参与考核的人员必须勤勉尽责，严肃认真，实事求是。

一旦发现考核人员敷衍了事、弄虚作假、泄露秘密，致使考核结

果严重失真或造成不良影响，公司将予以严肃处理。

（三）人员有兼职的，需要备注清楚哪些工作为兼职，

然后绩效考核小组按照定员核准是否属于兼职后进行考核。

绩效考核管理制度篇4

一、目的

1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落

实公司经营目标；

2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使

员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。

二、适用范围

1、公司所有部门；

2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。

三、考核周期

分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至

本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果

的平均值。

四、考核原则

1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量

化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开

原则。

3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。

4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员

工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。

5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进

行监督和控制。

五、考核结果的应用

1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评

选优秀单位的主要参考依据；

2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级

升降、评选先进的依据。

六、考核的组织与职责

1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经

理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导

检查和监督；二是负责对争议、申诉问题的裁定。

2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相

关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责

组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景

的审核以及日常工作、临时工作的抽杳、评分；负责月度考核结果

的公示、报批。

七、考核对象

分为部门考核和个人考核两部分。

八、部门考核

（一）考核依据

1、公司年度、月度计划工作；

2、与公司签订的目标管理职责书；

3、公司确定的“物业管理服务标准”；

4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议

决议；

5、部门工作职责。

（二）考核资料

1、对项目部的考核资料。项目部综合收费（含水、电费）指标

考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩

按照以下资料进行考核。

（1）月度计划重点工作（40分）

由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成

情景进行考核。

（2）服务指标（30分）

由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项

目部进行抽查、评分。

（3）管理指标（20分）

由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、

学习改善指标四方面进行考核。

（4）月度计划及时性与编制质量（10分）

按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性

进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。

以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》（附件

1）

2、对职能部门专业公司考核资料

（1）月度计划重点工作（40分）

由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成

情景进行考核。

（2）日常工作（40分）

由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项

量化指标，每月对其进行抽查、评分。

（3）临时工作（10分）

当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，

如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。

（4）月度计划及时性与编制质量（10分）

按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性

进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。

以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司

月度绩效考核表》（附件2）

（三）