第一部分：管理信息化的观念

第一部分：管理信息化的观念

第一章：中小企业管理信息化

谈管理的“信息化”，首先要认清信息技术(IT：Information

Technology)作为管理的“工具”，可能产生的影响与作用。

1-1科技对管理引发的影响

工具是别人“工作经验与智慧的结晶”，它会改变我们原有

工作的“方法”，而这正是我们要用新工具的原因。

例如：洗衣机是一个新工具，我们用它来协助我们更轻松

地把衣服洗干净，使用的方法当然与原先用手来洗是大不相同

的。

电脑是一个新的管理工具，当然它就会改变我们原先手工

管理下的想法与做法。如果坚持原有做法而不愿改变，就像买

了洗衣机，却仍然坚持要把原来的洗衣板放在洗衣机里用手来

洗一样，是没有意义的想法与做法。

因此，就原有手工管理的经验来看待信息化的需求与做法，

绝对是错误的。

手工作业下许多管理的思想与方法，都因信息化而起了本

质上的变化，需要做彻底的更新。本章内容即在解说中小企业

中小企业ERP指南

管理信息化过程中应有的正确观念，并探讨可能的信息化新战

略。

1・2管理信息化

一个企业的“管理”是泛指其内部各项职能的规划、执行、

控制等工作。因此，一个企业的“管理信息化”，是指将内部的

“管理”工作加以“信息化”，即利用信息技术来协助企业进行各

项管理工作。

电脑可以协助我们快速地处理大量的信息，使人员可以更

顺利地工作与做决策，就像开车可以协助我们快速地移动，大

量节省交通所需要的时间一样。

当然，要“开车，，就必须要有“车”，而且必须学会“开”车。

同理，企业的“信息化”也包含了两个内容，即“信息”和“化”二

者。前者是指企业组建了一套用电脑与网络来处理信息的系统

（其最基础的部分即是ERP），而所谓“化”则是指企业能够顺利

地运用这套信息系统来进行管理工作。

换言之，信息化不仅在建立一套信息系统，更强调了该系

统在管理上的应用。这就像“开车”不只是看车本身的好坏，更

要重视驾驶者的技术与修养，二者的道理是一样的。

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第一部分：管理信息化的观念

本书重点即在针对中小企业说明“信息化”的内容，其中“信

息”部分主要谈的是ERP，而“化”的部分则是ERP的实施。

1・3管理信息化的目的：管理革新

开车可以让我们跑的很快，但跑的快只是手段，其目的在

节省时间。

信息化可以让我们处理大量的数据，但这也是手段，其目

的是为了企业的管理革新(ManagementUpgrading)5或称为管理

的优化(ManagementOptimization)°这个道理和开车是一样的。

革新就是改革、改善，或称为变革，也就是俗称“优化”的

意思，其目的在获得“进步”。例如，我们将库存管理信息化后，

可以随时且迅速地了解库存作业所产生的信息，把进销存等各

项交易状况掌握的十分清楚，但真正的目的是在保障供应销售

所需前提下，把库存水平尽量地降低，因而节省了大量的营运

成本与经营上的风险。因此，我们强调了企业“管理”的信息化，

而非仅是“信息”的电脑化而已。

管理革新的本质则是“改变”：改变原有的想法和作法。坦

白说：如果不愿改变，则革新根本不可能成功。为什么呢？

有没有哪一种革新的方法是很自然的、一听就懂的、愉快

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的、人们乐于去做的呢？没有！为什么没有呢？因为任何革新

的方法都要求改变原有的想法和作法，它违反了我们原有的“惯

性”，而必将造成不舒适的感觉。因此，我们必须先作好思想上

的准备，依循正确的革新方法论，切实地执行，才能成功。

〔钻石模式〕

Leavitt教授以“钻石模式”明确地指出：有效的变革需要“同

时”改变“科技、工作、结构、人员'’四大项目，缺一不可。其中

任何一项保持不变，必定造成该科技实施行动的失败。因此，

企业在信息化时不能专注在信息技术(IT)本身，而要更多地关

注IT对人员、工作、和结构三者将产生的影响与变革。具体的

做法将由人员的培训开始。

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第一部分：管理信息化的观念

1・4管理信息化的关键：人员培训

读者们将会发现：虽然管理信息化牵涉到许多信息技术以

及管理技术的应用，其中有些技术问题还颇复杂，但就“应用面”而

言都是一般人学得会，也可以充份掌握的技术。就像车子一样，

某些制造车子的技术的确很复杂，但要学会开车并不困难，一般

人都可以学会。那么，为什么许多企业信息化的行动却失败了

呢？真正的理由只有一个：因为内部的人员没有先好好的学习。

因此，我们强调：管理信息化的“关键”在于人员培训。本

书的目的即在协助中小企业做好管理信息化的培训工作。

1・5信息化管理系统的建构

信息化管理系统的构建可分成两个部份：选型与实施。本

书专注讨论信息化的基础部分：ERP，故下列的说明均以ERP

为主。

“选型”是指选择信息系统本身的组成元素，即电脑设备与

应用软件系统，其中设备部分又包含了网络与通讯的考虑。

“实施”则是指将ERP软件系统导入到公司内的行动，其主

要内容有二：人员的培训、流程与制度的调整。实施的目的在

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顺利运行ERP，即企业能顺利地操作ERP，应用各项信息化的

管理技术，有效地执行各项运营职能，并创造巨大的管理效益。

ERP管理系统

选型实施（运行）

电脑+应用人员+流程掌握现代化管理观念

硬件软件培训调整应用信息化管理技术

信息技术管理技术

〔信息化管理系统的构成〕

以“技术”的观点而言，ERP的选型是“信息技术”的考虑，

而ERP的实施和往后的运行，则是“管理技术”的应用了。

用“书”来做比喻可以协助我们进一步了解上述的内容：

ERP管理系统

ERP选型ERP实施ERP运行

书念书活用书中知识

[ERP管理系统的比喻〕

ERP有如一本书，把书买到手并不表示我们已经理解了书

中的内容，还需要念书。书本内容的取舍是“选型”的考虑，而

念书就是“实施”的问题了。书念过了，并不表示就一定会用书

中的知识，就算会用也不表示就一定用得正确、高明。同样的，

实施ERP后还要进一步重视“运行”的课题,即如何才能充分地、

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第一部分：管理信息化的观念

正确地将信息化的ERP管理技术应用在公司的管理工作中。

1-6信息化管理系统的选型

多年以前，企业并不是讨论“选型’’的问题，而是“设计”的

问题，因为当时流行的观点是自己量身来“设计”一套信息化的

管理系统，或找软件专家来定制一个这样的系统。

近年来，企业界已经普遍认识到，要设计一个完整的信息

化管理系统是极为困难的。它包含了观念性设计、系统分析、

系统设计、软件程序撰写，与系统测试等十分复杂的工作，其

中不仅牵涉了复杂的信息科技的应用，设计者更需要十分熟悉

信息化管理系统的基本精神与应用技巧，并充分掌握信息化管

理的方式与手工管理方式间的差异，才能保证设计的成功。

因而在本质上，这种设计的内容并不是原有手工管理经验

的自然延伸，而是一个新管理系统的设计，因此并不容易成功。

实证经验指出：高度整合性信息化管理系统的设计至少需

要50人年以上的投入才能成功。国内一般企业信息化的时间不

长，内部缺乏管理应用经验的积累，故自行开发这种管理软件

极少有成功的案例。此外，就使用者在自行开发管理软件所需

的时间和成本支出来考虑，也是不经济的。因此，如今极少有

企业愿意自行做“设计”，而都改为“选型”的考虑了。

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理论上在选型之前，企业要先确认（亦称规划）将来信息化

后的运作模式，此时对公司各项“职能及流程”的确认，应独立

于现行组织与做法之外。为什么不能一味依照现行组织及运作

的状况来规划呢？因为企业的组织可能会改变，而组织的设立

主要是在协助成员来执行公司的职能，故规划的重点应该放在

“公司应该如何营运“，而非迁就其“现有的组织与作法”来进行

规划。

传统上许多公司在进行职能分析时往往均专注于现行的流

程，但更有价值的作法是仔细分析组织内的运作流程“应该是“

什么，而非其“现在是”什么。

因此，JamesMartin先生强调：“在一个信息化的公司中，

其管理流程应与手工作业的公司不同”。那么，除非我们在信息

化“前”即充分了解信息化“后”的各项作业职能与程序，否则是

不可能做好“信息化需求定义”的（因为连需求应该是什么都不明

确），信息化行动"当然会失败，而且也“应该”失败。

明白此道理，我们即可理解为什么许多理论强调了信息化

前的“需求调研”，而终究不能使企业信息化建设免于失败的命

运。这也是我们强调“培训第一”的理由所在。

对中小企业来说，更应认识这个道理：ERP是标准的信息化管

理系统的基础，而依据标准化的系统来做信息化建设才是效益

最佳，成功率最高，且成本最省的方法。

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第一部分：管理信息化的观念

ERP的选型方法

ERP的选型方法很多，对中小企业而言，许多中大型企业使用

的选型方法都不太实用、或太过昂贵。例如，许多公司主张ERP

的选型要由公司的战略分析开始，这对中小企业而言是否太过空泛

7?

我对这些方法是不赞成的。ERP技术早已成熟多年了，完全没

有必要搞得太过复杂。学会基本的ERP知识，具备正确而充分的

管理观念，是不难做正确的选型的。

如果真的不能放心，我建议中小企业采用数据导航法来做选型，

国外将数据导航的方法看成是一种“观念证明法(POC:ProofOf

Concept)"，表示它是一种能证明该软件是否具备所宣称功能与效益的

方法。我个人觉得导航法是最好的POC，因而也是最佳的ERP选

型法。企业高层领导亲自参与导航，最多花三五天的时间，可以弄

清楚许多软件公司的ERP功能与设计理念，选型并不难！

难在自己不愿意学及挑选。高层领导往往授权部属去做选型，

但他们很难从全公司的立场来考虑，也欠缺管理全公司的经验，而

往往偏重技术角度的考虑与评选，选对的机会当然就小多了。

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1・7信息化管理系统的实施

实施的问题很容易被初次信息化的企业所忽略，然而它的

重要性却往往比ERP软件本身还要大。选型工作比较容易找

到外界的专家来代劳，但实施工作却一定要求用户的干部做大

量的参与，就像买车（选型）要比自己学会开车（实施）要容易的道

理一样。

买书和念书是不同的

前面曾以书本为例来说明信息化管理体系的内容：买一本

内容很好的“书”，不会让你自动就拥有其中的“知识”，你必须

要切实地去"读''它。

信息化菅理(ComputerizedManagement)N举例

个人：做学问（念书）组织：管理信息化

书电脑系统（硬件+软件）

条件1:书要好------>硬件、软件、通讯等能力要佳

条件2：书要念------>要有实施的知识、经验、与技巧

同样地，构建一套好的ERP系统，并不表示公司可以“自

然地”让相关的各项作业均信息化，并发挥“整合”及“自动化”的

管理效益，你还必须切实做好“实施”的工作，才能让这个ERP

系统真正变成你公司的系统，这类似于把书中内容变成你的“智

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第一部分：管理信息化的观念

慧”的过程。

因此，要真正发挥ERP的管理威力，先要在观念上做重要

的澄清：

(1)我们实实用性的书(如非娱乐用的小说)，是希望内容

是我们原本就已经知道的，还是希望有一些我们原先

不知道的内容，且它可以拓展我们的知识、增加我们

的能力？答案当然是后者。

(2)既然书中有我们原先不了解的内容，自然在应用之前

就要先好好地念一遍(或许要念很多遍)，以求彻底熟

悉和掌握其中的道理。

(3)ERP的内容绝非仅是手工作业的翻版，其中包含了许

多手工作业下，或部分信息化作业下所没有的功能，

学习并应用这些新观念与新功能，才能降低企业的运

作成本、发挥强大的管理功能。

有了正确的观念，才能做好ERP的实施，即将ERP电脑

系统(硬件+软件)“转换”成自己理想的管理系统。

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第二章：中小企业管理信息化新战略

我国为数众多的中小企业正处在什么经营环境之中？需要

立即信息化而上ERP吗？为什么许多的学者提出各式各样的

研究报告，而企业信息化的失败案例仍时有所闻？中小企业是

否应该慎之又慎，不到彻底弄清楚是怎么回事儿以前，绝不轻

易上ERP项目？

要回答这些重要的问题，我们先由分析中小企业的管理特

性开始，并研究它的信息化需求，最后再探讨其信息化可能有

的新战略。

2-1中小企业管理特性的分析

1.系统的完整性

中小企业营运的本质及其包括的职能，如制造业的生产、

供应、销售、财务、人事等职能，与中大型企业一样多，因此

其“企业职能的涵盖面”是十分完整的；此外，它不但要努力创

造当期的利润，也和中大型企业一样要同时注重未来营运的开

拓（研发）。

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第一部分：管理信息化的观念

正因为中小企业没有因为规模较小而可省掉某些职能，如

同“麻雀虽小而五脏俱全”一般，因此我们还是要重视中小企业

内部整个运作系统的完整性，不能有所偏废。

2.管理人员的量与质

然而，由于规模有限，中小企业内部专业分工的程度不能

太细，分工的方式也和中大型企业有所不同：管理干部经常要

“身兼数职”，不能像中大型企业的干部能较专精在某一职能领

域内。换言之，中小企业的管理干部比较少，往往强调了“通才”

而非“专才”。

此外，中小企业内部的人才，一般而论比较缺乏，平均的

教育水平要比中大型企业低，所受的专业训练也比较少。

这几年来中小企业的人才有两种变化的趋势：一方面教育

的程度逐年提升了，这本是一个有利的变化；然而，年轻一代

工作者的“价值观”也起了变化，在一家公司的“平均在职时间”

缩短了，使需要靠时间来积累工作经验的管理人才减少了许多。我

们常在中小企业内看到年纪很轻的干部，能力尚不强，但企业

还不得不“捧着”他们干，这是一个不好的变化趋势。

3.内部的管理水平

在内部的管理上，由于中小企业首重“机动”的弹性，需要

快速地应对市场的变化而调整营运的内容，不能花太多人力与

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物力在内部管理工作上，因此一般而言，其内部的管理工作比

较不能制度化、系统化，数据的精确度和完整性都比较差。整

个管理工作的进行主要是靠资深干部的“经验和主观”来运行。

上述的状况，加上人才流动程度的扩大，已迫使中小企业

内部的管理产生了“恶化”的趋势；更由于中小企业内部管理人

员的可替换性不高，连带使内部管理常产生“脱节（脱序）”的现

象。

4.特性优劣的分析

上述这些特性，如人员的质与量较低、管理水平不高、系

统依然复杂等，传统上被视为是中小企业在“管理发展”上的弱

八占、、。

另一方面，企业管理的最新发展和趋势也指出了企业中“过

度专业化”所带来的重大弊病，而重新强调了“职能整合”和“总

体优化”的管理需求。

因此，顾及中小企业的管理发展弱点与企业总体优化的需

求，我认为中小企业在管理上的努力方向为：一方面找出培训

管理人才的新方法，强化内部管理“系统化的程度”；同时也要

积极保留原本灵活和高弹性的运作精神，避免过度地专业化。

进一步说，中小企业培训人才时必须和实际的工作需求密

切相结合，不能“为了培训而培训”，因为中小企业没有多余的

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第一部分：管理信息化的观念

力量来储备较多的人才；另一方面，要积极组建内部“系统化的

管理”来尽量降低管理的不确定性和变异性，使管理干部们能充

分发挥原有的“多职能、有弹性”的特长，不要在“组织细化”上

浪费太多的心力。

怎么落实上述的要求？我认为最好的方法是将管理信息化，

即上ERP，这不但可达到管理系统化的目的，同时可用以培训出

执行力更强，且复合性更高的干部，一举而数得。

当然，上述的主张似乎是把中小企业管理上努力的问题“转

换”成“管理信息化”的问题了，至少乍看之下有此嫌疑。转换问

题是不好的，因为管理上强调的是要真正地“解决”问题。中小

企业是否能以信息化而真正解决管理发展的问题，其关键在：

是否能顺利地信息化。如果能找出方法，保证管理信息化的成

功，则管理发展上的问题不就容易解决了吗？

这需要有突破传统观念的新想法与新做法。

2・2中小企业管理信息化的新思考

我读过一句发人深省的话：“学习”若能和"曰常生活的体验”

相结合，则收效最大。因此，让我们先看两个日常生活中常见

的例子。

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中小企业ERP指南

盖房子时是先打地基，再架钢筋、砌墙、打模板，一层一

层地往上盖，等房子盖好了，然后再逐层的装潢；学开车是先

学会各个单元技巧，发动、上档、起步、停靠、倒车、上坡起

步等，串成整套开车的动作后，再逐步上路练习以求熟练。

这两个例子让我们思考：管理信息化的行动应该是“先局部

细化、后全面整合”还是“先全面整合、后局部细化”呢？传统上

的观念几乎全是前者，例如上ERP时采取依模块的实施方法，

先做库存的信息化，再做采购的信息化等，就是这个想法的

自然推论。然而，这种方式下的信息化效益并不好。

审视企业内部“工作系统”的本质可以发现：各单位的工作

内容原本就是“分工”下的产物，是不完整的。因而，就各单位

的职能来考虑其管理的优化，所依据的原理或标准究竟是什么？

再就管理制度来审视：愈是强调公司总体的“整合”，则各

单位原来有的“作业弹性”就会变得愈小。站在公司总体优化的

利益来考虑，各单位作业弹性的“范围”为何？作业的“依据”又

是什么？谁应该“牺牲”一些作业上的弹性，而让其它的单位好

做事呢？

最后就信息的处理来检讨：我相信别的单位给我的数据吗？

需要再查核其正确性吗？若数据有错，能有一定的程序来发觉

及纠正错误吗？

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第一部分：管理信息化的观念

看来，上述的问题都不是站在各单位的角度所能正确及完

整地回答的。就如同要改某一间房子的电路或水管，都必须考

虑整个房子水管与电路的原有配置，而不是可单独就做决定的。

因此，较合理的做法应该是“先全面整合、后局部细化〜

像等房子盖好了，再做装潢一样。只有先“全面整合”，才能看

出各单位的作业流程是否“合理化”了，管理制度是否“系统化”

T；唯有先整合了，管理的巨大效益才能够显现。

有人说：先细化的做法困难度较低，因为执行的人员不会

受到别单位作业的干扰，而比较能够顺利地做好其自身信息化

的工作。对吗？似是实非！

以库存管理系统为例：进行验收作业时，是否要录入许多

验收内容的数据呢？其实这些数据就是采购单上的数据，为什

么宁愿录入验收单数据而不愿意录入采购单的数据呢？只可能

有一个理由：作业的人员不同。领料与出货数据的录入也是同

样的道理，领料的内容其实就是制令和用料结构的内容，再多

加一个计算来转换而已；出货数据其实也就是订单的内容，为

什么愿意录入领料单与出货单，而不愿意直接录入制令、用料

结构、订单，再拿来用就好了？理由也只可能有一个：作业的

人员不同。

如果在进行库存系统的信息化时，采购、订单、制令、用

料结构等系统均已经信息化了，那该有多好！管库存的人员一

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中小企业ERP指南

定很高兴，因为他可以省掉太多重复的、琐碎的、无效率的作

业。

采购管理的人员又何尝不这么想？要是有谁把采购的净需

求先计算好，在电脑里通知我，省掉我东问西找、查库存、问

出货真正交货期、还要防着生管和库存人员骗我（把出货的交货

期偷偷提前）的功夫，一定可以节省大量的时间，好好做些采购

真正该做好的事，如多做询价、比价、开发新供应厂商等工作，

对公司一定会产生更大的效益。

生管人员也会这么想,…销售人员也会这么想….真奇怪？

如果很多单位都这么想，那么究竟是谁让这样的想法不能

实现呢？答案很简单：管理者的心图（观念），即他心里根深蒂

固、从未加以深刻检查的观念。

中小企业的管理人员不是“不够多”吗？管理制度不是“水平

不高”吗？运作上不是更需要"讲求弹性''吗？借整合性的信息化

管理系统来“一举”达成这些要求，不就是最佳策略吗？

而上述“各单位宁愿自己录入数据，也不先思考整体信息化

应该如何着手”的现象，正是中小企业可以及时运用“新战略”的

原因。各单位的人员没有立场来思考整个公司的问题，它关心

自己的问题就够忙的了。公司的高层领导可不能这么想，他才

不应该理会到底是谁在做数据的录入，他只关心公司内是否真

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第一部分：管理信息化的观念

的在将数据做不只一次的录入，费时费钱又必会出错，难以忍

受！如果他有好的领导能力，就可以摆平这种“作业人员不同”

所引发的管理问题，舍弃“依模块”的信息化方法，改采“职能块”

的方法，以简化信息化的实施工作，大量节省时间与成本，并

提升信息化的成功率。

因而我们认为：中小企业的确可以找出比传统管理革新更

好的方法来进行管理的信息化，并保证其成功。

2-3中小企业管理信息化的新战略

本书提出一个中小企业信息化的新战略：立即组建标准化

的管理系统_ERP，达到“管理优化”的目的。

1.在行动时间上的策略思考

首先让我们回忆一下早期美国汽车大王亨利福特(Henry

Ford)说过的一句名言：“如果你需要一台新机器，没买，到头

来你还是付了代价，但却没得到这台机器！”

举个例子来帮助我们理解他这话的意思。假设有家企业生

产某个产品的成本是1000元，年产量一万个。有台新机器的售

价是95万元，可使生产成本降低为900元。如果这家企业花95

万买了这台新机器，而每年可节省生产成本10。万，因而等于

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中小企业ERP指南

回收了购买机器的成本。要是他没有买这台新机器呢？表面上

他没有付出95万的机器款，但他的生产成本较高，而也没有省

掉100万元。因而，等于他同样付了这机器款95万。

表面上，总支出差不多呀！但第二年开始，没有买这台新

机器的企业就怪了，因为生产成本较高而使竞争力减弱。日子

久了，这种不买新机器的决策风格一定会让企业败亡！

中小企业的经营环境与挑战

我国已经正式加入了WTO，而整个经济也已经逐步地被融

人在经济全球化的大潮之中。尽管目前还有不少企业对中国加

入WTO将会给自己带来的影响毫无反应，但越来越明显的严

峻现实已经摆在了国人的面前，尤其是摆在了那些必须在市场

竞争中寻求发展的企业经营者的面前。

由于不少的企业都是在中国还没有充分开放的环境下诞生和

发展起来的，它们已经习惯于接受关税和非关税壁垒的保护，因此

还没有做好直接与国外强大竞争对手直接争夺市场的准备。

然而，今天我们企业的生存和发展的环境已经发生了巨大

的变化，不管我们愿意与否，国外众多的强势企业已经在我们

的身边安营扎寨，即使我们不想出去，原本属于我们自己掌控

的市场，也已经有越来越多世界级的竞争对手来与我们争夺。

这种新环境和新挑战，连许多大型企业都还没有找到应对

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第一部分：管理信息化的观念

的措施，对众多的中小企业来说则更是生死攸关的大考验。因

为，我们的中小企业除了不熟悉国际竞争规则以外，还存在着

上述管理体制和人才较弱等问题，如果不能尽快增强自身的管

理，将根本无法承受来自国内外强势企业的竞争冲击。

在信息化时间上的决定

信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法。然

而，大量的失败案例却让许多企业经营者认同了“不上ERP是

等死，上ERP是找死”的经验总结，因而对信息化建设裹足不

前。这是个不可接受的局面，我们必须有所突破。

经营企业和学术研究的性质是绝不相同的！

管理是门首重实践的学问，而经营活动更强调了管理的“可

操作性”和“时效性”。对经营活动没有帮助，甚或有害的研究结

论，企业经营者要详加辨认，且立即弃之不用，不要让这些“纯

学术”的推论阻碍了企业的发展。例如，鼓吹“企业要谨慎小心，

不彻底弄清楚ERP，不能保证能实施成功前，不要上ERP项

目”，这是谬论。我猜想得到这种结论的人自己一定没有做过企

业的经营者或负责人。

依据我经营企业和做顾问的多年实战经验，以及研习企业

管理学理的推论，我建议企业应立即上ERP项目，一刻也不必

等；中小企业亦然！

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中小企业ERP指南

为什么这样说？因为不上ERP必定是等死，而上ERP不

一定是找死。即便真的会死，也是早死。早死就是好死，这才

是经营企业应有的正确态度。为什么？

让我们以健康检查为例来分析其间的道理：

人到了一定年龄都要去医院进行健康检查，检查的结果有

两个，一个是健康而没有任何疾病，另一个则是发现了某种疾

病。

人们会因为害怕发现有病而不去进行健康检查吗？按理说，

不会！

人们去医院进行健康检查的目的，就是希望要早些发现健

康的隐患，以便及早地采取治疗的措施。企业上ERP也是同一

个道理。

的确有人就是不愿意去做健康检查，这是一种忽视健康的

态度，不值得鼓励。企业经营者不能有不重视经营管理的态度。

如果有，应该立即把他撤换，因为他在浪费有限的社会资源。

企业上ERP项目，在作用上就相当于是对企业管理进行一

次全面性的健康检查。因此我认为：不管企业现有的管理基础

怎么样，都应该尽早地、积极地上ERP。这样做的结果有两种

可能：一种是企业上ERP取得成功，提升了竞争力，使企业得

到长足的发展；另一种可能则是没能成功实施ERP。

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第一部分：管理信息化的观念

抛开ERP系统本身优劣的因素，企业若不能成功实施ERP，

主要是因为三大问题：一是制度不规范；二是人才不足；三是

数据管理不好。对于一个真正搞企业的人来说，早些发现这些

问题而尽力克服它，才是正确的态度。

换个角度来说：早发现问题，总比晚发现要好。因为早发

现可以早解决，早点让企业走上正轨。如果发现了问题却无法

解决，则当然会加速这个企业的败亡。而这样的结果，无论是

对这个企业还是对整个经济，都算是一件“幸事”。因为如果这

个企业真的无药可治，还不如早些把资源转移到能更大限度发

挥其作用的环节上去，或许能进入一个发展空间更好的领域，

这样做也可以说是“置于死地而后生”；从整个经济的角度讲，

最大限度地减少了资源的浪费，也提高了资源的配置效率。

即便就经营者本身来看：上ERP而早些把制度、人才、数

据三大问题突显出来，则更增加了克服这些管理障碍的成功机

会。因为凡事摊开来让企业内部众人都看见，群策群力往往可

使成功率大增。若真的解不了，经营者也会知道解不了的更深

刻的原因。

请读者们留意，我没有说任何企业上ERP都一定可以成功，

我是说任何企业都应立即上ERP，而无论哪种结果，总是比不上

ERP要好。

这也是我前面说过的，我们对ERP成败的思考要有经营上

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中小企业ERP指南

的意义！

这样说法唯一的例外是：经营者已经看出内部管理的重大

问题，会使上ERP失败，但不想是他“在任期间”发生的；或企

业正处于重大危机中，已无力来搞信息化建设。

附带说的是：上ERP项目的成本，在经营成本中所占的比

率很低，相对来说是很便宜的，故资金不应该是重大的阻力。

2.在行动内容上的策略思考

标准化管理系统：ERP

中小企业要“应用”电脑系统，而非“制作”电脑系统。就像

一般人要开车，而不会自行制造汽车。这个观念在近年来比较

流行了，一般企业知道除了电脑与网络等硬件设备外，可以购

用管理软件包，而犯不着自己来设计应用软件，以节省大量的

时间与成本，同时提升信息化的成功率。

然而，这个观念是否可行，尚有一个值得推敲的关键问题：

中小企业购用的管理软件包是一套标准化的管理系统吗？

为什么要谈“标准化”的问题？因为“没有标准，就难谈管

理”。而同时，信息化的成败关键是“人员培训『与“流程与制度

的调整”。如果有标准的管理系统可做依据，不但可以便利人员

培训的工作，更可使流程和制度调整的工作容易进行，因而最

大程度地保证了信息化的成功！

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第一部分：管理信息化的观念

标准化的管理系统存在吗？答案当然是肯定的。会计作业

是标准化的，否则哪来这么多的会计/财务软件包？贸易作业也

是标准化的，因为它必须遵守国际贸易的惯例而不能各行其是。在

手工作业下，因为中小企业内部管理的作法不够标准化，所以

显现的差异性就高，但在信息化的协助下，的确可以使它标准

化，而建立一个通用程度很高的管理系统。

优良的管理系统必定是依循正确的工作原理和管理原则来

设计的，而ERP就是这样的一个系统，因而经济先进国家中

称ERP为一k个“万用的公式(auniversalfdrmula)"°

世界级管理模式：WCM

我们在前面提过ERP实施与运行的内容，并以念书和活用

书中知识做了比喻性的说明。这里我们还要说明另一层道理：

模式和系统的不同！

简单说：

(1)系统(system)是一个实体，包括许多系统的组成部份

(构件)，在共同的制约下互动，而希望达到一个共同

的目标。

(2)模式(model)则是对系统的解释与说明，是对系统的一

种抽象性的描述。

例如，衣饰店的模特儿是模型(模式)产资产=负债+股东

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中小企业ERP指南

权益”是说明会计“系统”的一个“模式”。又如，企业的活动可以

看成是一个大系统，而我们可以用各种模式来分别描述这些活

动，因而产生了经营模式、管理模式等说法，来表达不同的活

动内容及其管理方法。

信息化是建构一个使用电脑和网络来运行的系统，包括了

必备的应用软件。上ERP是信息化建设中最基础和最重要的项

目。然而，ERP可不是什么管理模式，它是一套高度整合的企

业流程，可以协助企业将各职能的活动极有效率地整合在一起。但

如何善用这个ERP系统，却取决于使用者心里对管理的认识与

看法（管埋模式）。

做个比喻，ERP像一支非常好写的笔，而书法就是管理模

式了。买来这支新笔，的确可以协助我们把字写得更快、更漂

亮。但，书法却不是这支新笔能负责的，若不好好认字与练习，

用新笔还是会和以前一样写出错别字来。

因而，不同的企业，以不同的管理模式来运行ERP系统，

产生了天差地别的效果。这正如同样一支笔可以写出不同的字

体来一样。

许多企业用工业管理的模式来使用ERP，特别重视期量标

准、车间效率与细部的排程，又把财务工作搞得非常细腻，要

计算各式各样的标准成本，并比较LIFO（后进先出）或FIFO（先

进先出）等不同的存货计价法产生的差异，这当然背离了世界级

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第一部分：管理信息化的观念

管理(WCM:WorldClassManagement)的新模式，造成了比手

工管理下更大的浪费。这将使高层经营者感受不到什么信息化

的好处，只看到花了不少人力物力与时间，生成了更多的报表

而已，因而会怀疑信息化的好处。其实，这是误用ERP的结果。

仅有好的信息系统绝非完整的解决方案。例如，买个好的

ERP软件，找实施顾问帮忙用上去了，是信息化了，但却不能

说信息化成功了。这就像一个人买了台电脑回家，是有可能把

工作与学习都信息化，但也可以只拿来玩游戏。

以往我常用另一个比喻来说明：信息系统是花，管理模式

是土。土地如果非常贫瘠，什么花也长不好。

ERP这朵花，只有在WCM的土壤中才能开得更娇艳！

本书中我们专注谈ERP而不谈WCM。我们在这里解说模式

与系统不同的道理是要提醒中小企业注意对管理知识的学习，而

不要误以为ERP本身即是一种管理模式，因而才不会“误用"ERP。

否则，上ERP后，新瓶装旧酒，硬套以往手工作业下的那套管理

思路，将会严重限制了ERP威力的发挥。

3.在行动方法上的策略思考

传统管理上谈革新，有许许多多的方法论，各有各的时代

背景与功过。

本书中我们强调“信息化管理革新”的战略。在学理上，它

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中小企业ERP指南

依据的论点是“理想态重设计（IdealRe-design）”的观点，而不是

如美国汉默先先提创的那种“企业流程改造（BPR:Business

ProcessReengineering）”的激进式的革命法。

简单说，这种战略的精神在“多计划未来，少反省过去”。

现在再用例子做进一步的说明。

我们要开车，去学开车就好了，必须先学会骑摩托车才能

学开车吗？哪会有这么笨的人？不幸的是：企业内就有！

中小企业要改善（优化）内部的管理，为什么不直接从信息

化着手，反而要先去做表单的设计、企业流程的改善、管理制

度的修订呢？等这些“改善”做完了，再上ERP项目时，一定会

“被迫”要再改一次有关的表单、流程、制度，因为作业的方式

不再是手工的，而换成由电脑来协助运作了。请问：先做这些

传统上所主张的“管理改善（优化）”究竟还有什么意义？这和“学

开车前要先学骑摩托车”不是一样的吗？

我们建议中小企业放弃传统的“管理先合理化（优化）、再信

息化”的错误想法和束缚。管理研究早就告诉我们：工作与组织

的结构、管理制度的设计，均会影响企业内部人员的想法与行

为。借信息化（上ERP）来产生良性的想法与做法，是最好的途

径。

近二十年我在台湾提倡“管理上千变万化，不如电脑化”的

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第一部分：管理信息化的观念

观点，而反对当时强调“管理先改善（优化）、后上电脑”的主流

思想。随后的发展，证明了“信息化管理革新”观念的正确性。

因此，对我国众多中的小企业来说，我强烈地建议这样的

行动策略：不要管什么BPR，不要怕什么管理水平是否够高，

勇敢地直接上ERP，只要观念正确且能坚持，借ERP来优化管

理是不难达成的。

高层领导应该扮演领航者的角色

ERP不是什么管理制度与模式。它是一套职能整合的原理，

表现为软件时则是一个系统。系统的用法有许多种，主要是靠

用户的观念来引导的。观念有高下与对错的区分，因而使用

ERP就产生了成败的差别。

谁能保证用户观念的正确呢？答案是高层领导。因而，我

们强调高层领导在上ERP项目时必须扮演“领航者”的角色。

要想成功地将管理信息化，一定须要重新定义和分配各单

位的工作内容与权责。例如：谁应该负责精算采购和生产的净

需求？如果采购作业不能配合销售需求时、何者应做修正？当

部门之间有争议时，谁有权力出面调解和裁决这些争议？某一

单位因为工作太忙而使信息化的进度落后、连带使其它单位工

作受阻时，谁又有权处治他？

常有人问：应该由哪位领导来负责信息化的成败呢？我的

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中小企业ERP指南

回答是：不应该问哪位领导“应该”来负责，而是要问哪位领导

“能够”来负责。

答案很清楚：一定是部门级领导以上的某位高层领导“才有

能力与权力”来真正为信息化行动的成败负责。

因此，要想成功且顺利地信息化，高层领导必须担负“不可

或缺”的领导任务，不仅要“支持”、更要实际地“参与”，否则必

定是不可能成功的。

有许多高层领导以为信息系统是给部属用的，自己只要给

予“支持"如核准有关的费用、表示要信息化的决心、择定负

责干部，即可等待成功了。这种“认知”是否正确，要看信息化

的内容而定。假如只是想将会计作业或是仓库作业信息化，这

种“支持”就可以了，无须“惊动”高层领导。但如果要通过将整

个物料管理系统信息化来降低库存，或将销售面整个需求管理

作业信息化来增加销售量，或将整个财务作业（包括总帐、应

收、应付、票据等）用电脑来整合；那么仅“支持”就远远不

够了。ERP更是如此。

由于管理信息化会牵涉到所有的单位，而高层领导〃支持而

不参与”的态度，必将导致整个行动的失败或拖延。

因此，高层领导应该先主动了解信息化系统所依据的工作

原理、实施方法，以及必须注意的事项。唯有如此