企业人力资源管理人员《绩效管理》知识考试卷

企业人力资源管理人员《绩效管理》知

识考试卷

1.对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有

关绩效的真实评价，这是指绩效具有(B)o

A.多因性

B.多维性

C.动态性

D.稳定性

2.通过绩效管理要促进组织与员工的共同成长，为每一个员工提供指

导、支持和帮助，不断提升员工的胜任力，并使之主动学习、相互学

习，建立学习型组织，形成具有激励作用的工作氛围，从而建立组织

的高绩效文化，这是绩效管理的(B)特点。

A.目标导向

B.强调发展

C.以人为本

D.系统思维

E.注重沟通

3.启动员工绩效管理系统地基础性环节是(A)o

A.绩效计划

B.绩效实施

C.绩效评价

D.绩效反馈

4.绩效管理的理论基础包括一般理论基础和直接理论基础。其中（C）

是绩效管理的一般理论基础。

A.控制论、系统论、相对论

B.工作分析、目标设置与目标一致理论

C.控制论、系统论、信息论

D.激励理论、成本收益理论、权变理论等

5.1948年，（C）发表了《控制论》，作为控制论的奠基性著作，它标

志着控制论这一新兴学科的诞生。

A.利文森

B.弗鲁姆

C.诺伯特?维纳

D.亚当斯

6.绩效管理的各个组成部分是相互联系的，离开了任何一个部分都不

能构成绩效管理系统，都无法到达绩效管理的目的。这是指绩效管理

系统的（B）o

A.集合性

B.整体性

C.相关性

D.目的性

E,环境适应性

7.美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温?洛克和休斯在一系列

科学研究的基础上提出了(B)o

A.目标管理理论

B.目标设置理论

C.组织公平感理论

D.权变理论

8.员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受是(A)o

A.分配公平感

B.程序公平感

C.互动公平感

D.报酬公平感

9.工作分析中的“天然的”最佳主体是(A)。

A.工作任职者

B.工作分析小组

C.工作分析对象的直接领导

D.专家

10.1938年，管理学家(B)出版了《经理的职能》一书，被认为是

首开企业经营战略研究之先河。

A.彼得?德鲁克

B.切斯特？巴纳德

C.迈克尔?波特

D.伊戈尔？安索夫

11.先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分

解为各部门的战略，这种制定公司战略的方法是(A)。

A.自上而下法

B.自下而上法

C.上下结合法

D.其他

12.(A)是绩效计划管理过程的起点，同时也是难点。

A.绩效计划的制定

B.绩效计划的实施

C.绩效计划实施效果的反馈

D.绩效计划的修正

13.在绩效计划过程中，主要负责“了解组织战略目标，结合组织、

团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标；拟定个人绩效计划，并

与上级交流沟通”的主体是(C)o

A.人力资源管理专业人员

B.员工的直接上级

C.员工本人

D.客户

14.(C)是指绩效项目的具体内容。

A.绩效方法

B.绩效标准

C.绩效指标

D.绩效目标

15.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中A是指目标应是

(C)。

A.具体的

B.可衡量的

C.可达到的

D.与公司和部门目标高度相关的

16.E,是以时间为基础的绩效评价指标的构成要素包括指标名称、指

标编号、指标定义三个方面。其中“对指标的内在性质和范围方面的

内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异”是指(C)o

A.指标名称

B.指标编号

C.指标定义

D.指标要求

17.各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，

反映了标准体系的配套性特征。这是绩效评价标准体系的(C)特征。

A.稳定性

B.比例性

C.完整性

D.协调性

使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示

有关评价标志的状态、水平变化与分布情形，如：好、较好、一般、

较差、差。这是(A)。

A.量词式标度

B.等级式标度

C.数量式标度

D.定义式标度

19.（A）是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式，它是指员工可

以通过文字或表格的形式定期向主管人员报告工作的进展情况、所需

要的支持、计划的变更及反映发现的问题，主要有周报、月报、季报、

年报。

A.书面报告

B.管理者与员工的定期面谈

C.管理者参与的小组会议或团队会议

D.咨询

20.按照（A）可将绩效考核分为定期考核和不定期考核。

A.考核时间

B.考核性质

C.考核目的

D.考核对象

21.信度指标多以相关系数表示，其中稳定系数是（A）方面的指标。

A.跨时间的一致性

B.跨形式的一致性

C.方法的一致性

D.跨项目的一致性

22.当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于

据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏盖全，产生评估误差。

即“一好百好，一差百差”的评估误差，也叫(A)。

A.晕轮误差

B.逻辑误差

C.宽大化误差

D.个人偏见误差

23.(A)的特点是管理者只告诉员工做什么、怎么做，在这种方式下，

员工的任务是听和学，以管理者为中心而不是以员工为中心。

A.指令式反馈

B.指导式反馈

C.授权式反馈

D.复合式反馈

24.绩效改进的评价方式有很多，其中(B)关注解决方案对组织产生

的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改进项目

是否能帮助组织战略目标的达成。

A.形成性评价

B.总结性评价

C.证实性评价

D.元评价

25.行为锚定等级评定法的提出者是(D)o

A.莫博涅和马库斯

B.莫博涅和史密斯

C.马库斯和肯德尔

D.史密斯和肯德尔

二、多项选择题

26.从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达

到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括（AC）。

A.个人绩效

B.态度绩效

C.组织绩效

D.工作绩效

E.管理绩效

27.在需要激励模式中，影响最为广泛的是（AD）。

A.马斯洛的需求层次理论

B.弗鲁姆的期望理论

C.斯金纳的强化理论

D.赫茨伯格的双因素理论

E.亚当斯的公平理论

28.针对绩效管理，工作分析主要收集以下信息（ABC）o

A.职位资格

B.职位责任

C.职位标准

D.职业声望

E.职业地位

29.绩效内容包括（AC）。

A.绩效项目

B.绩效标准

C.绩效指标

D.绩效目标

E.绩效方法

30.下列反馈面谈类型中，属于反面反馈的是（BC）。

A.口头表扬

B.汉堡法

C.BEST法

D.奖励

E.晋升

31.美国哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和咨询公司总裁大卫?诺顿于

1992年提出一种全新的组织绩效管理方法，称为（C）。

A.蓝海战略法

B.关键绩效指标

C.平衡计分卡

D.全面质量管理

32.工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产出

直接或间接的工作产出，这是确定工作产出的（A）o

A.增值产出原则

B.客户导向原则

C.结果导向原则

D.确定权重原则

33.“破损率、独特性、准确性”属于关键绩效指标中的(B)指标。

A.数量

B.质量

C.成本

D时限

34.要求考评者根据某一考核因素或绩效标准，一般是总业绩，将所

有被考评者按业绩从高到低进行排列，业绩最高的被考评者排在最前

面，业绩最差的排在最后的一种考核方法叫(A)o

A.排序法

B.行为尺度评定量表法

C.配对比较法

D.强制分布法

35.解决组织绩效的问题有几种方式，其中(B)是指通过一系列活动

来应对客户的绩效差距。

A.愿望导向

B.需要导向

C.结果导向

D.行为导向

36.绩效改进的AADIE模型是指(A)o

A.分析、设计、开发、实施、评价

B.设计、分析、开发、实施、评价

C.分析、开发、设计、实施、评价

D.设计、开发、分析、实施、评价

37.对于(C)下属，面谈策略应是以制定明确的绩效改进计划作为绩

效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就

代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。

A.贡献型

B.冲锋型

C.安分型

D.堕落型

38.考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考

核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离，这是(A)o

A.趋中误差

B.逻辑误差

C.宽大化倾向和严格化倾向

D.对比效应

39.将绩效考核分为定性考核和定量考核的分类依据是(B)o

A.考核形式

B.考核性质

C.考核主体

D.考核内容

40.信度指标多以相关系数表示，其中“跨形式的一致性”指标用(B)

表示。

A.稳定系数

B.等值系数

C.一致性系数

D.标准系数

41.(B)是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用

简单的推理而造成的误差。

A.晕轮误差

B.逻辑误差

C.宽大化倾向

D.个人偏见误差

42.下列辅导方式中属于正式的辅导方式的是(C)o

A.闲聊

B.非正式会议

C.书面报告

D.茶歇时的交谈

43.绩效信息的收集方法有很多种，其中采用问卷调查形式，指定专

人对员工逐项评定的方法是(B)o

A.工作记录法

B.项目评定法法

C.关键事件记录法

D.他人反馈法

44.在绩效计划过程中，主要负责“宣传组织地策略、文化；制定绩

效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；组织绩效计划培训I;

解决绩效计划问题”的主体是(A)。

A.人力资源管理专业人员

B.员工的直接上级

C.员工本人

D.客户

45.(B)是指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。

A.绩效项目

B.绩效标准

C.绩效指标

D.绩效目标

46.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中R是指目标应是

(D)o

A.具体的

B.可衡量的

C.可达到的

D.与公司和部门目标高度相关的

47.E,是以时间为基础的各种标准之间存在一定的数量比例关系，它

反映了标准体系的统一性和配比性。这是绩效评价标准体系的(B)

特征。

A.稳定性

B.比例性

C.完整性

D.协调性

48.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。这是(D)o

A.量词式标度

B.等级式标度

C.数量式标度

D.定义式标度

49.美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔?波特教授认为战略是(D)。

A.目标+手段

B.问题+问题解决方案

C.基于核心能力

D.差异化的选择与定位

50.在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同

参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略，这种制定公司战略

的方法是(C)o

A.自上而下法

B.自下而上法

C.上下结合法

D.其他

51.(A)是一门研究机器、生命社会中控制和通讯的一般规律的科学，

是研究动态系统在变的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的

科学。

A.控制论

B.系统论

C.信息论

D.权变理论

52.绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别，这些组成部分既

无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。这是指绩效管理系统

的(A)o

A.集合性

B.整体性

C.相关性

D.目的性

E.环境适应性

53.动机——目标激励模式的理论基础源于美国心理学家(B)o

A.马斯洛的需求层次理论

B.弗鲁姆的期望理论

C.斯金纳的强化理论

D.赫茨伯格的双因素理论

54.目标管理理论的提出者是(D)o

A.诺伯特?维纳

B.大卫?诺顿

C.戴维?麦克里兰

D.彼得?德鲁克

55.绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因

素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有(C)o

A.多因性

B.多维性

C.动态性

D.稳定性

56.(D)是世界一流企业推崇的管理模式，这种管理理念的基础是对

人性的假设坚持“Y”理论。

A.“德能勤绩”式

B.“检查评比”式

C.“共同参与”式

D.“自我管理”式

57.员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制

于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有(A)o

A.多因性

B.多维性

C.动态性

D.稳定性

58.让员工参与组织管理的过程，重视员工发展，在完成组织目标的

同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。这是绩效管理的(C)

特点。

A.目标导向

B.强调发展

C.以人为本

D.系统思维

E.注重沟通

59.依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标

和评价标准进行修正的过程被称为(D)o

A.绩效计划

B.绩效实施

C.绩效应用

D.绩效改进

60.系统论的核心思想是系统的(B)o

A.发展观念

B.整体观念

C.稳定观念

D.可变观念

61.绩效管理系统的各个要素之间是相互关联，又相互制约的，任何

一个要素的改变都会引起其他要素的变化，这是指绩效管理系统的

(C)。

A.集合性

B.整体性

C.相关性

D.目的性

E,环境适应性

62.权衡激励模式的理论基础源于(D)o

A.马斯洛的需求层次理论

B.弗鲁姆的期望理论

C.斯金纳的强化理论

D.亚当斯的公平理论

63.企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素,

如果组织政策变更过于频繁，就与程序公平中的一致性规则相矛盾，

会使员工无所适从并产生不公平感。这是企业在绩效考评中应遵循的

(C)。

A.公平解释原则

B.平等对话原则

C.相对稳定原则

D.发展性原则

64.(C)认为战略是差异化的选择与定位。

A.彼得?德鲁克

B.切斯特？巴纳德

C.迈克尔?波特

D.伊戈尔？安索夫

65.认为企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成

应当是一个精心设计的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。

这是战略管理理论(A)的观点。

A.设计学派

B.计划学派

C.定位学派

D.企业家学派

66.在绩效计划过程中，主要负责“宣传组织战略和目标，分解个部

门的任务；引导并推动不同系列的员工建立科学合理的绩效目标；与

下属员工共同制定员工绩效计划”的主体是(B)o

A.人力资源管理专业人员

B.员工的直接上级

C.员工本人

D.客户

67.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S是指目标应是

(A)。

A.具体的

B.可衡量的

C.可达到的

D.与公司和部门目标高度相关的

68.E.是以时间为基础的每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含

义，表达要清晰而明确，没有歧义。这是设置绩效评价指标基本要求

中的(B)o

A.战略一致性

B.指标内涵清晰明确

C.指标独立性

D.指标具有针对性

E.指标具有可测量性

69.对员工没有做出强制性的要求，但通过努力一小部分人可以达到

这样的绩效水平，主要用于激励性的报酬决策，比如升职、分红等,

这是绩效评价标准中的（D）。

A.定量标准

B.定性标准

C.基本标准

D.卓越标准

70.下列辅导方式中属于非正式的辅导方式的是（D）。

A.咨询

B.小组会议沟通

C.书面报告

D.茶歇时的交谈

71.绩效信息的收集方法有很多种，其中管理者通过其他员工的汇报、

反映来了解某些员工的工作绩效情况，比如通过调查顾客的满意度来

了解售后服务人员的服务质量的方法是（D）。

A.项目评定法

B.定期抽查法

C.关键事件记录法

D.他人反馈法

72.按照（C）可将绩效考核分为例行考核、晋升考核、转正考核、评

定职称考核、培训考核、对新员工考核等。

A.考核时间

B.考核性质

C.考核目的

D.考核对象

73.信度指标多以相关系数表示，其中“跨时间的一致性”指标用（A）

表示。

A.稳定系数

B.等值系数

C.一致性系数

D.标准系数

74.很多人认为，社交能力和谈判能力之间有密切的逻辑关系，于是，

人们在进行绩效考核时往往会依据某员工“社交能力强”，而对其做

出“谈判能力也强”的评价。这是（B）o

A.晕轮误差

B.逻辑误差

C.宽大化倾向

D.个人偏见误差

75.绩效反馈面谈的策略很多，对于（A）下属，面谈的策略应是在了

解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。

A.贡献型

B.冲锋型

C.安分型

D.堕落型

76.BEST反馈的含义是：（A）。

A.描述行为、表达后果、征求意见、放眼未来

B.描述行为、表达后果、征求意见、时间限定

C.描述行为、表达后果、具体目标、放眼未来

D.最佳目标、可以测量、征求意见、时间限定

77.解决组织绩效的问题有几种方式，其中（C）是指在组织目标和绩

效目标驱动下，通过评估问题症状，分析导致绩效问题的根本原因来

找出对症的策略，改进绩效，从而促使组织商业目标和绩效目标的达

成。

A.愿望导向

B.需要导向

C.结果导向

D.行为导向

78.绩效改进的评价方式有很多，其中（D）是对以上评价过程和结果

的评价与反思，以帮助绩效改进人员总结经验和教训，从而更好地开

展以后的绩效改进目标。

A.形成性评价

B.总结性评价

C.证实性评价

D.元评价

79.（C）是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

A.关键事件法

B.行为尺度评定量表法

C.不良事故考核法

D.工作标准法

80.平衡计分卡，简称BSC,是（A）于1992年发明并推广的。

A.卡普兰和诺顿

B.莫博涅和史密斯

C.马库斯和肯德尔

D.史密斯和肯德尔

81.“从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核？”这是指（B）,它

解决的是我们需要考核“什么”的问题。

A.绩效标准

B.绩效指标

C.基本标准

D.卓越标准

二、多项选择题

82.平衡计分卡的核心内容包括（ABCD）。

A.以财务为核心

B.以客户为核心

C.以内部运营为核心

D.以学习和成长为核心

E.以组织目标为核心

83.一般来说，在设计绩效考核指标时，要着重考虑以下几个要素

(ABCD)o

A.战略相关性

B.标准的缺陷

C.标准的污染

D.可靠性

E.原则性

84.正式沟通中的咨询过程包括以下阶段(BDE)o

A.目标认同

B.确定和理解

C.问题诊断

D.授权

E.提供资源

85.设置绩效评价指标的基本要求包括(ABCDE)O

A.战略一致性

B.指标内涵清晰明确

C.指标独立性

D.指标具有针对性

E.指标具有可测量性

86.如何使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响

公平感的因素，企业应注意遵循以下原则。（ABC）

A.公平解释原则

B.平等对话原则

C.相对稳定原则

D.发展性原则

E.适应性原则

87.成本收益理论具有（BCD）特征。

A.集合性

B.自利性

C.经济性

D.计算性

E.适应性

88.后期的绩效沟通主要是指导激励，具体来说，沟通的内容一般包

括（BCDE）几个方面。

A.目标认同

B.结果反馈

C.问题诊断

D.员工激励

E.行动计划

89.绩效评价标准体系具有（CDE）等特征。

A.稳定性

B.发展性

C.完整性

D.协调性

E.比例性

90.绩效考核结果在薪酬中的应用主要有以下几种最为常见的制度

(ABC)o

A.绩效加薪

B.绩效奖金

C.特殊绩效奖金认可计划

D.绩效津贴

E.绩效工资

91.按标的不同，标杆管理可以分为(ABCD)。

A.内部标杆管理

B.竞争标杆管理

C.功能标杆管理

D.流程标杆管理

E.战略标杆管理

三、填空题

92.从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达

到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩

效两个方面。

93.绩效管理对企业的组织文化具有强化作用和构建作用。

94.判断绩效考核是否可信的方法有：重测方法、考核者内部信度测

量、考核量表的内部信度测量。

95.绩效分析包括需求评估和原因分析两步。

96.关键绩效指标法（KPI）的理论基础是“二八法则”。

97.在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准和卓越标

准。

98.特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要

求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的

一次性奖励。

99.绩效信息主要有以下几个来源即：现存的数据、临时调查数据、

初加工信息。

100.卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素

与个人因素。

101.现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。

102.鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。

103.根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自三个方面：分

配公平感、程序公平感和互动公平感。

104.针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利

体系三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循

环的基本保障。

105.绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令式、指导式、

授权式。

106.排序法按操作过程的不同分为三种类型：简单排序法、平均比较

法、交替排序法。

四、名词解释

107.绩效：是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓

越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行

为表现。

108.组织文化：是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值

观和行为方式，简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行

为方式。

109.战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果

采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度,

是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中

全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

110.目标指标：是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位

应达到的绩效指标完成标准。它一般是指在正常的市场环境中、正常

经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。

in.效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考

核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量

人的能力和实际进行内容的准确性程度。

112.绩效反馈：是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达

到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估

结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改

进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的

目标进行探讨，最终形成绩效合约。

H3.绩效改进：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决

绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解

决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。

H4.360度绩效反馈法：也称全视角考评或多源评价，是指由被考评

者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考

评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，并提供客观

具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。具体而言，360度

考评反馈是针对特定的个人有包括考评者自己在内的多方面评估者

来进行评价，也就是说，它是帮助一个组织成员从与自己发生工作关

系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈评价的过程。

H5.信度：是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核

方法和程序对一个员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当

是一致的。

H6.绩效实施：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理

者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根

据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。简单来说，绩

效实施就是指已经制定好的绩效目标的实施过程。

H7.绩效管理：是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所

达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得

优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，

改进与提高组织绩效水平。

H8.绩效评价指标：是指对评价者的绩效（工作态度、工作行为、个

人能力、业绩等因素）进行评价的项目。

H9.绩效考核：通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是

运用科学的考核方法，依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效

周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核

和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

120.绩效奖金：是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金发放

标准并支付奖金的做法。

121.行为锚定等级评价法：也称为行为定位法，是一种将同一职务工

作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以

此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。

五、简答题

122.简述绩效管理的目的。

战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的、档

案记录目的

123.根据组织公平感理论的内容，企业绩效考评过程中应注意哪六大

机制的建设？

员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩

效信息收集系统

124.战略性人力资源管理的特点主要表现在哪几个方面？

(1)在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经

过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大利润。

(2)在管理内容上。重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工

能积极、主动、创作性地开展工作。

(3)在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，

为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才

能。

(4)在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。

(5)在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生

成结果，及时准确地提供决策依据。

(6)在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业

的计划与决策。

综上所述，只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来,

对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅

以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。

125.简述绩效沟通中信息收集与分析的意义。

(1)信息收集是绩效管理工作的基础环节(2)绩效信息有助于提高

管理效率

(3)绩效信息是决策的依据(4)绩效信息是解决各种纠纷的依据

126.简述避免考核者误区的措施。

考核者误区主要是由于考核者的心理原因或个人偏见所导致，通常难

以完全避免，但只要考核者在实际工作中有意识地加以防范，就可以

使其对其绩效考核结果的影响减少到最小程度。为了避免各种考核误

差，可以采用的措施有：

（1）科学选择考核主体

（2）对考核主体进行必要的培训|（考核道德和考核纪律方面的培训、

考核资料收集方面的培训、考核体系方面的培训、考核主体误差方面

的培训）

（3）选择正确的绩效考核方法

（4）及时有效地调整绩效考核体系

127.简述绩效反馈的作用。

首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使

考核公开化，确保考核的公平和公正。

其次，绩效反馈是提高绩效的保证。

最后，绩效反馈还可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

128.简述平衡计分卡的优缺点。

优势：（1）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一

致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展

和强化了战略管理系统。（2）平衡计分卡是考评系统与控制系统的完

美结合。（3）平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标、结果指标与

动因指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标、客观考评与

主观考评等的平衡。

劣势：（1）实现平衡计分卡的难度大。（2）实施平衡计分卡的工作量

较大。（3）平衡计分卡对员工的激励作用有限。

129.简述关键事件法实施的注意事项。

(1)所记录的事件必须是关键事件，必须是与被考评者的关键绩效

指标有关的事件。

(2)关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和

其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

(3)记录的关键事件应当是员工的具体行为，不能加入考评者的主

观评价，要把事实与推测区分开来。

(4)关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作

最后的几个星期或几个月里。

(5)关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅

仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作

冈彳立°

130.简述绩效考核的影响因素。

外部因素：主要指组织所处的外部环境，包括组织所处的特定经济环

境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等，如国家法律法规、企

业所处的行业。

内部因素：包括主观因素和客观因素。主观因素主要包括对考核的认

识和绩效考核者的专业程度。客观因素主要包括企业的发展阶段、员

工类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源管理的组织结

构、企业文化的支持程度等。

131.简述绩效信息的收集原则。

(1)有目的的收集信息(2)让员工参与收集信息(3)抽样法收集

信息

（4）将事实与推测区分开来（5）繁简适度原则。

132.简述绩效评价指标体系设计的步骤。

（1）分解组织目标，确定岗位职责（2）确定工作要项与工作要求（3）

建议评价指标组合（4）设置评价指标的优先顺序（5）确定评价指标

的标准（6）建立评价指标的评价尺度

133.简述自我考核的优缺点及适用范围。

优点：员工本人最了解自己，所以员工自我考核有利于考核信息的全

面性；自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能

增强员工的参与意识，而且作为考核结果具有建设性，会使工作绩效

得到改善；能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理,

提供各类的业务水平；能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于

以较高的热情参与绩效考核工作，员工的自评信息可以为主管的绩效

反馈提供一定的参考依据。

缺点：自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在；员工自评的分数

与评语会在一定程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这个员工

的工作开展情况不是十分了解时。

适用范围：适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况。

134.组织在实施绩效管理的五个环节中，必须把握的关键决策是什

么？

评价什么、评价周期、谁来评价、评价方法、评价结果应用

135.简述工作分析对绩效管理环节的作用。

就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现

在：

职位描述是绩效目标评估指标的来源；职位的工作关系决定了绩效评

估关系；

工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

136.简述绩效目标的重要性。

为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理；有助于员工了解自

己的工作在组织中的价值；为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。

137.简述绩效沟通的阶段。

（1）准备阶段的绩效沟通：传播理念（2）前期的绩效沟通：目标认

同

（3）中期的绩效沟通：克服障碍（4）后期的绩效沟通：指导激励

138.简述标杆管理法的设计步骤。

标杆超越的实质是以领先企业的业绩标准为参照，对因循守旧、按部

就班、不思进取等陋习进行变革，实现企业原有“秩序”的转变。标

杆超越活动由“标杆”和“超越”两个阶段组成。

（1）发现瓶颈（2）选择标杆（3）比较分析并确定绩效标准（4）方

案的实施

（5）阶段性绩效考核（6）绩效改进与再标杆

139.简述一线经理的角色和职责。

第一，必须及时、主动告知员工的表现，帮助员工发挥个人最大潜力，

达到公司业绩目标。第二，必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员

工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问题和挑战。该辅

导必须基于对员工的信任和挖掘员工的潜能。

第三，必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工

加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其的业绩要求。该辅

导必须以技能辅导、启发和传授为主。

第四，必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩,

目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。该辅导必须是表扬员工的

出色业绩和认可员工的行为符合公司要求。

六、论述题20%

140.结合实际论述绩效管理的作用。

(1)对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础、增强企业计划管

理的有效性、提供企业价值创造循环的动力、建设企业文化的有效工

具。

绩效管理对企业的作用，最根本的应该体现在企业绩效水平的提高和

竞争力的增强上。

(2)对员工的作用：使员工获得工作状况及业绩反馈、提高员工工

作效率、促进员工能力提高和职业发展。

绩效管理对员工的作用，最终表现为员工绩效水平的提高，而员工绩

效水平的提高则是企业整体绩效水平提升的根本基础。

(3)对管理者的作用：帮助管理者实现管理目标、提高管理者的管

理技能、节约管理者的时间。

绩效管理对管理者的作用，最终的结构是使管理者能够更好地履行自

己的管理职责，而管理者职责的有效履行则是员工绩效与企业绩效提

高的重要保障。

从以上对绩效管理作用的分析可以看出，绩效管理对企业、员工和管

理者这三方面的作用是相互关联的。对企业的作用是最根本的，能带

来企业整体绩效水平的提高；对员工的绩效是基础性的，成为企业整

体绩效水平提高的基础；对管理者的作用是保障性的，成为员工和企

业绩效提高的保障。因此，绩效管理系统地发挥着作用，进一步证明

了绩效管理的系统性质。

141.试论述有效的绩效评估标准应具有的要求。

（1）标准是基于工作而非基于工作者（2）标准是可以达到的（3）

标准是为人所知的（4）标准是经过协商而制订的（5）标准要尽可能

具体而且可以测量（6）标准有时间的限制（7）标准是可以改变的。

142.试分析战略与绩效管理脱节的原因，谈谈如何更好地实现绩效管

理的战略性。原因：（1）观念上的误区（2）战略自身的空洞性（3）

部门间的目标冲突

如何实现：（1）建立战略目标体系（2）上下结合制定公司战略（3）

战略实施过程的适时绩效考核评价（4）多指标半透明的评价方式

143.结合实际试论述怎样激发绩效反馈面谈的潜在作用。

（1）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价（2）

鼓励员工积极参与绩效反馈过程（3）多问少讲，积极倾听（4）避免

偏见与先入为主（5）通过赞扬肯定员工的有效业绩（6）把重点放在

解决问题上（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上

（8）反馈应具体（9）尽量少批评（10）制定具体的绩效改善目标,

确定检查改善进度的日期（11）确保理解

144.结合实际分析运用标杆管理法应注意的问题及要点。

应注意的问题：（1）标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最

佳实践或最优步骤。

（2）标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野

下寻找其基准点。

（3）标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。（4）标杆

法适用于行业内追随企业的多个方面。（5）标杆法注重不断地比较和

衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程。要点：（1）要注意从战

略与系统方面寻找标杆对象成功的原因。

（2）要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新。（3）要重视组建专

门的调研与变革团队。

（4）要重视标杆信息网络和数据库的建设。（5）要重视培育标杆文

化。

145.试论述绩效计划的制定原则。

（1）与公司发展战略和绩效计划相一致原则（2）突出重点原则（3）

可行性原则（4）全员参与原则（5）足够激励原则（6）客观公正原

则（7）综合平衡原则（8）职位特色原则

六、论述题20%

146.试论述绩效考核与绩效管理的联系与区别。

绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者有

紧密的联系又有明显的区别。

联系：

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者

之间最根本的联系。单纯的绩效考核容易产生各种各样的问题，绩效

考核的成功不仅取决于考核本身，而且在很大程度上取决于绩效管理

其他环节及整个活动的进行情况；而有效的绩效管理也需要合理的绩

效考核来支撑，离开有效的绩效考核整个绩效管理过程将受到重大的

影响，区别：

⑴绩效考核虽然本身也是可以构成一个系统，但它是绩效管理系统

地一个子系统或构成要素；绩效管理是一个系统，由包括绩效考核在

内的各种系统要素构成。（2）绩效考核只是整个绩效管理过程的一个

环节或一个阶段；绩效管理是一个完整的绩效管理过程，包括一系列

密切联系的管理环节。（3）绩效考核主要是回顾过去，对未来的考虑

较少；绩效管理则从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩

效中存在的问题并规划未来的发展。

（4）绩效考核主要关注结果；绩效管理不仅关注所取得的结果，同

时也注重整个管理过程。

（5）绩效考核主要是对绩效进行监督；绩效管理则要借助计划、指

导、监督和控制等一系列管理手段。（6）绩效考核中考核者常常扮演

的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来；绩效管理中管理者

更主要扮演的是指导者或教练的角色，与被管理者之间是合作伙伴关

系。（7）绩效考核主要是对过去所取得的绩效的总结；绩效管理关注

的不仅是当前的绩效，更重要的是为了绩效的提高。（8）绩效考核考

评结果的好与坏，意味着被考核者的成功与失败；绩效管理则通过企

业绩效的改善和员工能力的提高，要实现企业与员工的“双赢”。

147.试论述360度反馈法的优缺点及注意事项。

优势：（1）比较公平公正。（2）减少考核误差。（3）加强部门之间的

交流沟通。

（4）促进员工个人发展。（5）人事部门据此开展工作比较容易。

劣势：（1）考核成本高。（2）考核培训工作难度大。（3）一定要重视

360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效考评只能作为一种简单

地提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度

地发挥其反馈功能。（4）如运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤

的途径。

注意事项：（1）考核表的设计及考核者范围的界定要合理。（2）高层

领导的支持。

（3）对考核者的培训必不可少。（4）注意考核过程一致。（5）慎重

使用360度考核的结果。

148.试论述绩效考核的原则。

客观公正原则；公开性原则；严格性原则；及时反馈原则；差别界限

原则；单头考核原则；定期化和制度化原则；针对性原则

人力资源与绩效管理

人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训

与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此

关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，

而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作

又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理

循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运

用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人

的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样

一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统:

人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在

优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上

是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩

效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建

立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。

因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核

心管理的重中之重。

不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，

通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传

统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地

关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转

移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理

体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应

的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对

过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的

视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及

其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的

相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常

工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：♦绩效考评意义:

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇

管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程

序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作

成绩，进行以事实为依据的评价。

♦绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和

操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

♦绩效考评的作用：

一、对公司来说1,、绩效改进。

2、员工培训I。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

♦对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司

的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

♦对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

♦绩效考评种类：

1、考核

2、平时考核

3、专项考核

♦绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

♦短期绩效考评效果评估的主要指标有:

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

♦长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

♦给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考

核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。

一、什么是KPI

KPI,顾名思义：KEYPERFORMANCEINDICATOR,即对绩效，对工作业绩

和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、

个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员

工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理一一巴

列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，

即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二

八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓

住业绩评价的重心。

KPI指标的设定，主要来自四个方面：

一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标

大多只运用于中高级管理人员职位）；

二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩

效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法

主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；

三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提

取，以达成促进有效沟通之效）；

四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以

理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职

于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司

下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发

客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；

2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重

点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。

KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效

得当，在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似

乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计,

而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指

标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足

够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些

众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促

成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于

KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单

纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单

纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是

一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确

的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI

需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不

能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的

分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管

理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对

企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏

洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨

国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵

从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部

门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这

个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原

因，我们发现一一公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上

都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提

升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对

关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之

处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，

而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如

实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于

企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工

进行绩效的数据测评、控制和目标指引。

综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的

战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战

略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解,

企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指

标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升

员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种

流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提

升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据

就只是一个数据游戏。

正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI

考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管

理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR,什么是真正的人才

战略。

二、什么是HR

HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。

在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员

工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人

力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业,

HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，

如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值

定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。

人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务,

无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争

已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有

力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环

境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代

早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约

企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只

把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是

值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀

疑的。

HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，

为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有

效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要

“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人一一合适的、正

确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资

源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及

活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业

的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。

简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来

推进及保证企业发展战略的完成。

企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来

规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的

发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操

作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少

会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战

略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技

术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培

训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招

不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人

流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，

于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，

脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，

其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR

从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随

之降低一一如此的恶性循环。

因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HRFUNCTION,

而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企

业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人

力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态;

而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。

GETTHERIGHTPERSONTODORIGHTTHING,让正确的人去做正确的事。HR

是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专

业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不

仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业

甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运

作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和

方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般

才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力

资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组

织

能力及企业环境”一一这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力

资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思

想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的

战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是

员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工

与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与

员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组

织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提

升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使

人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附

加价值。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象

生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工

作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同

的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运

作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身

精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源

从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正

大放异彩！

人力资源的绩效管理

摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，目的是分析了绩效管理

在人力资源管理中的作用，达到组织目标共同参与的绩效计划制定、

绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续

循环过程，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改

进措施及建议。

一、绩效管理存在的问题

当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验,

但是仍然存在一些较为普遍的问题。

(1)绩效管理空于形式

很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个

管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候

将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现

进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

(2)过分强调“业绩”

这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在

对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在

部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些

员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些

员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

(3)主观随意性大

作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了

员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表

现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可

信度。

二、绩效管理存在问题的改进措施

针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进

行改进。在实践中，绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤

可以归纳为4各阶段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。

(一)建立良好的绩效管理考核制度

企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前

提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管

理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。

（二）提高企业员工对绩效管理的认识

企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效

管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及业绩指标落

实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工

的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。

1.上级

上级，在绩效考核时居于特别重要的位置，应当十分重视直接上级的

考评意见。但由于考核者的主观因素往往会影响到考核的客观性与公

正性，有时还需要更高层级的上级做二次考核，以减少偏差。

2.下属

对于管理者的工作作风和领导能力，其直接下属最有发言权。对管理

人员的考核有必要引入下属作为考核者，以得到更为全面的考核结果。

3.同事

由共同工作的同事参与绩效考核会使考核结果更为客观全面。因为通

常会把自己最好的一面展现给上级，但是与其朝夕相处的同事却可以

了解到更全面的信息。使用同事考核对上级考核进行补充，有可能得

到更有说服力的考核结果。

4.客户

客户包括外部客户和内部客户。外部客户是企业产品和服务的接收方,

内部客户指工作服务对象或工作流程中的下一个环节。由客户对员工

进行考核有助于养成员工的客户意识，形成良好的合作行为。

5.外部专家

对一些专业性较强的岗位进行评估，往往需要外部专家的参与。一般

情况下，外部专家考核会得到较为客观的结果，而且具有较高的权威

性。

6.自我考核

由员工本人对自己进行考核。这种方法可以提高员工参与度，给员工

一个思考自身优缺点的机会。同时，自我考察在考察员工发展潜力方

面也有积极的意义。

(三)完善绩效管理体系

绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进

而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同

和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效

管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管

理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系

进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核

与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

(1)组织管理水平和文化氛围

需要考察组织管理规范制度、基础管理水平、管理者的素质水平和员

工自我管理能力、企业文化等因素，以此确定相应的绩效考核方法。

一般而言，管理基

础比较薄弱的组织，适用一些简单易行的考核方法，而那些管理规范

化程度较高、员工自我管理能力强的组织则可尝试较为复杂精细的考

核方法。

(2)工作特征

工作特征包括工作的稳定性、合作的紧密程度、独立性和工作程序上

的重复性等。选择考核方法上，首先应考虑工作岗位是否长期存在,

工作内容是否稳定。对于重复性的岗位较为采用结构化、低成本的考

核方法，如量表法。创造性的岗位则不能通过多注重工作过程的考核,

这类岗位更适合适用以动态工作任务为侧重点的考核方法。

(3)绩效标准的主观性或客观性程度

绩效标准的客观性强时，可以根据运用衡量工作成果的客观标准直接

对比考核；而绩效标准的客观性弱时，则应考虑用量表评分法和行为

锚定评分法。

(四)合理科学地运用绩效考核结果

绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用

相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩

效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变

动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是

人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的

工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的

问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从

而达到提升员工综合能力的目的。

二、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结

果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员

工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。

绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企

业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同

的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要

兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、

精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为

企业带来切实的效益。

三、绩效管理在人力资源中的作用

在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。这三个方

面从不同的方面反映着企业员工之间的联系。

(1)选拔人才的依据

绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理

体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

(2)激励人才的有效手段

对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、

精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

(3)调配人员的依据

绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分

企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势,

所以也是调配人员的依据。

三、结论

绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实

现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识

到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定

绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利

用。

第二章：

1绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？

答