《煤炭企业战略重组后企业财务管理问题及优化建议》11000字（论文）

导论1.1选题背景与意义山西省委省政府于2009年对煤炭企业资源整合的工作进行总体部署，整合了90万吨以下的煤矿，从5000座减少到约1000座。解决了山西省煤炭企业多小散乱的格局。资源重组提升了煤炭企业竞争力，企业的财务管理能力得以全面强化，后整合时期，重组煤炭企业提高企业竞争力，防范企业风险都有了很大提升。财务管理是资源整合类企业的重要组成。文章通过研究当前企业财务管理模式，调查煤炭企业重组现状，分析重组整合后煤炭企业存在的问题，找到煤炭企业战略重组后财务管理的全面提升的最适合的方法，使得煤炭企业战略重组后财务管理水平全面提升。1.2国内外文献综述（1）煤炭企业战略重组后财务管理模式国外研究樊建平（2019）樊建平，从财务集中到财务共享神东煤炭集团的财务管理探究，2019研究，共享财务管理模式于1980年由美国福特公司率先实施。1993年，GunnerPartners公司的创始人RobertW.Gunn等最早提出共享财务管理模式的概念（Gunn,1993）Gunn,RW,Carberry,DP,Frigo,R,Behrens,S.SharedServices:MajorCompaniesAreRe-EngineeringTheirAccountingFunctions.1993.，认为共享财务经营理念是公司基于分散管理，之后取得竞争优势的管理理念，它的中心就是共享组织成员和技术。Danna和Rebecca（1996）认为共享中心合并了原本分散的活动中心，使其成为一个整体，并对所提供的服务收费。Schulman等（1999）Schulman,DS,Dunleavy,JR,Harmer,MJ,Lusk,JS.SharedServices:AddingValuetotheBusinessUnits.1999认为，为了向客户提供更高价值的服务要对其财务业务进行分配，Bergeron（2002）Bergeron,BP.EssentialsofSharedServices.JohnWiley&SonsInc.2002.认为共享合作战略就是把现有的经营职能进行集中从而提高企业效率、创造价值以及节约成本使得对母公司的服务能力上升。综上，共享财务管理是一种新的模式，对企业发展有着不可小觑的力量。樊建平，从财务集中到财务共享神东煤炭集团的财务管理探究，2019Gunn,RW,Carberry,DP,Frigo,R,Behrens,S.SharedServices:MajorCompaniesAreRe-EngineeringTheirAccountingFunctions.1993.Schulman,DS,Dunleavy,JR,Harmer,MJ,Lusk,JS.SharedServices:AddingValuetotheBusinessUnits.1999Bergeron,BP.EssentialsofSharedServices.JohnWiley&SonsInc.2002.（2）煤炭企业财务管理存在的问题国内研究情况郭永彪（2013）郭永彪.煤炭企业战略重组后财务管理模式探究郭永彪.煤炭企业战略重组后财务管理模式探究[J].当代经济,2013吕淑贞.新形势下煤炭企业的财务战略管理研究[D].山西大学,2020.1.3论文的结构及主要内容第一章绪论。主要内容介绍了论文研究的背景与意义，国内外研究综述，论文的结构及主要内容和论文的研究方法。第二章相关理论概述。第三章煤炭企业重组后其财务管理的方式第四章煤炭企业重组后财务管理存在的问题第五章结论和启示。本章对论文进行归纳总结，指出论文中所提及的问题及对应方法，为今后的继续研究做出启示性规划。1.4论文的研究方法(1)文献研究法当前，文献研究法已经广泛运用到各领域，本文查询了大量的文献，最终才浓缩成了这篇论文，主要是梳理文献的脉络，分析其主要意思，总结不足，得出结论。(2)案例研究法采用晋能控股煤业集团的例子及其他企业集团，对煤炭企业战略重组后财务管理模式进行全面探究。2财务管理及煤炭企业战略重组基本原理2.1财务管理的内涵公司运营机制的中心包括着财务管理，根据我国的法律法规，我国财务管理必须依照财务监管制度进行，同时安排并解决财务管理工作问题。公司内部，财务管理革新着公司工作管理同时优化经营效果，如果财务管理不到位，就会出现以下问题：财务管理意识薄弱。有些管理者觉得财务就是简单的会计报销，没有从根本上意识到财务管理的重要性。所以，不论是高管，还是普通员工，都要意识到财务管理的重要性。由于是高管对公司进行重大决策，所以更要建设合理，有效的财务管理机制。在全球化的市场进程中，公司财务机构要制定财务方案以及对财务价值链条进行对照经营管理，彻底体现其内部价值。财务监管的主要作用是提升资产使用效率，关系着公司资本变动和经济发展，对于资产的投入，配置，使用有着很大关系。具体包括五大内容：预估、决定、估算、监控以及研究。预估保证了决定和估算，监管过程的规范化使得财务管理流程由预估到研究完美结束，并走向下一个过程。做好财务监管，是公司财务工作的核心，对公司的今后的发展以及相关后续工作有着重要意义。其中，典型意义就是：公司获利能力提升来改善公司状态。企业不一样，财务管理目的和模式就也不一样。由于市场及资本市场的革新换代，财务管理占据了更高的地位。当代公司不停地发展于失衡状况和平衡状况，市场压力的逐渐升高，使得在优化过程中，企业不断进步发展。]]王涛.A公司财务管理流程优化研究[D].河北工业大学,2018.2.2煤炭企业战略重组内涵2.2.1产业集中度低是我国煤炭工业面临的突出问题集中性，国际性，多元性在世界煤炭企业中不断显现出来。过去,由于经济全球化和市场资源化，使得主要产煤国开始整合其企业,包括世界10大煤炭企业在内还进行了跨行业发展。经济增速快是我国经济发展的特点,魏明海财务战略着重周期性因素影响的分析[M].中国财经经济出版社，2017.然而，集中的煤炭产业却跟不上经济发展的步伐。一是众多的煤炭企业，却在市场份额上吃亏:我国最大的八家煤炭企业在2004年全国煤炭产量仅占21%,15%得市场份额被前4家所占,与世界主要产煤国相比差远了———印度76%，澳大利亚35%，美国42%，南非77%。二是虽然有许多矿井，但是单井的数量却不足魏明海财务战略着重周期性因素影响的分析[M].中国财经经济出版社，2017.2.2.2煤炭企业实施兼并收购与战略重组的必要性一是斩获资源和市场，提升行业内部竞争力。我国是一个能源生产和消耗极大的国家。基础能源中，煤炭在经济发展上起到了很大的支撑作用.王沿栋.煤炭生产企业纳税筹划研究[D].中国矿业大学,2019.对于煤炭企业而言，资源是其生计基础，由此，战略重组就成为了得到资源的优质手段,战略重组成为了获取资源的直接有效手段。大型品类品种煤炭，煤质和资源的好坏程度，市场竞争息息相关。兼并收购后的大型煤炭企业，会大幅实现资源，产量，运力，市场高度提升的效果。王沿栋.煤炭生产企业纳税筹划研究[D].中国矿业大学,2019.二是要加强规模与效益的发展，同行业竞争力要大幅提升，争取和上下游有的一比。扩大煤炭企业规模也间接改善了经济效益，并且对比其他企业，煤炭企业更需要推进行业一体化，张建峰.煤炭企业业财一体化关键业财决策模型研究[D].中国矿业大学(北京),2019.但是总体规模效益在比较后还处于较低水平,行业形象严重不同于国民经济形象。因为煤炭行业集中力量很难，他们各自站在各自的阵营，其力量很难形成一股绳。以2007年为例,神华、大同、山西焦煤、兖矿、中煤是我国煤炭产业排名前5的企业,产量合计约4.8亿t,约占全国总产量24.1亿t的20%。同年,华能、大唐、国电、华电、中电投是电力装机前5名排位,装机容量合计约3.11万千瓦,约占全国总装机容量4.22万千瓦的近40%。煤电竞争中，煤炭地位低下。因此，我们要集中力量办大事，组合建设高效高产煤电集团，更加有效的减小我们与同行业之间的距离，对上下游的比赛做到局局稳赢，打造与我们煤炭在日常生活中，在国民经济下，表里如一的形象。张建峰.煤炭企业业财一体化关键业财决策模型研究[D].中国矿业大学(北京),2019.三是对国际格局变动有所应对，提升国际市场竞争力。如前所述,全球的煤炭资源企业竞争如火如荼,兼并重组国际煤炭企业已经提上日程。我国的过度分散的煤炭企业情况极不适应当前发展状况。假如国际煤企我们不加以重视，与之全力对抗拼搏，我国的国际买家公认力和威信将大大降低。国家不能失去对煤炭企业的控制，一旦失去，我国的能源安全必定有极大隐患。因此，煤炭企业重组必须提上日程，建设起煤炭企业大型重组集团指日可待。我国煤炭企业中，有着形成很多大批矿区和煤炭企业的优势，煤炭产量也位居世界第一，少数企业的国际竞争力也初步具有,但行业总体竞争水平仍然有待提高。郝贵郝贵.煤炭企业战略重组研究及启示[J].中国煤炭,2007(10):3煤炭企业重组后财务管理模式3.1集权式财务管理模式这是纵向管理模式，母公司拥有对公司的重大财务决定权。处于这种方式下，母公司把子公司的业务看成母公司业务的延展。决定经营权及经营目标都以母公司为核心，子公司作为辅助。以至于各子公司财务自由决定权受限。过度集权于母公司，子公司的财务管理活动难以自行下手操纵，从而，中心集团发挥优势。可是整个集团被母公司集权后，子公司机动性性较差，信息传递较慢，若母公司没有及时接收到有效信息，将会影响整个集团的利益决策。3.2分权式财务管理模式这种模式是子公司拥有一小部分决策的权利，母公司对子公司控制股权。分权形式下，子公司有自己一点独立性，母公司对子公司的工作管理进行考核评价，从而达到激励和制约子公司的目的，子公司朝着母公司的经营发展目标方向努力。分权式财务管理模式其优势是子公司对市场变化机动迅速反应，做出更快速的决策和反应，高层管理人员对战略目标也能更投入。分权更大程度的培养了子公司资金投入风险意识，对资金的运用也更小心谨慎。但是权力分散出去的母公司会使得子公司的工作出现更多问题，甚至UI自行定义经营目标和战略，影响企业整体利益。处于发展期的集团公司最好不要选择此种模式。3.3集权和分权结合式财务管理模式以上两种发方式，各有缺点，所以出现了集权和分相结合的财务管理模式。根据母公司不同分量的集权，这种管理模式又可包括为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅。这里介绍集权为主，分权为辅的财务管理模式。集权为主，分权为辅的模式主要以集权模式为核心，权力集中，减小了子公司过分活跃而导致的决策缺乏条理性，但是也保证一定程度上子公司得我活跃。3.4电子商务环境下的财务管理模式即星型结构它的结构及原理就是：母公司建立一个财务集成中心，并且设为核心，从而展开整个集团的财务活动，这种管理保证了管理的地位均等，不会使母公司间接管理下不参与子公司的决策的情况。各财务机构负责并服务子公司的经营管理活动。集团内所有财务资源由母公司优化提升，以保证子公司的财务活动被监督，子公司仍独立自主经营。财务中心依照具体财务职能不同分为若干分部，各个分部获得的资金管理财务数据交由财务中心负责审核。各分部作出的财务决策也能快速的传递到子公司。有着保持高度协调，效率高超，准确传递信息的几个优点。电子商务的高效信息传递，缩短了母公司和子公司二者间不小的距离母公司快捷便利的将信息传递给子公司，使得子公司充分了解企业的战略意图和行动动机，大大提高了集团总部联合运作效率，同时，网络将子公司与母公司联系起来，使得子公司也能够参与到母公司的决策中来，实现集团整体化发展。通过分析上面这些财务管理模式，结合得到下列建议：第一，战略重组后的特大型煤炭企业依据公司的具体情况制定“集中权利为核心有效分散权力控制”的财务管理模式，结合好财务管理与会计核算。第二，新的财务管控制度的建立。财务管理在企业的作用十分重大，为了其作用更好发挥，保证控制成本、高效使用资金，促进了集团的进步，一套新的财务管理制度必须投入建立和使用。第三，提升企业的风险管理能力，保证企业的健康发展。企业风险管理上，有赖于企业集团内部控制监督，及时将企业存在的问题找出来并加以监督改正。项检验企业财务内部控制的完善性，一定要因地制宜，制定具体可靠的财务管理内部控制制度，降低风险是很关键的一步。郭永彪.煤炭企业战略重组后财务管理模式探究[J].当代经济,2013(14):11-13.煤炭行业是能源产业之一，为我国社会经济发展做大贡献，我国煤炭企业经过多年的发展和改革。达到一定的效果，为了把煤炭行业进一步推向高潮，煤炭企业不仅要拥有超前的管理意识和理念，更要有极高的管理水平，这都影响着企业的发展和未来。史亚楠.煤炭企业的财务管理工作浅议[J].商讯,2020(32):66-67.郭永彪.煤炭企业战略重组后财务管理模式探究[J].当代经济,2013(14):11-13.史亚楠.煤炭企业的财务管理工作浅议[J].商讯,2020(32):66-67.4煤炭企业战略重组后财务管理存在的问题及个案分析4.1煤炭企业战略重组后财务管理存在的问题4.1.1财务管理体制不健全我国大多数煤炭企业的整合重组形成了一个新的煤炭企业，煤炭企业内部管理也极为复杂。对于财务管理而言，煤炭企业并不知道采用分权模式还是集权模式哪个好。现在一些企业采用分权式管理模式使子公司自由过度，不利于企业的整体利益，难以分配企业的各种基础投资建设活动，并且子公司对利益最大化的过度追求也会导致集团的整体利益受损。4.1.2煤炭企业的财务体系不够完善煤炭企业的内部关系复杂，就会导致煤炭企业难以整体化管理，企业内部权责模糊整体结构散漫，煤炭企业财务管理难以一体化。财务管理体系处于大数据环境下还需要进行不断的完善，更多指导煤炭企业的财务工作。段晋廷.探讨新形势下煤炭企业财务管理存在的问题及解决措施[J].当代会计,2020(20):41-43.段晋廷.探讨新形势下煤炭企业财务管理存在的问题及解决措施[J].当代会计,2020(20):41-43.4.1.3内部控制不力因为不完整的财务管理制度和不优良的协调性，使得很多的煤炭企业采取事后控制，不为整体利益考虑，从而导致企业财务控制不成体系却浮于表面。由于企业内部的财务管理人员对企业会计准则及其他的法律法规不够了解，导致财务管理工作体系杂乱无章，财务管理失实。4.1.4现有资金利用不合理很多煤炭企业控制下属子公司的企业时下列问题会出现：内部多级法人资金分散占用和资金集中管理的冲突。具体有以下情况：子公司在银行多头开户使得管理出现严重问题，子公司不对自身状况进行了解评估，但却胡乱投资，使得企业对资金的利用缺乏条理性，做法欠妥，占用的资金无法很好利用，经常欠债，资金周转不灵等。4.1.5财务信息预测水平低下目前这个状态，煤炭企业财务管理信息化正逐步代替传统做账模式。但其中，辅助担当的ERP系统却使用不灵活。例如，很多煤炭企业采用的用友ERP—NC系统，是国内较为先进的财务信息系统，但它无法有效整合宏观经济信息并形成量化信息郭永彪.煤炭企业战略重组后财务管理模式探究[J].当代经济,2013(14):11-13.。传统的财务战略：观察分析报表数据，管理人员可以清楚看到企业过去现在的财务数据和财务发展情况，但不能透过现在的状况看到未来的企业发展方向，无法制定相应的企业未来发展战略。]张明阳.西山煤电集团财务战略选择与实施研究[D].山东科技大学,2020.郭永彪.煤炭企业战略重组后财务管理模式探究[J].当代经济,2013(14):11-13.]张明阳.西山煤电集团财务战略选择与实施研究[D].山东科技大学,2020.4.2个案分析4.2.1公司概况进行整合重组后的晋能控股煤业集团，其各板块的组织架构、管理体系、制度体系等各项工作也逐步完成，步入正轨运营。煤炭板块占据半壁江山，高达6700亿元，共有煤矿302座，大约有4亿吨的产能，是晋能控股煤业集团占有最大最多的企业版图。今年年初，晋能控股煤业集团先后完成智能化井下综采设备的运转的有挖金湾、晋华宫、麻家梁、马脊梁、燕子山等一大批煤矿，将慢慢有500-1000个智能化矿井展开调试，安装，试用。届时，集团智能化局面也慢慢开展，多点开花，大踏步建设集团智能化矿井，实现企业强力发展。晋能控股煤业集团加强了出产力量，山西省委省政府对资源获取，新建矿井复建及矿井产能核增重新下达了目标，为了形成多个矿井集群，共建将近110座的矿井。塔山矿井产能及其他的十余座矿井达到进2800万吨，力争2025年前圆满完成任务，保五争六，保证5亿吨的产煤销量，创造6亿吨的销量辉煌。同时，晋能控股煤业集团大力投入了供给侧改革，于2020年将马口矿，天池煤业进行关闭退出，圆满完成了十三五去产能的任务。陷阱产能占比日益提升，使全员效益有了一个质的飞升。4.2.2公司财务管理概况晋能控股煤业集团目前采取集权式财务管理模式。集团总部享有绝对控制权，各子公司权利较小，集团总部高度集中于子公司。以下是公司财务管理概况分析：一．财务管理人员概况依据于集团公司的战略发展目标及整体的规划，晋能控股煤业集团制定其财务管理目标并服务实现于集团整体发展目标。财务人员主要负责企业财务在制度的制定、集团企业财务的决策与分析、参与集团企业的重大投资决策等。集团财务总监集团财务总监集团审计部集团审计部集团财务部各产业公司财务总监总账成本出纳……工厂，销售公司财务经理集团资金部集团财务部各产业公司财务总监总账成本出纳……工厂，销售公司财务经理集团资金部图4-2财务管理组织结构图资金管理情况资料来源：徐丹丹.KY集团财务管理模式优化研究[D].西南大学,2020.二．资金管理情况晋能控股煤业集团设立集团资金部，实现了统一调配，核算的资金管理，完美规避了子公司资金过度分散的情况，很大程度上集团资金被合理利用，这也是集权管理模式的优点。在实际实施中，就是以同一标准管理子公司的开户销户活动，集体设置了资金的统一核算，资源的合理分配，财务状况的合理调试等。此外，内部还有资金调配分摊部门，以满足在集团发展过程中，对于资金的需求。陈亚民战略财务管理陈亚民战略财务管理[M].北京：中国财政经济出版社，2018三．财务信息化管理情况晋能控股煤业集团早先购买并使用了先进的自动化财务办公系统，使得财务工作软件信息化加强，财务活动更便捷。晋能控股煤业集团及其子公司在信息化革命中也创新采用了信息化新型财务管理软件。这样在一定程度上，能促进传统手工会计模式转变为信息化会计模式，同时，内部财务优秀人才培养系统提上日程，并加以学习操作OA,UB,PDBS系统。晋能控股煤业集团财务覆盖范围大，基本达到了集团财务信息化的要求。4.2.3公司财务管理模式存在问题一，使用封闭式管理不到位。即使集团总部高度集权，但下属子公司管理不完善，也会出现许多问题。比如处理财务人员使用业务盖章时，本来应该两人同去，一人负责监督，但是由于人手不够，大型集团内部控制严重，所以无法派出人监督，最终变成一个人包揽所有项目，内部监督不力。二，实施现金支票支取制度的公司较少。因为集权管理，大部分财务权力和制度向总部靠拢，由现行的货币资金制度看出，只有差旅人员携带的工作人员工资，奖金，津贴，差旅费等可以用现金支票支付。三，网上银行相关制度不合理。如今，集团大部分业务通过网上银行进行，但下属成员想通过网上银行获取资金还得通过总部同意，它的流程太过复杂，从而影响了工作效率，并且现有的货币资金体系老废残旧，已跟不上时代发展的步伐。四、财务信息系统不健全。财务管理，财务软件，财务人才已成为完善企业信息系统管理的要素。晋能控股煤业集团虽然把财务信息系统管理早先提上日程，但在财务管理上、财务软件推广使用和财务管理人才三个方面仍有欠缺，主要体现在财务信息整体化缺少统一管理、为全面统一实现财务软件管理和财务信息化综合人才的严重缺少。4.2.4集团财务管理模式优化原则(1)合法性原则依照我国法律法规，集团需制定与社会要求发展相一致的财务管理办法，在优化集团发展模式的进程中，必须确保他符合集团发展需求。如果做了有违法律法规的事情，不仅集团所发现的问题不能有效解决，整个集团还会受到相应的法律制裁。(2)基于现状原则在晋能控股煤业集团发展脚步中，集团不断优化完善其财务管理制度，在实际发展运用反馈良好。对集团旧财务管理系统挑刺，分析这些问题根源，及时解决问题想到应对策略，逐渐使得集团旧财务管理系统完善优化，是十分重要的。因此，优化集团财务管理缺陷问题必须因地制宜，找出最适合集团的方法。刘志远企业财务战略刘志远企业财务战略[M].东北财经大学出版社，2017(3)分步实施原则我国经济市场的腾飞使得企业急需优化财务管理模式，这就有必要通过实施遍地撒网，重点捕鱼的方式，企业的整体综合财务管理能力被提高。4.2.5财务管理优化方案企业想要优化财务战略管理目标其中不可缺少的环节就是完善的财务管理制度。在实际发展过程中，集团的企业财务管理目标受到发展规模，发展优势的极大影响。晋能控股煤业集团依据自身情况，因地制宜，制定属于并符合自身的财务管理目标。最好呈现下面的效果：集团内部财务管理，要高质高效，确保集团的内部控制，进行财务管理的集中调配，对集团各部门全面协调以履行职责，对财务数据信息进行较快的跟踪和反馈，必须建立内部监督网路已达到有效为晋能控股煤业集团开展财务活动。优化集团财务管理目标模式，统一财务目标，为逐步解决现有的财务问题采取相关有效的措施，使得集团的财务管理更加完善。4.2.6应对措施（1）完善资金管理制度，实施资金集约化的集中管理集团的资金使用情况反映了集团企业内部经营活动。资金关系到企业的存活率，故而有着很高的地位。合理分配使用资金，程序化的管理，为了保证财务管理集权为主，分权为辅的实现，必须优化财务管理企业能力，发展建立财务结算中心，提高信息质量，保证企业经营安全。由于集团资金使用使用率低，管理体制陈旧落后，资金强化集中管理成为降低财务风险的。流动性极强的资金作为企业的关键资产，如同企业的血脉。企业建立风险管理平台，防范企业风险，完善企业的发展之路。]]陈萍，潘晓梅企业财务战略管理[M].北京：经济管理出版社，2016（2）推进财务信息化建设推进信息化管理成为企业优化管理的绝佳方式，要想完善企业管理，不可缺少的就是财务管理信息化的完善，处在当今这个全球化和信息化的时代中，信息化已使我们生活的一部分，想要提高企业的管理能力，开展信息化建设财务管理经营活动必不可少。为保证“集权为主，分权为辅”具有良好且有效的时效，集团和分公司保持联系最关键的方法是运用现代化的信息技术，对财务管理状况及时沟通之后并加以反馈，保证第一手掌握分公司的财务状况。把国家政策和企业管理相融合，兼顾，建立财务管理信息平台和其他业务平台通过信息化相联系，与国内信息系统适配，升级财务管理系统。（3）加强财务委派制管理提升审计监督水平晋能控股煤业集团这么多年以来的财务分配工作问题并未得到妥善解决。集团应在聘请，派工，审核监督方面多多完善将众望所归作为公认代表，最终挑选出认真对待会计法律法规制度，，完善高效完成企业财务管理工作的新人才。]徐丹丹.KY集团财务管理模式优化研究[D].西南大学,2020.]徐丹丹.KY集团财务管理模式优化研究[D].西南大学,2020.5结论与启示通过对晋能控股煤业集团的分析探究，其财务管理也是遇到了许多问题，再结合看国内外其他企业，笔者得出一些较为适宜的解决思路。（1）晋能控股煤业集团现行的财务管理制度有出现以下两个方面的问题：①集团管理机动制度有严重问题，出现了内部控制力度不够，资金不足；②集团信息化力量不够，各级财务系统统一困难，优秀人才不多。（2）据分析，晋能控股煤业集团宜采取“集权为主，分权为辅”的财务管理模式：①资金的管理力度必须加大；②为统一管理集团财务创建资金结算中央组；③建立信息化财务管理模式从而有效共享财务管理信息。世间之事发展各有各的特色，但同时也息息相关，财务管理是一个动态的