金融行业发展现状分析

金融行业发展现状分析

一、关系营销的流程系统

关系营销把一切内部和外部利益相关者都纳入研究范围，并用系

统的方法考察企业所有活动及其相互关系，表现积极的一方被芽为市

场营销者，表现不积极的一方被称作目标公众。

企业与利益相关者结成休戚与共的关系，企业的发展要借助利益

相关者的力量，而后者也要通过企业来谋求自身的利益。

(1)企业内部关系。内部营销起源于把员工当作企业的市场。智

慧的企业高层领导，心中装有“两个上帝”，一个“上帝”是顾客，

另一个“上帝”是员工。企业要进行有效的营销，首先要有具备营销

观念的员工，能够正确理解和实施企业的战略目标和营销组合策略，

并能自觉地以顾客导向的方式进行工作。同时企业要尽力满足员工的

合理要求，提高员工的满意度和忠诚度，为关系营销奠定良好基础。

(2)企业与竞争者的关系。企业所拥有的资源条件不尽相同，往

往是各有所长、各有所短。为有效地通过资源共享实现发展目标，企

业要善于与竞争对手和睦共处，并和有实力、有良好营销经验的竞争

者进行联合。

(3)企业与顾客的关系。顾客是“上帝”，是“财神”，企业要

实现盈利目标，必须依赖顾客。企业需要通过搜集和积累大量市场信

息，预测目标市场购买潜力，采取适当方式与消费者沟通，变潜在顾

客为现实顾客。同时，要致力于建立数据库或其他方式，密切与消费

者的关系。对老顾客，要更多地提供产品信息，定期举行联谊活动，

加深情感信任，争取将其转化为长期顾客，举办这些活动花费的成本,

肯定比寻求新顾客更为经济。

(4)企业与供销商的关系。因分工而产生的渠道成员之间的关系,

是由协作而形成的共同利益关系。合作伙伴虽也存在矛盾，但相互依

赖性更为明显。企业必须广泛建立与供应商、经销商之间的密切合作

的伙伴关系，以便获得来自供销两个方面的有力支持。

二、(5)企业与影响者的关系。各种金融机构、新闻媒体、公共

事业团体以及政府机构等，对企业营销活动都会产生重要的影

响，企业必须以公共关系为主要手段争取它们的理解与支持。

例如，社区是以地缘为纽带而连接和聚集的若干社会群体或组

织之间的关系，构成了企业关系营销中不可忽视的一环。企业

需要社区提供完善的基础设施和有效率的工作场所，社区也希

望企业为社区建设提供人、财、物的支持。银行业IT解决方案

市场竞争

中国银行业IT解决方案市场竞争格局较分散。根据赛迪顾问统计,

2021年中电金信、宇信科技、神州信息、天阳科技和软通动力等前五

大厂商收入占据了整体中国银行业IT解决方案市场的25.69%份额，

排名前十大厂商的总体收入占整体市场的39.28%份额。整体竞争格局

较分散，各大厂商间份额差距较小。

细分产品类型较多、产品标准化程度较低、厂商差异化竞争等因

素是造成竞争格局分散的主要原因。（1）细分产品类型较多：中国银

行业IT解决方案可以分为基础业务、数字化业务、渠道及客户体验、

管理风控及合规四大类，如基础业务又可以细分为核心系统、信贷操

作、中间业务、金融市场业务、支付与清算等小类，细分产品类型较

多，需求较复杂。（2）产品标准化程度较低：根据中国银保监会披露,

截至2022年6月底，全国共有4599家银行业金融机构。各个馄行在

开展业务、技术水平、发展方向等存在一定差异，因此所需产品也存

在一定差异，需要进行客户化开发。（3）厂商差异化竞争：各个厂商

在不同细分领域中实现差异化竞争。根据赛迪顾问发布的《2021中国

银行业IT解决方案市场份额分析报告》，2021年，中电金信在基础业

务类、管理与监管类两个大类以及支付清算、远程银行、风险管理、

商业智能、客户关系管理五个子解决方案市场占有率均排名第一；宇

信科技在信贷管埋系统、互联网贷款、网络银行三个子解决方案市场

占有率排名均第一；神州信息在核心业务、渠道管理、开放银行三个

子解决方案市场占有率排名均第一。

2022年上半年银行金融科技投入持续增长。在分布式架构转型、

自主可控建设、场景金融开拓、数字人民币试点等背景下，银行数字

化持续推进，金融科技投入持续增长。部分银行在2022年半年报中披

露了金融科技投入情况，其中光大银行金融科技投入同比增长25.47%；

兴业银行、平安银行同比增长超15%。

银行IT主要公司营收、归母净利润具有季节性。银行对IT系统

的采购需履行严格的预算管理制度，通常是年初制定投资计划，通过

预算、审批、招标、签订合同等流程，年底则集中开展对供应商开发

的IT系统进行测试、验收等工作，供应商收到验收单后确认收入。因

此银行IT公司四季度营收、归母净利润占比往往较高。2021年第四季

度银行IT主要公司整体营收和归母净利润分别占全年的比例为34.02%

和41.07%o

上半年疫情冲击或对全年业绩影响有限。以2020年为例，银行IT

主要公司合计营收同比增速为20.27%,较2020年上半年的10.49%

提升9.78pct,17个统计对象中11家公司实现同比增速提升；合计

归母净利润同比增速为22.46%（剔除润和软件、高伟达），较2020

年上半年的T0.68%提升33.14pct,15个统计对象中12家公司实现

同比增速提升。2022年上半年受北京、上海、深圳等地疫情影响，项

目招投标、实施、验收等出现了部分延迟，但由于银行数字化需求旺

盛且IT支出采用预算制，测试验收等工作集中在四季度，上半年疫情

冲击或对银行IT公司全年业绩影响有限。

2022年第三季度业绩有所恢复。单季度来看，2022年第一、二、

三季度银行IT主要公司整体营收同比增速分别为14.71%,6.50%、

20.30%,其中南天信息、艾融软件、宇信科技、信雅达、长亮科技实

现了2022年第三季度营收同比增速超30%。

2022年第一、二、三季度银行IT主要公司整体归母净利润同比增

速分别为-72.18%.-55.58%、2.20%,其中科蓝软件、南天信息、

京北方、博彦科技实现了2022年第三季度归母净利润同比正增长。受

北京、上海、深圳等地的疫情影响，2022年第二季度为业绩低点，第

三季度营收、归母净利润均呈现了有所恢复的情况。

五、银行IT行业成本端

人工成本是银行IT公司的主要成本，人均薪酬对毛利率的影响较

为明显。人工成本是以软件业务为主的银行IT公司的主要成本，如

2021年宇信科技软件开发及服务人工成本占总营业成本的69.88%；

天阳科技直接人工占总营业成本的78.19乳京北方信息技术服务、业

务流程外包的人工成本分别占总营业成本的52.77%、42.24%O通过

观察银行IT主要公司2019-2021年的人均薪酬及毛利率变化情况，在

业务构成保持基本稳定的情况下，人均薪酬变化对毛利率的影响较为

明显，人均薪酬上涨，往往带来毛利率的下降。2021年，17个统计对

象中13家公司人均薪酬同比增长，17个统计对象中11家公司毛利率

下降。

人均薪酬环比增速下降，有望减轻银行IT公司成本压力。根据智

联招聘统计，2022年第三季度全国平均招聘薪酬为10168元/月，环比

下降1・7%,同比增长4.4%,较2021年第三季度12.1%的同比增速

有所下降。人均薪酬增长放缓，有助于减轻银行IT公司人工成本压力,

叠加业务结构优化、管理效率提升、规模效应增加等因素，2022年银

彳二IT主要公司毛利率情况有望改善。

2018年至2021年，银行IT主要公司合计管理费用率由8・12%下

降至7.12%,合计销售费用率由6.40%下降至4.18%,整体呈下降趋

势。2021年国内疫情得到有效控制，银行IT公司积极开展业务，管理

费用率、销售费用率较2020年有所提高。但在规模效应增加、管理效

率提升等背景下，银行IT主要公司管理费用率、销售费用率有望继续

呈下降趋势。

六、金融行业发展现状

金融行业持续加大科技投入。金融科技是技术驱动的金融创新，

推动金融发展提质增效。在新一轮科技革命和产业变革的背景下，人

工智能、大数据、云计算、物联网等信息技术与金融业务深度融合，

金融科技成为推动转型升级的新引擎、服务实体经济的新途径、促进

普惠金融发展的新机遇和防范化解金融风险的新利器。在常态化疫情

防控的背景下，金融行业加速数字化转型，持续加大科技投入，占收

入比例不断提高。

相关政策密集出台，引领金融科技发展方向。2022年初，金融行

业相关主管部门和行业协会密集发布金融科技规划等相关政策文件，

引领金融科技发展。2022年1月4日，中国人民银行发布《金融科技

发展规划（2022-2025年）》，提出八个方面的重点任务，包括全面加

强数据能力建设、深化数字技术金融应用、深化金融服务智慧再造等。

2022年1月26日，中国银保监会发布《银行业保险业数字化转型的指

导意见》，主要内容包括业务经营管理数字化、数据能力建设、科技

能力建设、风险防范等。2022年2月8日，中国人民银行等四部门联

合发布《金融标准化十四五发展规划》，要求稳步推进金融科技标准

建设。

发展金融科技提升至银行战略高度。金融科技正处在发展浪潮中,

大数据、云计算、移动互联网等新兴技术正在改变银行传统的业务模

式，各家银行将金融科技提升到了战略高度，持续加大资源投入，以

推动数字化、智能化、生态化转型，构建敏捷的业务能力。大行纷纷

制定发展规划，引领行业发展，如农业银行深入实施信息科技iABC战

略；工商银行制定金融科技发展规划（2021-2023年）；建设银行审议

通过2021-2025年金融科技战略规划；交通银行将数字化转型提升至

集团战略层面；邮储银行统筹规划信息科技十四五发展方向；中国银

行成立金融数字化委员会。股份制商业银行、城商行、农商行等也重

视金融科技的发展。

七、银行IT行业收入端

银行IT公司提升信创产品、解决方案能力。2021年金融行业信创

业务稳步推进，由办公管理系统到核心业务系统有序突破，2022年金

融信创试点持续扩容，将进入加速期，带来包括金融IT规划及业务咨

询、金融科技产品、金融IT服务、云计算及运营服务和系统集成业务

等全方位的市场项目机会，这也为金融科技公司带来了持续增长的机

遇。银行IT公司基于自身优势业务，积极提升满足信创要求的产品及

解决方案能力，受益于金融信创领域国产化需求带来的市场增量。

银行IT公司布局数字人民币。央行扎实开展数字人民币研发试点

工作，国内数字人民币试点从原来的10+1试点地区拓展到15个省市

的23个地区。数字人民币的蓬勃发展，将带动国内金融企业在数字人

民币技术方面的升级，数字人民币应用场景将更加丰富，带来更多的

金融科技服务。银行IT公司积极布局数字人民币，开发互联互通平台、

数字钱包、营销系统、中台系统等产品，探索应用场景。

银行IT公司拓展海外市场。海外金融科技市场广阔，数字化转型

需求旺盛，特别是东南亚地区银行服务覆盖程度相对较低，疫情推动

数字支付以及线上交易方式加速普及，带动银行IT解决方案需求。中

国银行IT公司在国内的银行数字化转型中积累了丰富的产品和解决方

案，积极拓展广阔的海外市场，逐步从服务中资银行的海外分部扩展

至服务海外本地银行，参与电子支付、营销系统、数字银行、核心系

统等建设。

八、市场细分的作用

市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念，是企业是否真正

树立“消费者为中心”的营销观念的根本标志。需要注意的是，营销

者本身并不创造细分市场，营销者的任务是辨别细分市场并确定以哪

些细分市场作为目标市场，细分市场对企业具有以下作用。

（一）有利于发现市场机会

在买方市场条件下，企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的

市场环境机会。这种环境机会能否发展成为市场机会，取决于两点：

与企业战略目标是否一致；利用这种环境，机会能否比竞争者具有优

势并获取显著收益。这些必须以市场细分为起点一一通过市场细分，

可以发现哪些需求已经得到满足，哪些需求只满足了一部分，哪些仍

是潜在需求；相应地可以发现哪些产品竞争激烈，哪些产品较少竞争,

哪些产品亟待开发。

市场细分对所有企业都至关重要，对中小企业尤为重要。与实力

雄厚的大公司相比，中小企业资源能力有限，技术水平相对较低。通

过市场细分，可以根据自身的经营优势，选择一些大企业无暇顾及的

细分市场，集中力量满足该特定市场，在整体竞争激烈的市场条件下,

在某一局部市场取得较好的经济效益，求得生存和发展。

（二）有利于选择目标市场

不进行市场细分，企业选择市场就可能是盲目的；不认真鉴别各

个细分市场的特点，就不能进行有针对性的市场营销。例如，某公司

出口日本的冻鸡，早期主要面向消费者市场，以超级市场、专业食品

商店为主要销售渠道c随着市场竞争加剧，销售量呈下降趋势，为此,

公司对日本冻鸡市场做了进一步的调查分析，按照不同细分市场的需

求特点，将购买者区分为三种类型：一是饮食业用户，二是团体用户,

三是家庭主妇。三个细分市场对冻鸡的品种、规格、包装和价格等要

求不尽相同，比如饮食业用户对鸡的品质要求较高，但对价格的敏感

度低于零售市场的家庭主妇；家庭主妇对冻鸡的品质、外观、包装均

有较高的要求，同时要求价格合理，购买时挑选性较强。根据这些特

点，公司重新选择了目标市场，以饮食业向团体用户为主要顾客，并

据此调整了产品、渠道等营销组合策略，出口量大幅度增长。

（三）有利于制定市场营销组合策略

市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道

等各种因素而制定的市场营销方案。就每一特定市场而言，只有一种

最佳组合形式，这种最佳组合只能是市场细分的结果。前些年我国曾

向欧美市场出口真丝花绸，消费者是上流社会的女性。由于出口企业

没有认真进行市场细分，没有掌握目标市场的特点，因而营销组合策

略发生了较大失误：产品配色不协调、不柔和，未能赢得消费者的喜

爱；低价策略与目标顾客的社会地位不相适应；销售渠道又选择了街

角商店、杂货店，甚至跳圣市场，大大降低了真丝花绸产品的“华贵”

品位；广告宣传也流于一般。这个失败的个案，从反面说明了市场细

分对于制定营销组合策略具有极其重要的作用。

（四）有利于提高企业的竞争能力

企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别，通过有效的市场

细分可以改变这种差别。市场细分以后，每一细分市场上竞争者的优

势和劣势会明显地暴露出来，企业只要看准市场机会，利用竞争者的

弱点，同时有效地开发本企业的资源优势，就能用较少的资源把竞争

者的顾客和潜在顾客变为本企业的顾客，提高市场占有率，增强竞争

能力。尤其是对于中外型企业，通过市场细分，把企业的优势力量集

中在企业选定的细分市场上，让整体市场上的相对劣势转化为局部市

场上的绝对优势。

（五）有利于企业产品适销对路、获得消费者忠诚

企业在了解不同细分市场需求特征及市场已有商品的基础上细分

市场，开发出新产品，使得消费者能找到与他们的需求紧密相关的产

品。消赛者可能感到，一个特定的供应商更理解他们，或者更直接的

与他们交流，因此消费者会更加忠实于特定企业。例如，在激烈的电

脑市场竞争中，联想打破了传统的“一揽子”促销方案，围绕“锋

行，，，，天骄，，，，家悦，，三个品牌面向的不同用户群需求，推出不同

“细分”的促销方案。通过对不同客户群体提供不同优惠策略，实现

了顾客忠诚度的提升。

九、顾客忠诚

高度满意是达到顾客忠诚的重要条件。不过，在不同行业和不同

的竞争环境下，顾客满意和顾客忠诚之间的关系会有差异。所有市场

的共同点是，随着满意度的提高，忠诚度也在提高。但是，在高度竞

争市场（如汽车和个人电脑市场），满意的顾客和完全满意的顾客之

间的忠诚度有巨大差异；而在非竞争市场（如管制下的垄断市场一一

本地电话市场），无论顾客满意与否都保持高度忠诚。

尽管在某些场合，顾客不满意并不妨碍顾客忠诚，但企业最终仍

会为顾客的不满付出高昂代价。企业如果没有赢得高水平的顾客满意

度，是难以留住顾客和得到顾客忠诚的。

除了简单地吸引和保留住顾客，许多公司还希望不断提高其顾客

占有率。他们的目标不再是赢得大量顾客的部分业务，而是争取现有

顾客的全部业务。例如，通过成为顾客购买产品的独家供应商，或说

服顾客购买更多的本公司产品，或向现有产品和服务的顾客交叉销售

别的产品和服务，以获得所属产品类别中更大的顾客购买量。

十、品牌更新与品牌扩展

（一）品牌更新

品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌，塑造品牌新形

象的过程，其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新（品牌重新定位、

重新设计等），可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境。

因此，品牌更新是品牌运营的阶段性调整。

品牌没有市场生命周期，但这决不意灰着经品牌设计而生戌的品

牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近（竞争者品牌与本企业品牌

定位接近，侵占了本企业品牌的市场份额）和部分消费者偏好的变化

（消费者改变对本企业品牌的信任，转购竞争者品牌的商品，使本企

业品牌的市场占有率下降）等原因的影响，即使某一品牌在市场上的

最初定位很好，随着时间的推移、随着市场环境的变化也需要重新定

位。当然，若品牌最初的定位不理想，就更应该及时进行品牌更新。

一个品牌能否久远，不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计，

而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整

是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新，使其由最初的女

性化十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形

象的香烟，最后成为世界第一烟草大牌。

品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend”

改成了“Lenovo”。

（二）品牌扩展

统一品牌、个别品牌、分类品牌，不管企业选择了哪一种，经过

科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉度。那

么，一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后，

该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢？这也是

品牌运营过程中的重要命题。

品牌扩展，也称品牌扩张或品牌延伸，主要是指企业将某一知名

品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完

全不同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如，中

国海尔集团成功地推b了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特

征，成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。

1、品牌扩展与品牌增值

自20世纪80年代以来，品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许

多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采

用品牌扩展来拓展市场，如“三菱”“惠普”等。在我国，“海

尔,，“美的”等一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的

营销业绩。

之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视，并广泛应用，是因

为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明，品牌扩展有利于

降低新产品的市场导入费用，可以使新产品借助成功品牌的市场信誉

在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响,

可以对扩展产品产生波及效应，从而有助于消费者对扩展产品产生好

感。心理学研究表明，人对某些事物的偏好、好恶具有传递性，即所

谓爱屋及乌。对品牌而言，消费者通过对品牌标定下的产品的认可到

对品牌产生好感，甚至是忠诚，由此使品牌成为有拉动消费者需求能

力的品牌，成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌的

重要条件。当某一受消赛者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌

“放大”或“复制”“克隆”到新产品上，就会使消费者在短期内消

除对新产品的排斥、生疏和疑虑心理，进而以较短的时间接受新产品。

2、品牌扩展的形式

不言而喻，品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化

（增值）。如此，品牌扩展有三个维度，一是借助新品类的品牌扩展,

二是依赖新市场的品牌扩展，三是通过产品线延伸（副品牌）的品牌

扩展。

在华为消费者业务的产品方面，华为消费者业务将坚持精品战略,

以差异化创新，勇敢打破看似不可能的各项技术极限，让世界各地更

多的人享受到技术进步的喜悦，与全球消费者一起以行践言，实现梦

想。其实，产品线延伸，既有可能面对不同的市场（人群、区域等），

也可能属于同一类但不同质地不同功能，类似于扩大新品类。

至于华为手机从中国扩展到美国则属于第二种品牌扩展形式。同

理，三星将手机扩展到中国、美国，苹果手机进入中国、日本都属于

依赖新市场的品牌扩展。

需说明的是，品牌扩展，无论哪种形式，可以由企业自身努力完

成，也可以通过品牌授权、特许经营等形式来实现。

（三）品牌授权与特许经营

1品牌授权

品牌授权是一种契约性书面许可，允许一个品牌用于特定的时间

和区域内的特定产品。也就是说，品牌授权（或称品牌许可），是指

品牌的拥有者（授权方）在一些商定的条款（如使用品牌的商品类别、

商品销售的地理区域和使用的时间段）的基础上，通过有关协议，允

许被授权方使用授权方的品牌生产、销售某种产品或提供某种服务，

并向被授权方收取商定数额权利金的营销方式。当然，授权方要给予

人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导和协助。

品牌授权的方式有很多，一般有商品授权、促销授权、主题授权

等。被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获

取品牌授权。授权方可以直接与零售商、授权代理商、被授权方或者

销售促销机构进行交易。

品牌授权有利于扩展营销企业的产品组合，提升品牌影响力。显

然，通过品牌授权能够给授权方带来新的收入来源，这是品牌授权的

最大益处；其二，品牌授权可以借助被授权方的积极努力，扩大原有

产品的市场边界；其三，品牌授权可以扩展到新的业务领域，提升品

牌影响力。与此相对应，被授权方也在品牌授权过程中受益：（1）借

势授权方品牌（包括声誉、技术体系、渠道关系等）有助于提升商品

销售额和利润率，增强市场竞争力；（2）获得零售商（销售渠道）的

认可与接纳，使产品快速进入市场；（3）最有效地学习知名品牌的经

营模式（包括技术、管理等）来带动企业自有品牌的发展。

2、特许经营

（1）特许经营以品牌为核心。特许经营以运营同一品牌为核心，

受许人（加盟者）可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系

品牌的各种专有技术、管理方法或体系等。特许经营作为知识产权的

总体转让，实质上说就是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同

借助同一品牌在同一管理制度体系约束下，实现市场拓展进而实现双

赢或多赢的营销方式。

品牌是特许经营存在的基础。不可否认，特许经营是以特许人与

受许人双赢为必要条件的一种合作方式，而双赢的基础是品牌。试想,

如果没有强势品牌，就不可能实现双赢，因为理智的受许人不会也不

可能把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存在

具有市场发展潜力的品牌，品牌所有者和使用者才可能借助该品牌实

现双赢或多赢，也才存在特许人和受许人或加盟者。

品牌的增值是特许人与受许人的共同目标。具有市场影响力的品

牌是特许经营成立的客观基础，特许双方的利益也系在了品牌在市场

的表现上。若特许双方共用的品牌具有较强的市场拉动能力，那么特

许双方从中获得的收益就多；相反双方的收益则少。可见，品牌的价

值提升是特许经营双方共同的期望，也是双方共同努力的目标。

（2）特许经营是品牌扩展的重要方式。遍及世界各个角落的“麦

当劳”和“肯德基”，以其优质的服务、整洁明快的用餐环境、可口

的快餐口味在全世界都享有盛誉。他们的戌功有许多相似之处，其中

最重要的一点在于他们都成功地应用了特许经营方式。可以说，没有

特许经营，麦当劳和肯德基快餐店就不可能如此迅速地在全世界繁衍,

也难以成为全球品牌。对特许方来说，特许经营可谓是一种低风险、

低成本的市场拓展模式。

一方面，特许人可借助他人的财务资源实现品牌扩展和市场拓展。

在特许经营方式下，新开设的每一家特许经营分店加盟店都不需要特

许人投资而是由受许人（加盟者）出资，受许人对该加盟店拥有所有

权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资金

限制。

另一方面，特许经营可使特许人节省人力资源降低运营成本。不

言而喻，企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人力，而特许经营方

式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担，如加盟店的员工招聘、

培训I、激励和管理等都由受许人完成。这就使特许人节约了经营管理

成本，而将更多的资源用于新产品开发和品牌声誉提升等方面。

H^一、定位的概念和方式

（一）市场定位的概念

“定位”一词，是由艾尔・里斯和杰克，特劳特在1972年提出的。

他们对定位的解释是：定位起始于产品，一件商品、一项服务、一家

公司、一个机构，甚至是一个人。定位并不是对产品本身做什么事，

而是针对潜在顾客的心理采取的行动，即把产品在潜在顾客的心中确

定一个适当的位置。他们强调定位不是改变产品本身，改变的是名称

和沟通等要素。定位理论最初是被当作一种纯粹的传播策略提出来的。

随着市场营销理论的发展，定位理论对营销影响已超过了原先把它作

为一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤。这反映

在营销大师科特勒对定位所下的定义中：定位是对企业的产品和形象

的策划行为，目的是使它在目标顾客的心理上占据一个独特的、有价

值的位置。因此营销人员必须开发所有的营销组合因素，使产品特色

确实符合所选择的目标市场（即实体定位），并在此基础上进行心理

定位。现在使用的“定位”一词，一般都是在这个意义上来理解的，

即它不仅仅是一种沟通策略，更重要的还是企业的一种营销策略。

“定位”概念被广泛使用于营销领域之后，衍生出来多个专门术

语，市场定位就是其中使用频率颇高的一个。市场定位，也被窃为产

品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地

位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的

俳明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有

力的竞争位置。也就是说，市场定位是塑造一种产品在细分市场的位

置。产品的特色或个性可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、

构造、性能等；也可以从消费者心理上反映出来，如豪华、朴素、时

髦、典雅等；还可以表现为价格水平、质量水，准等。

企业在市场定位过程中，一方面要了解竞争者的产品的市场地位,

另一方面要研究目标顾客对该产品的各种属性的重视程度，然后选定

本企业产品的特色和独特形象，从而完成产品的市场定位。

（二）市场定位的方式

市场定位作为一种竞争战略，显示了产品或企业同类似的产品或

企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争态势也不同。下面分析三

种主要定位方式。

1、避强定位

这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。优点是能够迅速地

在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。

由于这种定位方式市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采

用。

2、迎头定位

这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“对

着干”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认

为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。例如

在碳酸饮料市场上，可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗；在摩

托车市场上，本田与雅马哈对着干，等等。实行对抗性定位，必须知

己知彼，尤其应清醒估计自己的实力，不一定试图压垮对方，只要能

够平分秋色就是巨大的成功。

3、重新定位

这是对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。这种重新定位

旨在摆脱困境，重新获得增长与活力。这种困境可能是企业决策失误

引起的，也可能是对手有力反击或出现新的强有力竞争对手而造成的。

不过，也有重新定位并非因为已经陷入困境，而是因为产品意外地扩

大了销售范围引起的。例如，本田试图把它的元素(Element)车型定

位在21岁的消费者，公司把元素描述成”在轮子上的宿舍”，广告表

达的是一群年轻大学生在海滩上围绕他们的汽车开晚会，这吸引了很

多新生代年轻人。而实际购买者的平均年龄却是42岁，许多年长的消

费者在使用中能够找回自己年轻的激情。将怀旧情结作为卖点，本田

开拓了中年消费者市场。

实行市场定位应与产品差异化结合起夹。如上所述：定位更多地

表现在心理特征方面，它使潜在的消费者或用户对一种产品形成了特

定的观念和态度。产品差异化是在类似产品之间造成区别的一种战略,

因而产品差异化是实现市场定位目标的一种手段。

十二、价值链

建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知

价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部

门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链

的工作，达到顾客与企业利益最大化。

（一）企业价值链

所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的

经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一

个环节。

价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经

营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服

务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组

织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活

动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产

技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；

采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告

策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部

门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。

价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好

坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响

程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值,

与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优

劣主要取决于顾客服务。

企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成

本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。

在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业

财务部门可能会设计一个复杂的程序，花径长