绩效管理手册-试行版

绩效管理手册•试行版

目录

第一部分：绩效治理体系总则

一、绩效治理目的

二、绩效治理原则

三、绩效考核机构

四、绩效考核分工

五、绩效考核内容

六、绩效考核标准

七、绩效考核范畴

八、绩效考核周期

九、绩效考核面谈

十、绩效考核申诉

第二部分：绩效治理操作指南

流程一：绩效目标打算的制定

流程二：业绩跟踪与反馈辅导

流程三：绩效考核的综合评估

流程四：绩效考评结果的运用

第三部分：绩效治理工具表格

绩效治理工具：平稳积分卡

年度绩效考核表格

三、月度绩效考评表格

四、各部门关键指标评判标准与运算公式

第一部分：绩效治理总则

绩效治理理念

绩效治理是为实现企业绩效目标，通过让各级治理者和职员设定各自

目标，上司提供指导与评估，对各自业绩予以及时认可、反馈的一个连续

沟通、改进过程。

传统的绩效治理，对职员的绩效评判标准要紧来自上司事后的裁判，

而不是双方事先协商的承诺；职员改善绩效的动力，要紧来自于利益的促

使和对惩处的惧怕；职员把考核当作是“秋后算帐”，把抵制的矛头，直截

了当针对充当警察的治理者。

现代企业的绩效治理，越来越强调职员是考评的“主体”，而不是“宰

体”；治理者是“教练”，不仅仅是职员业绩和能力的“评判者”，更是业绩

改善和提升的推动者；治理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单

个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效治理体系，靠团队制造的业绩,

实现企业的总体绩效目标。

绩效考核目的

提升企业绩效和竞争力，提升职员能力和价值:

1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与职员个人目标达

到高度统一，以保证公司总体目标的实现;

2、理顺公司各职能部门的职责，明确职员各岗位的岗位目标，提升工

作效率;

3、强化治理者的日常治理职能,促使其养成过程监督、充分沟通、正

确弓

公司高层直接上级虹人力资源部

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绩效考核内容

A.个人年度绩效目标责任书

个人月度打算业绩考评表

B.部门年度绩效目标责任书

部门月度打算绩效考核表

绩效等级标准

等级类别目标级别定量级别定性级别考评级别

A挑战值5分专门中意4.6-5分

B目标值4分中意4.1-4.5分

C门槛值3分差不多中意3.6-4分

D门外值2分待提升3-3.5分

1、超出部门（个人）月（季、年）度考核制定的最高评判标准；

2、超出部门（个人）当月（季、年）制定的打算之外的重要工作；

3、为公司在政府、行业、社会各界赢得荣誉；

1、没有达到部门（个人）月（季、年）度考核制定的最低评判标准;

2、给公司造成经济缺失和不良后果的；

3、在月（季、年）度考评中有弄虚作假行为，经查属实的。

绩效考核范畴

考核范畴包括公司各部门和全体职员。职员考核分类如下：

A类职员：公司总经理、总监、总经理助理。

B类职员：公司部门负责人（包括部门副经理）。

C类职员：主管以下各级职员。（包括部门助理）

绩效考核周期

类别时期考核周期结果考核周期

部门考核1月1次/12次1年1次

A级（总经理）1季度1次/4次1年1次

B级（部门负责人）1月1次/12次1年1次

C级（主管以下职员）1月1次〃2次1年1次

绩效考核面谈

A考核终止，考核人应及时向被考核人反馈和讲明考核结果，在两个

工作日内进行绩效面谈；

B绩效面谈应做到及时、客观，力求与事件紧密有关，着眼于以后绩

效提升而进行的双向沟通，重点在于培养能力和提升总体绩效水平，关心

职员获得用于工作实践的新技能或新知识；

C绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表

并在评分表上签字，交至办公室归档。

绩效考核申诉

考核终止后，被考评人若对考评结果有异议，可在办公室将考核结果

反馈后的3个工作日内填写〈考核申诉表〉，书面向办公室提出申诉。办公

室对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及董事

长审批后确定坚持原评议结果或调整原评议结果。

第二部分绩效治理操作指南

绩效治理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行连续沟通、提供正

式或非正式的I改善绩

公司制定年度经营目标

效的双赢过程。12月初

制定部门制定隼譬责效目标打算12月中

绩效

目标个人制定年度绩效目标打算12月底

1月中

签订年度目标责任书

检查绩效目标实现进度

部'1W脍

绩效分析绩效防偏差缘故月考评会

跟踪__________________________

反馈制定调整目标跟踪打算部皆会

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召开公司和谐会

-■____।2月十

年终评估年度绩效目标结果

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公布月年考评排名榜1月初

考

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确定晋聂晋级人员

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公司制定年度经营目标

12月初

制定部门制定隼毕责效目标打算12月中

绩效___________________________

目标个人制定年度绩效目标打算12月底

____________

1月中

第签订年度目标责任书

、公司制定年度绩效目标的目的

在各部门和个人设定目标之前，公司应向所有职员清晰地传达公司的

经营目标、工作重点、实施策略和公司所遵循的价值观，使所有职员对公

司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感，使职员的

工作更有针对性、更清晰，使绩效治理更具一致性。

因此，在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反

复强调。

二、公司制定年度绩效目标的程序

步骤1：高层回忆总结，确定中长期进展战略目标

公司高层在娶|卡目展嘉前，金晓舂据。革公司上一年度绩效目

标的达成率，确迪鹦11M萃同蚓I等剧方面的变化。进而制

定或修改企业的中长期进展战略目标（必须是可衡量的，以指导今后年度打

算的制定），这是制定公司年度绩效目标打算的前提条件。因此，那个时期

的工作往往需要与股东进行充分的沟通。

步骤2：高层聘请外脑提供咨询服务，建立科学决策机制

这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部治理的优

劣势。高层通常能够：或聘请外部顾咨询兼任公司独立董事，或经常邀请

各路专家针对各个项目召开专业评审会，为制定详细的年度绩效目标打算

提供专业性指导建议，借此逐步建立公司内部的科学决策机制。

步骤3：公司成立打算编制小组，编制公司年度绩效目标打算

按照公司进展战略目标和平稳记分卡（详见附件〈绩效治理工具：平稳

记分卡＞）,每年12月1日前，由行政人事部牵头组织成立下一年度公司工

作打算编制小组，分工起草下年度〈公司（总经理）年度绩效目标〉（附件一）。

12月1日至15日间，行政人事部组织各部门负责人与主管领导共同就下年

度〈公司年度绩效目标＞进行讨论修改；12月20日前，工作打算编制小组将

〈公司（总经理）年度绩效目标〉提交公司领导办公会讨论定稿。

三、公司制定年度绩效目标的方法

战略目标是企业制定年度绩效目标打算的前提条件，公司在制定战略

目标往常必须对公司内外部的环境作充分的分析，充分体现客户的需求。

在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采纳讨论会方式来回答下列四

类咨询题：

1.公司在以后一年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东中意？

应如何区分他们的轻重缓急？

2.公司期望在客户心中树立如何样的企业形象?客户最期望公司从那

些方面为他们提供增值服务?如何才能留住核心客户？

3.通过如何样的内部运作流程，才能实现财务与客户目标?公司需要

在那些方面作出调整？

4、为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新？需要具备哪些战略

能力与职员素养?如何衡量我们是否具备了这些能力？

四、公司绩效目标成功实施的关键

在对四个维度进行分析的基础上，高层能够将均衡计分卡作为监控、

治理公司业绩的晴雨表。公司绩效目标是否能够成功实施，要紧取决于以

下关键点：

1、高层决策者参与均衡计分卡的制定；

2、公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层

较高的共识；

3、每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的鼓舞奖惩机制；

4、每个目标是否有合理的资源配置；

5、每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；

6、高层是否会对目标的实现进行紧密的跟踪，并对偏离作出及时的调

整。

第二步：制定部门年度绩效目标打算

一、制定部门绩效目标打算的目的

公司年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了年度绩效治理的第一步，

目标的执行必须依靠各个部门的通力合作。因此，各部门必须结合公司年

度绩效目标对本部门的工作要求，制定出能够关心公司实现年度绩效目标

的部门绩效目标打算。

二、制定部门绩效目标打算程序

步骤1：高层与部门经理召开年度绩效目标和谐会

高层与部门经理召开年度绩效目标和谐会，高层向部门经理沟通、讲

明公司目标、战略和衡量标准，各部门考虑如何按照公司的经营进展制定

部门目标以及行动打算，即部门年度绩效目标打算。和谐会上高层应与中

层讨论：

1）如何将公司目标、经营重点、策略分解；

2）如何保证部门之间共同对有关目标负责，明确每个目标的行动打算及

完成时刻等；

3）实施公司战略目标对各个部门的阻碍及期望，讨论确定下一个年度的

财务预算。

步骤2：各部门编制＜部门年度绩效目标责任书〉、〈部门年度打算/完成

情形表〉

各部门按照〈公司年度绩效目标〉、＜部门职责指导书〉，在12月25日

前，编制〈部门年度绩效目标责任书〉（附件三），并在此基础上，编制〈部门

年度打算/完成情形表〉（附件五），报行政人事部汇总复核，总经理审核、董

事长审批，保证部门绩效指标的实现能够得到有力支持。

步骤3：召开年度打算工作会议，签订绩效目标责书

1月15日前，召开年度打算工作会议，公司高层和各部门经理共同讨

论、确定公司和各部门年度打算。公司董事长和总经理签署〈公司（总经理）

年度目标责任书〉；总经理与各部门负责人签署〈部门（经理）年度目标责任

书〉，以此作为公司考核各部门年度绩效的依据。

三、制定部门绩效目标打算的方法

在讨论公司绩效目标分解时，应平稳计分卡规定的纬度，确定对目标

实现承担最要紧责任的主导部门，然后确定哪些部门参与、协助实现目标,

多头主导的结果往往是无部门负责，详见下表。

当公司平稳计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需

要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一样来讲部门绩效指标的来源有

两个部分：1、企业平稳计分卡目标分解后部门承担的目标；2、按照部门

关键职责确定的工作重点。

四、部门绩效目标成功实施的关键

部门绩效目标是公司绩效目标实现的基础。因此，高层必须对部门绩

效目标的实现情形紧密关注（是否有关注的具体措施）。部门绩效目标能否成

功实施要紧取决于以下关键点：

・高层决策者参与均衡计分卡的制定；

・目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的；

•公司目标在各部门的分解是否合理；

关键关键

维度财务部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部

领域指标

财务主导协助协助协助

客户协助主导协助协助

内部流程协助协助主导协助

成长能力协助协助协助主导

・高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识；

・高层是否给予合理的资源配置；

■是否有相应的鼓舞奖惩机制；

・每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；

・高层和各部门是否会对目标的实现进行紧密的跟踪，并对偏离作出

及时的调整。

第三步：制定个人绩效目标打算

一、制定个人绩效目标打算目的

在确定部门绩效目标之后，各部门经理必须按照每一个人的岗位职责,

把部门的绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上，这既是保证实现部门

绩效目标的需要，也是个人通过制造业绩，获得奖励回报、能力提升，求

得生存与进展的需要。

个人绩效目标通常由以下两部分组成：

1.业绩目标：反映岗位职责中最重要、部门目标分解中最关键的部分,

通常每年制定3至5个关键绩效目标为宜。业绩目标应具有一定的挑战性,

以利于职员的进展。

2进展目标：进展目标往往与职员的任职技能、或公司倡导的某种核

心胜任能力有关。进展目标的制定能够参考职位讲明书的任职资格、核心

素养模型、技术胜任能力模型。一样以每年确定2至3个目标为宜。它关

于公司取得长期经营成功而言至关重要。

二、制定个人绩效目标打算程序

步骤1：召开部门绩效目标打算和谐会

部门经理在12月初组织职员召开部门会议，沟通部门的年度绩效目标

和工作重点，检查职员对部门和公司目标的懂得程度，关心职员了解来年

部门的工作方向。讨论：

如何分解部门关键绩效指标；

2）明确跨部门协作中最难界定的责任主体；

个人如何为实现公司和部门目标献计献策。

步骤2：部门经理与下属共同制定职员个人年度绩效目标

在十二月中旬，直截了当主管应该与下属职员完成一对一谈话，对下

一年度的业绩目标、进展目标及达成业绩/进展目标的评判标准达成共识。

在12月31日前，让职员按照本部门的年度目标责任书、年度打算编写〈职

员年度绩效目标责任书〉（附件六）、个人〈职员年度工作打算〉（附件八）报部

门经理审批。

步骤3：签订职员年度绩效目标责任书

部门经理在审批完〈职员年度绩效目标责任书〉后，召开部门会议，与

每一个职员签订〈职员年度绩效目标责任书〉，作为每个职员月度、年度业

绩和综合素养考核的要紧依据。并由个人、部门经理、行政人事部各留一

份。

三、制定绩效目标的方法

1、SMART法。绩效目标中制定的每一个目标必须是“聪慧的（SMAR

T）”，都具备以下特点:

具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动?实现目标后有何观看到的结果？

可衡量(MeasurabIe)如何明白自己是否实现了目标?实现程度？

可实现(AchievabIe)是否需要付出努力才能够实现?能否得到相应的资源和支持？

有关(Relevant)是否与部门目标和个人的要紧职责有关？

有时限(Time-Based)实现日期是什么?如何在实施过程中对进展进行追踪？

•具体性：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，关于目

标完成结果应该有事先的具体预期。如此的目标才能准确向被考评者传递

治理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动打算。

•可衡量性：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。

要幸免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集有关

数据，而造成事实上的不可衡量。所以，可衡量并不是完全量化，有些目

标只能通过定性标准来衡量。

・实现性：关于被考评者来讲，目标的可实现程度既要具有一定的挑

战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到鼓舞及改

进绩效的作用。

・有关性：关于职员来讲，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标

相联系，必须和本岗位职责相匹配。如此的目标才是组织需要的目标，也

只有实现如此的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。

・时限性：为习惯企业生存和日常治理的需要，所设定目标的实现必

须是有时限性的。只有设定有时刻检查点的目标，才便于考评者检查及评

估进度。

2.权重分配法：

权重的作用在于体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要性的

不同，它关心职员确立工作重点。分配权重的差不多原则是：

1、权重通常是由公司年度工作重点，岗位职责，以及个人进展重点决

定的；

2、权重的分配应该保持相对均衡，即某个目标的权重不应过高或过低,

通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%,或低于5%；

3如果权重过小，应考虑其被考核的意义，如果权重过大，可能会导

致工作重点的失衡；

4业务部门的业务指标权重应当加大，非业务指标权重应减少；职能

部门的职能指标权重应当加大，非职能指标应适当减少。

3、数据收集法：

数据平台的设计，是在绩效治理体系中确保指标值按时、正确获得的

重要步骤，也是促进公司制度化规范治理的关键环节。数据收集应注意以

下事项：

•在建立目标的时候，经理与职员应充分考虑数据的可收集性，收集

的渠道，以及收集带来的成本；

・双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率；

•如果数据收集涉及到其它部门，应充分与有关部门沟通，探讨可操

作性，获得职能部门的总经理（或指定负责人）的确证；

・如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与有关负责领导探讨建立该

渠道的必要性及成本；

•如果数据的来源可能有专门大的偏差，那么必须考虑其它的替代数

据获得方式，或者选择其它的衡量指标；

・行政人事部及有关部门（如财务部门JT部门）也应对数据平台予以确

证。

4.清单检验法

绩效打算制定是否已完成以下内容是否

□是否差不多找到能够反映岗位奉献的量化指标？

□如果缺乏可量化的指标，是否可找到反映该岗位奉献的质量指标

□上下级是否对指标有相同的懂得？

□上下级是否己对指标值达成共识？

□找到的量化指标是否具有数据采集渠道?可由哪个部门提供？

□考核方法与得分运算方法是否合理、明确？

□权重设定是否反映了最重要的指标？

□该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有关心作用？

□目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？

□是否找到了克服困难或障碍的方法？

四、制定个人绩效目标成功实施的关键

职员的绩效目标责任书是直截了当上级与职员之间关于实现目标的承

诺。要使这种承诺对双方具有约束力，达到理想的成效，必须：

1、双方应在责任书签订往常，就目标的评判标准、运算方法、权重等

重要指标“事先”达成共识，幸免“事后”评判；

2、在执行过程中，如果双方对目标显现严峻分歧，上级应尊重职员的

意见，主动为职员完成目标提供各种资源和实际关心，把精力花在解决当

前咨询题上，而不是把精力放在蛮缠谁是谁非咨询题上；

3、在目标完成后，双方应对比年初制定的目标值、评判标准，逐一打

分评判，遇有指标不明确的，上级应主动与职员沟通、商协，尽可能达成

一致意见。对考评结果，该奖的奖，该罚的罚，以建立考评在职员心目中

的权威。

流程二:业绩跟踪与反馈辅导

一:业绩跟踪与反馈辅鼻日需

为了确保公司年度绩效目标打算的顺利实施，公司一方面需要通过设

置专职打算督办负责全程跟踪检查项目的总体进度，通过由公司领导主持

召开各部门和谐会及时处理执行过程中发生的各种偏差；另一方面需要通

过对部门和个人实施月度绩效考评，对被评估者当期业绩目标完成情形进

行数据统计/或打分，通过绩效面谈的辅导反馈和正负鼓舞，确保实现公司

年终绩效目标。

二、业绩跟综和反馈辅导程序

步骤1：编制部门周打算，召开部门周例会

各部门为了准确掌控工作进度，在制定了部门月度打算的基础上，需

制定内容更加详细的周工作打算，同时每周召开部门例会，分析、处理打

算执行过程中的各种咨询题，确保月度打算的完成。

步骤2：编制部门月度打算，召开公司部门考评会

各个部门按照年初与公司签订的〈部门年度绩效目标责任书〉，每月初

制定〈部门月打算进度/实际进度表〉（见附件十三）报公司董事长审批。次月

初，公司考评小组召开公司部门考评会，按照各部门上月〈部门月打算进度

/实际进度表〉实际完成率和〈部门月度考评表〉（见附件十四）内容进行考评；

各部门则按照每个职员每月初制定的〈职员月打算进度/实际进度表》（见附

件十五）、〈职员月度考评表〉（见附件十六），按照当月实际完成打算的各项

指标，给每位职员量化打分，既作为考量职员当月业绩的评判依据，也作

为职员年度绩效考核的积存分数。

通过以上两种月度考评形式，及时分析打算执行过程中显现各种偏差

的缘故。

步骤3：召开跨部门和谐会，及时制定目标调整打算

关于考评中发觉的各类无法由单个部门独立完成的任务，公司领导要

及时主持召开跨部门和谐会，召集各部门负责人讨论解决措施，提供相应

的资源，制定调整目标的打算，确保公司年度绩效目标打算的顺利完成。

三、部门、职员月度考核方法

A、部门月度考核方法：

1、每月初，各部门经理按照年度绩效目标打算、部门职责，填写本＜

部门月打算进度/实际进度表〉报主管领导审批。

2、公司总经理审核各部门上报的〈部门月打算进度/实际进度表〉后报

董事长审批，然后，再将审批后的各〈部门月打算进度/实际进度表＞汇总打

印成文下发，或挂在公司内部局域网上公布，作为考核各部门当月业绩的

要紧依据。

3.各部门在月底前，由部门经理将填写完的〈部门月打算进度/实际进

度表〉交给打算督办复核打算完成率，将填写的〈部门月度考评表〉交给考核

专员复核、填写有关数据，并运算得分。

4、打算督办在月底前填写本月度各部门工作打算完成率得分和工作质

量加减分（+-1）建议，交总经理审核、考评小组讨论、审批。

5、次月初的三个工作日内，公司考评小组组长负责主持召开考评会议,

对各部门完成的月度绩效打算进行考评。

6、考评小组职责：

1）组长职责：

主持公司月度、年度考评会；

对考评小组有争议的咨询题行使最终裁决权；

对投诉经核实有效的部门的考核分进行调整；

对公司下月度、下年度工作打算进行审批；

签发部门、职员月度、年度考绩奖金分配表；

签发各部门、全体职员绩效考核月度、年度成绩排行榜。

2）副组长职责：

在组长缺席期间，受组长托付，代行组长职责；

对各部门上月度重点工作进行总体评判和重点讲明；

提出对各部门加减分的建议；

组织编制、落实公司月度、年度工作打算。

3）组员（部门负责人）职责：

向考评小组汇报本部门月度工作；

.对其他部门的工作配合进行评议；

对各部门的加减分事项发表意见；

对有关事项提出建议。

4）打算督办职责：

各部门月度打算督查、编写〈督办月报〉；

统计各部门月度、年度打算完成率；

按照各部门月度、年度打算完成率打分。

5）秘书（考评专员）职责：

月、年度考评会的有关资料预备、收集；

会议时刻、人员、场地、事项落实；

考评意见记录、考评会议纪要；

各部门每月、年度质量考评分数汇总、统计；

6）职能部门职责

行政人事部：负责绩效考评的组织实施；收集、统计部门内部协作分;

评部门治理分、部门负责人“团队建设和下属培养”分；职员月度、年度

绩效工资、奖金运算；处理职员考评申诉。

打算财务部：负责评部门治理费用操纵分，为有关部门提供考评数据;

职员月度、年度绩效工资、奖金核发。

成本治理部：负责评设计工程部成本操纵分。

设计工程部：负责评成本治理部招标、合同治理分。

营销部：负责评设计工程部设计投诉、工程返修率分。

各部门数据提供、评分项目见〈田禾月度考评提供数据表〉（见附件二十

一）。

7、考评会议议程：

1）部门负责人用5分钟作部门月度工作总结汇报；

2）打算督办对该部门作3分钟打算完成情形和加减分建议讲明；

3）正、副组长分别对该部门进行2分钟点评；

4）部门负责人退场；

5）考核小组讨论审核考核专员提交的各〈部门月度考核表〉和打算督办

提交的加减分建议，确认该部门月度考核得分；

6）当考核小组评分有争议时，采纳少数服从多数的原则，争议双方人数

相同时，由组长裁决；

7）讨论、通过各部门提交的下月〈部门月打算进度/实际进度表〉。

8、考评会终止后，考核专员统运算出部门月度考评得分，1日内整理

出会议纪要报行政人事部经理审核，2日内报总经理审核，3日内由董事长

审批签发。

9、部门月度考评分运算公式：

部门月度得分=＜部门月度考核表〉得分*40%+工作打算完成率评分*6

0%+（+-1分）

10、考评组长审批各部门考绩分、签署考评意见后，由行政人事部将

考核结果反馈至各部门负责人，由副组长在2个工作日内安排与各部门负

责人进行绩效面谈，在部门负责人填写完反馈意见后，交至行政人事部归

档。

B.职员月（季）度考核方法

A类职员（总经理）季度考核方法

1）个人在上季度末，按照〈公司（总经理）年度绩效目标责任书＞填写下季

度〈田禾总经理季度考评表〉（附件十七），报董事长审批。

2）考核小组收集、填写个人指标完成数据；

3）本人在本季度末按照相应数据和评分标准填写得分；

4）董事长进行审核评分。

5）考核运算公式：

A类职员季度得分=个人季度业绩考核分*80%+5个部门3个月“部门

治理”平均分*10%+指导下属分（由主管和部门负责人评判反馈）*10%+（+-1

分）

B类职员（含目前公司A级中的总监、总助）月度考核方法

1）个人在上月末，按照〈部门（经理）年度绩效目标责任书〉填写下〈月打

算进度/实际进度表＞报总经理审核、董事长审批；

2）行政人事部评“团队建设和培养下属”分；

3）被考核人在本月末，按照相应数据和评分标准，填写〈职员月打算进

度/实际进度表〉和〈职员月度考评表〉得分；

4）考核工作小组进行复核；

5）总经理进行审核评分；

6）董事长进行审批判分。

7）考核运算公式：

B类职员月度得分=个人月度业绩分*40%+部门月度得分*60%+（+-1分）

C类职员月度考核方法

1）个人在上月末，按照〈职员年度绩效目标责任书〉填写下〈月打算进度

/实际进度表〉报部门经理审批；

2）被考核人在本月末，按照相应数据和评分标准，填写〈职员月打算进

度/实际进度表〉和〈职员月度考评表〉得分；

3）直截了当上级进行审核评分；

4）间接上级进行审核评定分数。

5）考核运算公式：

C类职员季度得分=个人月度业绩分*80%+部门月度得分*20%+（+-1分）

四、月度业绩跟综与反馈辅导成功的关键

1.跟踪与反馈要从回忆年度个人工作和进展目标开始

个人业绩和进展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在

一对一会谈之前和会谈开始时期，主管和职员都要回忆年初制定的目标及

行动方案。

2.分析职员的成绩及目标偏差要展开双向讨论

对目标和行动方案逐一对比分析，关于职员的成绩，要给予充分的确

信和认可；同时，寻求职员表现与目标之间的偏差。关于那些可能阻碍年

度目标实现或阻碍其他职员目标实现的偏差，主管要与职员展开双向探讨。

3.要善于通过推广体会，提升整个公司的绩效

对时期考评中发觉的咨询题，要紧回答两个咨询题：“什么原因？”及

“如何？”关于职员突出的成就，双方应总结能够推广的体会，然后，介绍

给团队的其他成员，从而提升他们的绩效。

4.找出打算偏差缘故，必须制定绩效改进打算

关于偏差，双方要开诚布公地探讨缘故，主管与下属职员需要按照上

期绩效完成情形制定下期的绩效改进打算。绩效改进打算中应包括详细的

行动打算、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进打算可与下月度工

作打算结合同时制订。

5.调整目标不应频繁发生

绩效改进打算一旦确定，每一个项目都应该包括：“谁?做什么?到何时

完成？”然后双方要确定时期性跟踪的时刻表。同时主管要持续地提供反馈

与指导。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，主管应

适当调整职员个人绩效目标。然而，调整目标必须通过认确实分析，并得

到上级经理的批准，而且不应频繁发生。

时期考评检验单是否

主管是否与职员进行了一对一会谈？

主管是否充分认可了职员的成就？

是否有体会的总结与推广？

是否发觉了偏离目标的现象？

如果有偏离目标的现象，是否共同制定了切实可行的行动方案？

对调整后的目标打就是否有跟踪措施？

流程三:年终绩效和素养考评

撰写年终绩效总结报告12月中

年

终12月底

评估年度绩效目标结果

绩

效

考

评

评议个人职业综合素养12月底

制定调整目标跟踪

12月底

绩效考评是绩效治理中最受职员关注的一个环节，它既不针对人性

“善”，也不针对人性“恶”，只针对人性“懒二通过对职员业绩和综合素

养进行定量或定性评判，一样都能对职员作出比较公平、客观的评判。如

果将业绩与年度奖金、工资晋升、进展机会以及专门福利打算挂钩，就会

使本来懒得不想干活的职员变得想多干活；使本来勤快的职员变得更想抢

着多干活；使本来想多干活的人，变得想干好每一件活；一句话，使绝大

多数职员从过去“要我干活”变为“我要干活”！。

职员年度考核分由业绩分+素养分两部分组成，年度业绩分由本人12

个月考评平均分构成，素养分按照参与评议本人岗位素养的职员集体打分

结果运算。

在次年初10个工作日内，考核小组主持实施全员年终综合考核。

二、年终绩效考评的程序

步骤1：撰写年终绩效总结报告

每年12月中旬，公司发出〈关于**年年终绩效评估工作总结安排的通

知〉，对公司年终考评的时刻、人员、内容等事项作出统一安排，要求各部

门按照年初与公司签订的〈部门年度绩效目标责任书〉和部门与职员签订的

〈职员年度绩效目标责任书〉内容，组织部门职员进行部门、个人年终工作

总结，每个人撰写〈个人年终绩效评估报告〉（见附件十二）交直截了当上级签

署意见，再上报行政人事部。

步骤2：评估年度绩效目标结果

12月下旬开始，公司召开部门年终考评会，对比每个部门年初与公司

签订的〈部门年度绩效目标责任书＞中的各项指标，结合部门12个月的考评

结果，进行综合评估。每个部门负责人按照年初与职员签订的〈职员年度绩

效目标责任书〉中的各项指标，结合个人12个月的考评结果，进行综合评

估。

步骤3：评议个人职业综合素养

在完成个人年终工作总结和全年业绩评估之后，按照公司统一安

排，总经理、部门负责人分别向全体职员作个人〈述职报告〉，然后，全体

职员对总经理“领导素养”进行360度评议，并进行全员民主信任投票；

对部门负责人“治理素养”进行360度评议。职员则在部门考评会上作完

个人〈述职报告〉后，由上级和同事对他的“职业素养”进行评议打分。

三、部门、职员年度绩效考核方法

部门年度考核方法

1、在第12个月度考核终止的3个工作日内，考核专员收集各部门年

度目标评分的有关数据，填写部门年度目标责任书考核表的完成情形和运

算得分。

2、打算督办按照各部门年度目标完成情形和加减分标准，提出加减分

（+-1）建议，报考评小组正、副组长审核。

2、在考核表数据收集完的3个工作日内，考核组长主持召开公司年终

考评会议，对部门年度目标责任书评分。

3、考评会议议程

1）部门负责人作10分钟部门年度工作总结汇报；

2）总经理、董事长分别点评3分钟；

3）打算督办作2-4分钟各部门年度考核加减分讲明；

4）部门负责人退场；

5）考核小组讨论审核考核专员提交的〈部门（经理）年度绩效目标责任书

考核评分表〉（见附件四）和各部门年度考核加减分讲明，确认部门年度考核

得分；

6）当考评小组评分有争议时，采纳少数服从多数的原则，争议双方人数

相同时，由董事长裁决。

7）考核专员在会后1个工作日内统运算出各部门的年度考评得分，2个

工作日内整理好会议纪要报行政人事部经理审改，3个工作日内报总经理审

核，5个工作日内由董事长审批签发。

4、部门年度考核分数运算

考核评分运算公式：

部门年度得分=12个月度部门考核平均分*40%+年度目标责任书完成

得分*60%+（+-1分）。

A类职员考核考核方法

1）本人按照年初与董事长签订的〈年度绩效目标责任书〉完成情形，撰

写〈个人年终绩效评估报告〉，交董事长审核；

2）在公司年终考评会上向全体职员作述职报告（30分钟）；

3）同意全体职员360度＜A级职员领导素养评议表〉（见附件九）打分和民

主信任投票；

4）考核工作小组收集有关数据，填写〈公司（总经理）年度绩效目标考核

表〉（见附件二）；

5）被考核人按照相应数据和评分标准填写得分；

6）考核小组复核；

7）报董事长审核评分。

8）考核运算公式：

A类职员领导素养评议分=董事长*60%+部门负责人*30%十职员*10%

A类职员年度综合得分=4个季度个人考核平均分*20%+年度目标责任

书完成情形评分*60%+领导素养评议分*20%+（+-1分）。

B类职员（含目前公司A级中的总监、总助）考核方法

1）按照年初与总经理签订的〈部门（经理）年度绩效目标责任书〉完成情

形，撰写〈个人年终绩效评估报告〉，交总经理审核；

2）向全体职员在公司年终考评会上作述职报告（20分钟）；

3）同意全体职员360度＜B级职员治理素养评议表〉（见附件十）打分

4）考核工作小组收集有关数据，填写〈年度绩效目标考核表〉；

3）被考核人按照相应数据和评分标准填写得分；

4）考核工作小组复核；

5）报总经理审核评分；

6）报董事长审定。

7）考核运算公式：

B类职员治理素养评议分=上级*60%+平级*20%+下级*20%

B类职员年度得分=12个月度个人考核平均分*30%+〈部门年度绩效目

标考核表＞*60%+B类治理素养评分*10%+（+-1分）

C类职员考核考核方法

1）按照年初与部门经理签订的〈职员年度绩效目标责任书〉完成情形，

撰写〈个人年终绩效评估报告〉，交部门经理审核。

2）在部门年终考评会上作述职报告（10分钟）。

3）进行＜C级职员职业素养评议表〉（见附件十一）180度考评；

4）部门收集有关数据，填写〈年度绩效目标考核表〉；

5）被考核人按照相应数据和评分标准填写得分；

6）部门负责人审核评分；

7）报主管领导审核；

8）考核运算公式：

C类职员职业素养评议分=上级*70%+同事*30%

C类职员年度得分=12个月度个人考核平均分*30%+〈年度绩效目标考

核表＞*60%+个人职业素养得分*10%+（+-1分）

四、年度绩效考核成功的关键因素

1.保证绩效得分的公平性、准确性。绩效考核最终会落实到运算得分,

但分数公平的关键在于数据的准确性。按照绩效目标建立时确定的数据收

集方式，数据应在规定的时刻生成。人力资源部在评估流程开始时和谐有

关部门，督促各部门提供统计数据。经理人员应对统计结果进行审核，确

保数据准确性。

2.确保绩效面谈的质量。

在绩效治理的各个时期，上下级之间的“沟通”始终处于中心位置，

并贯穿整个绩效治理流程的始终。在业绩考评期间，职员和经理要召开一

对一会议评估职员的每个目标实现情形。如果年初合理地制定了目标，同

时经理和下属在整个绩效循环当中持续地进行了反馈与辅导以及年中评

估，那么年终绩效面谈应该是对前面所有讨论的回忆、总结，双方对结果

不应该有意外的感受。

绩效面谈的步骤与方法如下：

预备一一绩效面谈

。同职员确定会谈时刻和地点，选择一处不受干扰的地点；

。进行会谈之前，请职员填写绩效规划和评估表，进行自我评估；

O批阅绩效规划和评估表中职员的目标以及他职员对自己实现这些目

标的情形总结；

。从其它人那儿收集反馈意见；

。在绩效评估表上提出评语；

。为职员预备一份此评估的复印件；

。与人力资源部探讨如何与绩效不行的职员进行会谈；

。预备有关职员的优势和需改进之方面的建议。

进行一一绩效面谈

。咨询候职员，并让他/她放松；

。通过使用您练习过的收集反馈与如何倾听等技巧来鼓舞职员参与对

话；

。总结职员的总体绩效；

。认真讨论绩效规划和评估表的每个部分；

。对得到不令人中意绩效评估的职员，表示在任何时候与其讨论绩效/

向其提供反馈意见和指导；

。询咨询职员对评估的总体反应；

。不要讨论评分和薪酬，只需提到这些是另外进行的程序。

终止一一绩效面谈

。充分确信职员的成绩发觉职员的优点

。在总结职员工作中，善意地指出需要改进的地点

。讨论下一年的规划，探讨个人规划中接下去应采取的步骤

。如果职员同意评估结果，请完成评估并签名，同时请职员也在评估

表上签名

。如果职员不同意评估结果，请职员也在评估表上签名确认其已知悉

评估结果并已与主管进行沟通，同时在评估表中注明自己的意见，行政人

事部将对此类意见进行跟踪处理，并确定可最好的调解分歧的方案。

绩效面谈主管自我检验单

评估者应确保是否

是否与职员进行了一对一会谈？

会谈中是否进行了有效的双向沟通？

是否倾听了职员的观点？

是否充分认可了职员的成就？

是否发觉了阻碍绩效的各种因素？

是否讨论出解决这些绩效咨询题的初步方案？

是否与职员就行为能力作出评估，并确定了下一年度进展方向和领域？

是否作出了最后的评分？

通过一对一绩效面谈，职员是否提升了做好工作的动力？

流程四:绩效考评结果的运用

公布月年考评排名榜1月初

考评

1月中

结果确定善t级人员

运用评选先矗员、部门1月底

举行总第嘉区1月底

、

绩效.结果町运用，包葩按照职员比缜衣班向状侍的缜双一L资、奖缸

晋升、培训等等奖励，它既是整个绩效治理系统的终点，又是开始新一轮

绩效治理的起点。绩效考核到底有没有作用？怎么讲能起多大作用？最后的关

键，就看考评结果能不能同工资、奖金、晋升、培训挂起钩来!挂钩的程度

到底有多大！

绩效治理体系是否能够成功地建立起来的重要因素之一，便是能否将

高绩效职员与低绩效职员的回报拉开差距。工资、奖金、晋升、培训奖励

的核心内容是回报职员对公司作出的奉献，但其最终目的是通过奖励更为

有效地向职员明确传达：“什么样的行为是公司鼓舞和提倡的，什么样的行

为是公司反对和禁止的“，使职员对公司业绩更为关注，对制定下一年度具

有挑战性绩效目标更有信心、更有闯劲！

二、绩效考评结果运用的程序

步骤1：公布月度、年度绩效考评排名榜

每月考评终止后，由考评小组按照考评成绩，全部公布当月部门、个

人成绩排名；年度考评终止后，全部公布部门、个人成绩排名。

步骤2：确定晋升、晋级人员

按照职员的分数，以及公司当年的奖金总额，决定个人奖金额度；

按照职员综合考评成绩和公司的劳动成本预算，确定公司奖励性调薪

幅度和范畴；按照考评成绩决定职务晋升和人员降职、降级、剔除名单。

步骤3：开展评选先进部门、职员活动，举办年终总结表彰大会

按照各部门和职员在全年绩效考评中的表现，以各部门为单位，在全

公司范畴内开展评选先进部门、先进职员活动，报公司领导办公会议讨论

决定。在次年1月份郑重举办公司年终总结表彰大会，给先进部门、职员

颁发奖品、奖金。

三、考核结果运用方法

A.考核业绩与奖金挂钩方法

从公司效益中按个人工资总额的一定比例提取奖金，分成4个等级，

各人每月按考评结果的等级，获得相应等级的奖金。

月度奖金运算公式：月度奖金=奖金系数*奖金额度

A级：（4.6-5分）奖金系数为1

B级：（4.1-4.5分）奖金系数为0.7.5

C级：（3.6-4分）奖金系数为0.5

D级：（3-3.5分）奖金系数为0.25

季度奖金：按照3个月度考核获A级数，再奖1个月奖

年度奖金：按照12个月度考核获A级个数，奖励个月的绩效奖。

B.年终考核业绩与晋升、晋级挂钩方法

10A-12A：职务晋升一级（如岗位无空缺，晋升工资一级，并作为擢升

候选人）；

8A-9A：晋升工资一级，并作为重点培养对象；

5A-7A：工资、职务保持不变；

4A-1A：工资、职务降一级；

全年无A：剔除处理。

四、绩效治理体系实施成功的关键

•职员的成就感。绩效治理的全然目的，不是简单地让每个职员努力

地完成本职工作，而是实现个人与公司目标的统一性，即每个职员的目标

都直截了当或间接地支持公司目标的实现。

・高层治理者的支持与参与。高层应该充分重视目标制定对与业绩治

理的阻碍，主动参与绩效治理的全过程。高层的重要角色专门体现在以下

方面：

1充分向各个部门的职员传达公司的业绩目标及实现情形；

2、协助部门制定目标，并关注如何加大团队的合作性；

3、跟踪目标实现情形，及时向部门经理提出反馈；

4、公平、公平的评判。

•治理团队的素养

绩效治理不是通过科学推算而得出预期业绩结果的算术过程，而是上

下级围绕企业目标连续沟通的双赢过程。绩效治理尽管采纳了大量的量化

技术，幸免了传统考核中大量的“定性”评判造成的个人偏见，但对一些

诸如态度、能力指标的衡量标准，仍不可幸免地带有一定的主观性，要求

各级治理者本身就要具备以下这些差不多素养：

1、服众的公信力

2、娴熟的沟通能力

3、良好的判定能力

4、严谨的打算能力

5、极强的执行能力

6、培养职员的能力

绩效治理体系是否能够有效地实施，在专门大程度上取决于公司治理

团队的素养与能力。因此，绩效治理体系在一定程度上是对治理团队水平

的检验。

第三部分绩效治理工具表格

一、绩效治理工具：平稳计分卡

平稳计分卡是绩效治理中最常使用的一个战略治理的工具，它从财务、

客户/市场、内部流程、学习/成长4个维度，将关键绩效领域与企业的可连

续进展战略紧密联系起来，关心公司简洁明了地向职员沟通工作重点和企

业最关注的方面，企业在制定公司、部门年度绩效目打算时，应充分借鉴

这一工具。

目标维度有关讲明

要紧指企业在一段时刻内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利润、投资

财务经营目标

回报率、资产回报率等。回答的要紧咨询题是企业如何为股东制造价值。

要紧指企业在一段时刻内在市场、客户方面的目标。如市场份额、市场渗透力、

客户/市场目标客户中意度、客户保留率、质量、交货周期等。回答的要紧咨询题是如何通过

市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。

要紧指企业在一段时刻内在内部流程改造方面的目标。如改造销售流程、鼓舞

内部流程目标机制、客户服务流程等。回答的要紧咨询题是企业的内部流程改造如何支持客

户和市场目标的达成。

学习/成长目标要紧指企业在一段时刻在内部能力建设方面的目标，包括科学技术、职员能力、

企业文化等方面。回答的要紧咨询题是如何确保在技术、人员能力等方面的投

入和建设能够支持到公司在内部流程方面、客户目标方面目标的达成，以及最

终如何支持财务目标的达成。

、年度绩效考评表格

公司（总经理）年度绩效目标责任书

指标值

考核维度关键领域要紧任务衡量指标权重数据来源

挑战值目标值门槛值

利润禾U润额

销售收入销售额

财务

销售回款回款额

可结转销售可结转销售额

客户外部客户治理客户中意度

市场项目品牌建设品牌认知率

项目总进度偏差率

项目

成本操纵偏差率

治理

质量操纵工程质量合格率

能力

公司制度建设完成率

学习成公司职员培训小时/人

长能力公司团队建设关键岗位流失率

公司职员治理中意率

总经理笠字:董事长笠字:年

月日

公司（总经理）年度绩效目标考核表

评判标准实际运算考评

考核维度要紧任务衡量指标