绩效管理教案与讲稿

讲稿

【新课导入】

【引导案例1】

三个和尚没水喝的后续

深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。

它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！

三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于

扑灭了大火，保住了寺庙！

三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把

小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。

从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工

合作，水缸里总是满满的。

三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责

任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有

水的严重性。

思考题：

1、该案例的本质问题是什么？

2、试分析该案例在绩效管理给我们的启示。

通过此案例让学生对绩效管理有初步的了解。时间控制在5-8分钟。

§1.1绩效的内涵

一、绩效的定义

绩效主要是指组织的效率、工作效果和效益（经济效益和社会效益）。绩效一般被认为

是与目标相关的活动和成果。

目前对绩效的界定主要有三种观点：即绩效是结果、绩效是行为、绩效是素质三种观点。

我们认为,绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为及工作

结果，这些行为及结果对组织目标的实训具有积极作用。

二、绩效的特征

1、多因性

工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因

素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织

的制度与机制有关；同时还受到员工的工作动机、价值观念及机会的影响。

2、多维性

绩效既包括各种结果，也包含各种行为与能力。因此，须从多种维度、多个方面去评估

绩效。

3、动态性

由于绩效只是一段时间内工作情况的反应，因此绩效水平不会是一成不变的，而会随着

客观条件和主观因素的变化而变化，所有，切忌以主观僵化的观点看待绩效，考核体系的设

计也应考虑到绩效水平及内涵、外延的变化。

三、影响员工绩效的主要因素

员工绩效是其工作的“绩”（工作结果）及“效”（实现这一结果的效率水平）的复合体,

是一种客观存在。影响员工绩效的因素主要有技能（员工的工作技巧和能力水平）、激励（是

通过改变员工的工作积极性来发挥作用的）、环境（组织内部的环境因素和组织外部的环境

因素）、机会（偶然性）等。

四、绩效考核的概念界定

绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或

比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。

所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。

§1.2绩效管理概述

一、绩效管理的内涵

绩效管理是指管理者与员工之间的目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理

的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理要解决的问题：就目标及如何达到目标，需要全体员工尽可能达到共识；绩效

管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；绩效管理不仅强调结

果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的根本目的在于绩效的改进，绩效改进需要管理者与员工双方的共同努力，绩

效改进的关键是提高员工的能力与素质，绩效管理循环的过程就是绩效改进的过程，绩效管

理过程也是员工能力与素质开发的过程。

绩效管理的五要素：

1、明确一致且令人鼓舞的战略

2、进取性强又可衡量的目标

3、与目标相适应的高效组织结构

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

5、迅速而广泛的绩效成绩应用。

二、关于绩效管理系统的几个核心理念

1、绩效管理系统是企业人力资源管理系统的中枢和关键

2、绩效管理系统非常关注绩效沟通

3、绩效管理系统强调各级管理者的参与，特别是高层管理者。

三、绩效管理适用对象

1.按管理层级划分

公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。

管理层的特点：对公司生产经营结构负有决策责任，并具有较为综合的影响力。

普通员工的特点：工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经

营结果只有单一的、小范围的影响。

2.按工作特征划分

对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。岗位性质

的不同、工作特征的差异决定了几下考核的内容和方法的不同。

四、绩效管理系统的开发与设计

1.识别关键参与者

绩效管理同时也是设计组织方方面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气

氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设

计的参与人员。

2.诊断组织现状

对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断。

3.确定绩效管理系统的目标

组织引进绩效管理系统的目的主要有：

(1)建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成为更趋于绩效取向的文化；

(2)将拥有不同文化的组织部门融合在一起，支持全面质量管理；

(3)借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；

(4)借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任能力，开发他们的潜能；

(5)借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息，吸引和留住熟练员工;

(6)借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；

(7)授权，使员工更多的权利自由支配和处理自己的工作；

(8)帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；

(9)增加工作信息的沟通渠道；

(10)为管理者澄清职责、授权、检测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统。

4.开发与设计绩效管理系统

绩效管理系统的具体设计与开发包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系

列问题的回答。

5.绩效管理培训

许多研究表明，对管理者、团队领导和员工进行的绩效管理培训的范围和质量，是成功

引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。绩效管理培训的目的：

(1)让参加培训者了解组织引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些过程

等。

(2)说明管理者、团队领导、团队和每个员工的贡献。

(3)培训实施和管理绩效管理系统的技能。

6.小范围试验

7.绩效管理系统效果评价

【引导案例分析】

“三个和尚没水喝'’的经典故事，用人力资源管理的角度分析是没有在“三个和尚”的团队

中建立有效的激励约束机制，究其原因有以下几点：

1、没有领导考核三个和尚的工作绩效，职责不清而互相推卸责任。但企业内部的员工

没有明确各自的工作职责时，互相推诿的情况不免会发生。所以，当企业成立一个事业部达

成某个工作目标时，首先应该在事业部组织内部做到所有成员的权责明晰，这是保证事业部

组织顺利达成目标的关键，更是企业实现其总体战略目标的首要准备。

2、三个和尚就打水这件事情，还应该建立与组织和个人利益目标高度关联的绩效考核

体系。绩效考评体系是保证权责目标能够实现的制度保证，其主要的目标是不断推进个体和

集体绩效目标的统一提高。一项好的绩效考评体系会使企业和员工都能受益，这样一来组织

中每个成员将会在同样的组织目标的指引下齐心协力的完成组织绩效目标的不断提升。

【课后案例分析】

通达公司员工的绩效管理

通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有

业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责

绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办

法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可

操作化程度。

公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考

评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员

工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管

副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、

经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工

作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能

力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行

了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个

人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总

是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通

常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均

由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反

馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

思考题：

(I)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现？

(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题？

【本章小结】

本章首先讲述了绩效管理的内涵、特征和影响员工绩效的主要因素，分析了绩效管理的

内涵、目标、功能及适用对象。接着阐述了关于绩效管理系统的几个核心理念以及绩效管理

系统的开发与设计。最后，简单介绍了绩效管理在企业中的地位及作用，以及绩效管理常见

的误区。

【课后作业】

1、绩效管理的内涵是什么？

2、绩效管理的目标是什么？

3、绩效管理的功能有哪些？

4、简述绩效管理在企业中的地位及作用

其中1、2、3为需要上交的作业，4为课后思考题。

［教学后记］:

教案

授课时间月日至月日课时数

授课方式理论课口讨论课口习题课口实验课口上机课口技能课口其他口

授课单元第二章企业战略、企业文化、岗位胜任力与绩效管理的关系

目的

1、把握企业战略性绩效管理的内涵及导入要点；

与2、了解企业文化与绩效管理相互作用的原理；

要求3、掌握基于胜任力特征模型的绩效管理体系的构建。

重点重点基于胜任力特征模型的绩效管理体系的构建。

与

难点难点：企业战略性绩效管理的导入要点。

主

1、企业战略与绩效管理的关系；

要

2、企业文化与绩效管理的关系；

内

容3、岗位胜任力与绩效管理的关系。

.启发式教学法

教学方法1

2.案例教学法

手段（教

3.分组讨论

具）

4.角色扮演

1.严伟.绩效管理.东北财经大学出版社,2013.2

2、刘昕，曹仰锋译.阿吉斯著.绩效管理.中国人民大学出版社.2008年

参考资料3、萧鸣政.现代绩效管理技术及其应用（第二版）.北京大学出版社.2009年

4、段刚.基于战略管理的绩效管理.机械工业出版社.2008年

5、裴宏森：绩效考核实务.机械工业出版社.2008年

1.战略性绩效管理的内涵是什么？

思考题、2.战略性绩效管理的优点是什么？

作业3.企业文化对绩效管理的作用有哪些？

4.简述给予胜任力特征模型的绩效管理体系的构成。

讲稿

【旧课复习】

1、通过上一章的学习，我们应掌握绩效管理的内涵、特征和影响员工绩效的主要因素,

熟知绩效管理的内涵、目标、功能及适用对象。明确关于绩效管理系统的几个核心理念以及

绩效管理系统的开发与设计。了解绩效管理在企业中的地位及作用，以及绩效管理常见的误

区。

2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。

以上，通过提问检查学生的掌握情况，达到复习巩固的目的。时间控制在5分钟以内。

【新课导入】

【引导案例】

思科公司的员工绩效管理

思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财富》

杂志2000年的一次排名中，该公司当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互

连网与计算机》在2000年也把公司评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的员工考

核是很先进的。

绩效管理：每季度进行一次评估。对于一个普通员工来说，上司在每季度之初，就会告

诉他这个季度要做的事。第一个月，思科需要员工自己写上司对自己的工作的了解程度，到

第三个月结束进行总结和考核。如果员工和上司的绩效管理有不足，上司在第一个月就应该

知道，以后两个月大家会对这种不足进行改进。

通过案例，引出绩效管理与公司战略文化等的关系的相关问题。时间控制在5〜8分钟。

§2.1企业战略与绩效管理的关系

一、绩效评价的历史演变

绩效评价大致经历了成本绩效评价、财务性绩效评价以及战略绩效评价三个发展阶段。

1、成本绩效评价阶段

19世纪初至20世纪初的成本绩效评价阶段，美国纺织、铁路、钢铁和商业部门的管理

者根据各自行业的经营特点建立了许多绩效指标，这些指标主要以成本控制为目的，用于评

价企业内部的生产效率。

2、财务性绩效评价阶段

20世纪初到80年代前，企业绩效评价处于财务性绩效评价阶段。

3、战略性绩效管理

20世纪80年代，随着科技进步与经济的迅速发展，企业内生产、销售、研发、财务和

人力资源管理等职能部门的相互协作与配合显得越来越重要。近年来，我国许多企业也在尝

试着进行类似的变革，并取得了不俗的业绩。

二、战略性绩效管理的定义

1、战略规划

一个组织的战略规划包括使命、愿景、目标和战略。组织为了实现其使命和愿景必须制

定具体目标，目标提供了组织如何实现使命和愿景的更近详细的信息。

2、战略绩效管理

绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业核心竞争力的重要管

理手段。

战略绩效管理就是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要素的管理，是通过

建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、绩效评价、并将绩效考核结果应用于企业日

常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动、管理

思想、管理文化和管理工具。

三、战略管理与绩效管理之间的关系

战略管理和绩效管理是密切相关的。战略绩效管理系统的主要目的是以战略指导绩效管

理，通过绩效管理来实现企业战略，使组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作性

的并为大多数人所理解的目标，让绩效管理以战略为导向，真正实现为组织战略管理服务的

思想。

1、绩效管理是企业价值分配的基础

在企业中主要采用以下五套评价体系：以素质模型为基础的潜能评价；以任职资格标准

为基础的职业行为评价体系；以业绩循环为基础的管理能力评价体系；以战略目标为导向的

绩效评价体系；以企业自检及中期述职为基础绩效改进体系。

2、绩效管理是企业战略落实的载体

绩效目标的制度必须是自上而下的，通过绩效目标的制定把企业的战略目标层次分解和

传递下去。

3、企业战略促进绩效管理体系改进与完善

企业战略从以下四个方面促进绩效管理体系的改进与完善：

(1)企业战略分解有利于确定企业成功的核心因素，提高企业的核心竞争力；

(2)企业战略分解使绩效管理体系不仅成为企业员工的约束机制，同时也使企业战略

发挥战略的导向牵引作用；

(3)企业战略分解通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使绩效管理体系有效

地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的有效工具；

(4)基于战略导向的绩效管理体系设计是对以控制为核心的传统绩效考核理念的创新。

四、战略性绩效管理的优点

1、有利于增强员工工作积极性；

2、有利于管理者掌握员工情况；

3、有利于提高组织绩效。

五、企业战略绩效管理体系的导入要点

1、全员参与是正确执行战略性绩效管理的保障；

2、高层重视是战略绩效管理体系顺利导入的前提；

3、明确责任主体。

直线经理是绩效管理的真正责任主体，他们在绩效管理中扮演着下属的指导者、

考评者、反馈者、辅导者、激励者的角色。而人力资源部门作为服务性的职能部门，

在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。

4、成立绩效管理项目小组

项目小组成员既要精通绩效管理的原理和方法，又要熟悉企业经营管理的特点，

具备较强的组织能力和协调能力。

5、建立学习型组织

学习型组织的建立有助于组织员工各抒己见、共同学习、共享经验和知识、共同

进步，对企业导入战略绩效管理体系具有非常重要的作用。

六、战略绩效管理的工具

1、关键绩效指标法

关键绩效指标法是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩

效管理的基础。其优点是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标，缺点是没

能提供一套完整的、对操作具有战略指导意义的指标框架体系。

2、平衡记分卡法

平衡记分卡就是通过建立一套财务与非财务指标体系，包括财务业绩指标、客户

方面业绩指标、内部经营过程业务指标和学习与成长业绩指标，对企业的经营业绩和

竞争状况进行综合、全面、系统的评价。

平衡记分卡包括财务、客户、内部流程与学习创新四个维度，以战略为中心相互

联系、互相平衡而形成一条因果关系链。

3、个人绩效承诺计划

个人业务承诺计划或业务承诺计划（PBC）,也叫个人绩效承诺法。PBC管理是

指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的

方式，由直线经理与员工签订PBC,以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。

§2.2企业文化与绩效管理的关系

、企业文化的本质

1、企业文化的含义

企业文化是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐

形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的综合。

企业文化的核心是企业的价值观，是企业中占主导地位的管理意识，它决定着职

工行为的取消，关系企业的生死存亡。

2、企业文化的人才培养功能

企业文化的人才培养功能是指对职工实施培训、并为其提供发展的机会。

(1)企业文化的行为约束功能的人才培养作用，主要体现在制度文化和企业伦

理的作用；

(2)企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。

3、企业文化的人力资源约束功能

企业文化的人力资源约束功能是指在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济

的心理约束氛围，它能增强经济、行政手段制约功能。具体表现为：

(1)能使对员工的心理约束和对工作的约束一致，建设一支具有统一的价值观

念、首创精神以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍，既发挥员工的主体作用，

又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责，并按照这些要求驾驭管理各种要

素，尽职尽责地完成本职工作。

(2)能使自我约束与强制约束结合起来。企业文化的一个重要职能就是启发和

增强员工自我约束、自我控制的意识和能力，有助于员工推进实现自己的理想目标。

4、企业文化的管理调控功能

(1)能使企业软件约束和硬件约束结合起来。

(2)能使事前、事中、事后的约束相结合，三者约束，环环相扣。

二、企业文化的基本结构

从企业文化的内涵来看，企业文化是由理念文化、制度文化、行为文化和物质文

化四个层次构成的。这四个构成要素之间相互联系、相互作用，构成企业文化的全部

内容。

1、理念文化

企业理念文化，即精神层面的企业文化，是企业在生产经营过程中，长期受一定

的社会文化背景、意识形态影响而形成的一种文化观念和精神成果，是企业文化的核

心。理念文化制约着企业文化的中间层面、幔层和表层文化，决定其他文化的变化和

发展方向。理念文化通常包括企业的核心价值观、愿景、使命、精神等内容。

2、制度文化

企业制度文化是具有本企业特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总

称。是一种约束企业和员工行为的规范性文化。

企业制度文化主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。

3、行为文化

企业的行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐生活中产生的文化活动。包

括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。

从人员结构划分，企业行为包括企业家行为和企业员工行为。

4、物质文化

物质文化是物质层面上的企业文化，是企业员工创造的产品和各种物质设施等所

构成的器物文化。外层的企业文化是企业员工的理想、价值观、精神面貌的具体反映，

是企业文化的最外层，集中表现力一个现代企业在社会上的外在形象，主要表现为：

企业的产品、企业的名称和企业象征物、生产资料。

三、企业文化与绩效管理的关系

1、绩效管理和企业文化的相同点：

(1)从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作

为管理手段的内涵；

(2)他们的建立都与企业所有者的经营指导思想、企业的经营战略、企业的组

织结构的科学性、企业各项制度的规范度与完善性、企业管理层的整体素养、员工的

综合素质紧密相连。

(3)他们均能提高企业的凝聚力。

2、绩效管理和企业文化的不同点：

(1)企业文化具有长期性，而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化

性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变。

(2)企业文化在企业中发挥作用的过程是通过企业哲学、企业精神、企业目标、

企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范

等方面点滴渗透；而绩效管理则是通过对员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成

目标过程中的能力表现和结果衡量中实现和体现。

3、企业文化对绩效管理的影响

(1)企业文化会影响所有的利益相关者；

(2)企业文化会在利益相关者之间进行价值传递；

(3)企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。

4、企业文化对绩效管理的作用

(1)创造巨大的凝聚力

(2)创造巨大的驱动力

(3)产生归属感和安全感

5、绩效管理与企业文化的融合

绩效管理和企业文化可以在以下几方面实现融合：

(1)企业文化可以弥补管理的不足

(2)绩效管理是强化和构建企业文化的工具。

(3)培养绩效文化

四、企业文化与绩效管理匹配

1、利润导向型企业的绩效管理

利润导向型企业的绩效管理主要是以结果来衡量员工的绩效水平，而不仅是员工

的能力和行为表现。

2、以人为本型企业的绩效管理

以人为本型企业的绩效管理会让员工参与到绩效计划的制订过程中，并鼓励他们

发表意见，同时赋予员工相应的权限和充分的信任。

3、服务社会型企业的绩效管理

服务社会型企业的绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展，还十分注重企业上下游

联盟和服务对象的整体利益，应从顾客角度、债权人角度、供应商角度和国家角度进行全盘

考虑。

§2.3岗位胜任力与绩效管理的关系

一、胜任力的含义

胜任力是个体具备的能够导致优异绩效的潜在特征，它主要包含以下三个方面内容：

1、个体特征

即指人可以或可能做什么，即胜任力中的“力”。

个体特征分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机。这五个方面的胜任特征

组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的、人的外显特征，动

机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。

2、行为特征

行为特征，即指人会做什么，可以看做是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的

具体运用。

3、情景条件

胜任力可在一定的工作情景中体系出来。

二、经典的胜任力模型

1、冰山模型

所谓“冰山模型”，就是将人员个人素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”

和深藏的“冰山以下部分

2、洋葱模型

洋葱模型的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态

度、知识、技能等。

3、通用胜任力（素质）模型

通过对360种管理人员行为事件的研究，归纳总结出21项胜任特征，最后建立了包括

技术人员、销售人员、社会服务人员、经理人员和企业家5大类的通用胜任力模型，每一项

胜任力包括10项左右的胜任特征因素。

这些模型是国内胜任力专家们根据国内企业的实际状况研究出来的成果,为企业选拔优

秀人才提供了一定的参考基准。

4、岗位胜任力（素质）模型

岗位胜任力素质模型一般通过组建企业内部专业团队或引入外部专业机构的方式，采用

行为事件访谈技术、问卷调查、专家小组讨论等手段，在分析企业发展现状与特点的基础上,

对某些岗位群体乃至全员设计胜任素质要求与标准。

常用的岗位胜任力素质模型建立方法有：战略导向法、行为事件访谈法、问卷调查法、

标杆研究法。

5、岗位胜任力素质模型的特点包括：多维性、具体性、动态性、层次性、战略性和基

于组织文化的特点。

三、构建岗位胜任力素质模型的功能

1、岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础

建立岗位目标管理模式主要包括六个方面的内容：即组织分析、工作分析、岗位评价、

人-岗匹配设计、岗位目标设立和建立控制系统，其中，人-岗匹配设计的基础之一就是岗位

胜任力素质模型的构建。

2、岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理趋于科学、规范的重要工具

3、岗位胜任力素质模型弥补了现有机型评估体系的不足

4、岗位胜任力素质模型体现了企业战略与企业文化的根本要求

五、基于胜任力特征模型的绩效管理体系

基于胜任力的员工绩效管理系统应主要在绩效的全过程对员工实施绩效计划、指导反馈

和评估，在绩效评价的过程中重点是评价胜任力及其绩效结果，从而为企业人力资源管理中

的员工开发、体系设计、提升以及培训决策提供科学、准确、公平的依据。

1、基于胜任力特征的绩效计划

2、基于胜任特征的绩效实施和辅导

3、基于胜任特征的绩效考核及反馈

4、基于胜任特征的绩效结果应用

【案例分析】

小王的绩效考评结果

公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是

同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公

司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被

提升的问题。从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能

够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，

这一考评结果令小王产生了困惑。这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一

件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领

导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电

话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨

说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去玩啊”。

小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来

是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电

话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？现在小王开始明白了，

自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过

于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会

令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王

自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作

一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只

是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也

许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，

还是应该考虑重新找工作的问题呢？

思考题：

1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果?

2、在绩效考评中如何避免以上问题的发生?

【本章小结】

本章重点介绍了企业战略与绩效管理的关系，包括企业战略的内涵、绩效评价的历史

演变、战略规划的含义、战略绩效管理的含义、战略管理与绩效管理之间的关系、战略性绩

效管理的优点、战略绩效管理的工具以及企业战略绩效管理体系的导入要点。接着讲述了企

业文化与绩效管理的关系，包括：企业文化的本质、企业文化的基本结构、企业文化与绩效

管理的关系及其匹配。最后讲解了岗位胜任力与绩效管理的关系，包括胜任力的含义、经典

的胜任力模型、构建岗位胜任力素质模型的功能、及机遇胜任力特征模型的绩效管理体系。

【作业】

1.战略性绩效管理的内涵是什么？

2.战略性绩效管理的优点是什么？

3.企业文化对绩效管理的作用有哪些？

4.简述给予胜任力特征模型的绩效管理体系的构成。

其中，1、2为需要上交的作业，3、4为课后思考题。

【教学后记】

教案

授课时间月日至月日课时数

授课方式理论课口讨论课口习题课口实验课口上机课口技能课口其他口

授课单元第三章绩效管理的准备阶段

目的

1、了解绩效管理准备阶段的主要工作；

与2、掌握绩效指标及其权重设计的方法；

要求3、把握绩效标准的确定。

重点重点：绩效指标及其权重设计的方法。

与

难点难点：绩效指标及其权重设计的方法。

主

1、准备阶段的主要工作；

要

2、绩效指标的设计；

内

容3、绩效标准的设计。

.启发式教学法

教学方法1

2.案例教学法

手段（教

3.分组讨论

具）

4.角色扮演

1.严伟.绩效管理.东北财经大学出版社,2013.2

2、刘昕，曹仰锋译.阿吉斯著.绩效管理.中国人民大学出版社.2008年

参考资料3、萧鸣政.现代绩效管理技术及其应用（第二版）.北京大学出版社.2009年

4、段刚.基于战略管理的绩效管理.机械工业出版社.2008年

5、裴宏森：绩效考核实务.机械工业出版社.2008年

1.在绩效管理的准备阶段需要完成那些工作？

思考题、2.考评主体包括哪些？

作业3.按照绩效考评指标的内容划分，考核指标分为哪几类？

4.权重的确定方法有几种？

讲稿

【旧课复习】

1、通过上一章的学习，我们应掌握绩效管理准备阶段的主要任务；掌握考评主体的特

点；了解绩效指标的含义；掌握确定权重的方法；掌握绩效指标体系设计的步骤。另外，对

企业战略的内涵、绩效评价的历史演变、战略规划的含义、战略绩效管理的含义、战略性绩

效管理的优点、战略绩效管理的工具以及企业战略绩效管理体系的导入要点也要重点把握。

对于企业文化的本质、企业文化的基本结构、企业文化与绩效管理的关系及其匹配以及胜任

力的含义、经典的胜任力模型、构建岗位胜任力素质模型的功能、及机遇胜任力特征模型的

绩效管理体系也应有比较清晰的认识。

2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。

以上，通过提问检查学生的掌握情况，达到复习巩固的目的。时间控制在5分钟以内。

【新课导入】

【引导案例】

他们为什么会失败？

某公司的人力资源部经理在一年内换了4个人，每一个经理都是在绩效考评上出了问

题，而继任的经理都把前任失败的绩效考评推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问

题很典型，是很多同类企业的缩影。这些经理为什么会相继失败呢？问题很简单，这些初来

乍到的人力资源部经理往往是按照老板的意图，在没有深入了解企业真实情况的前提下，以

很理想的一大堆复杂标准来考评员工，在公司规章制度、岗位职责都不完善的情况下，其考

评结果只能是给每位员工都扣发工资和奖金。员工当然不高兴，就会互相推卸责任，找考评

人员和人力资源部经理的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源部经理就成了众矢之的。这

个时候，公司老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源部经理就只好下课。

通过案例，使学生认识到绩效管理是一个复杂的工作，必须经过充分的准备才能达到预

期的效果。时间控制在5〜8分钟。

§3.1准备阶段的主要工作

绩效管理准备阶段的主要工作是需要解决以下四个基本问题：

一、明确绩效管理的对象

1、企业的一般情况来看，绩效管理会涉及五类人员：

考评者：涉及全体员工

被考评者：涉及全体员工

被考评者的同事：涉及全体员工

被考评者的下级：涉及全体员工

企业外部人员：主要是客户，供应商等与企业有关联的外部人员

2、在绩效管理中，上述五类人员参加考评工作各有优势

(1)上级考评

被考评者的上级主管，对被考评者承担着直接的领导管理与监督责任，对下属人员是否

完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉，而且在思想上也没有更

多的顾忌，能够较客观地进行考评。

(2)同级考评

同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上

级更能清楚地了解被考评者。

(3)下级考评

被考评者的下级，对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对

其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角。

(4)自我考评

自我考评能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显

重要。

(5)外部人员考评

他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际

工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。

3、考评者需具备的条件

在一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：作风正派、办事公道；有事业心和责任

感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情

况等。

4、培训考评者

在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是

培训考评者。

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发科分为员工的培训I、一般考

评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

培训的内容一般应包括：

(1)企业人力资源的讲解

人力资源部门对企业整个人力资源制度的结构和内容进行整体的介绍，同时，还要站在

企业目标和企业整体战略的角度，对人力资源制度的运行情况以及未来的发张方向和模式做

出阐述。让受众了解到考评制度是整个人力资源制度的基石，从而增强其对员工考评工作的

重视程度和对考评工作的责任感。

(2)让考评者熟悉考评指标及标准

让考评者熟悉和了解在考评过程中将使用的各个绩效指标的真正含义，在培训时可以采

用一些实力来进行说明，或进行模拟考评训练，以增强直观性。考评者如何理解绩效标准将

在很大程度上影响他们对每个被考评者的考评结果，因此，使考评者对考评指标和标准有一

个全面了解是实现绩效管理中程序公平的前提条件

(3)考评者误区的培训

绩效考评中发生不准确的问题，很多时候都是由考评者的主观错误引起的，因此，考评

者培训中的一项重要内容就是通过培训告诉考评者在考评过程中可能会产生的考评误差，以

防止这些误差的产生。

(4)培训关于收集绩效信息的方法

为了使考评结果更有说服力，为绩效反馈提供充分的信息，对考评者进行这方面的培训

也是培训的一种重要项目。一般可以采用讲座方式进行，还可以通过生动的录像来进行现场

的演示或练习。事实上，根据不同岗位的不同工作性质，能够获取有关工作绩效信息的渠道

各不相同，应根据被考评者的不同情况有针对性地进行。

(5)绩效反馈沟通的培训

绩效反馈是一个考评者与被考评者之间的沟通过程。绩效反馈并不是一个简单的谈话，

考评者应该通过这样一个沟通的过程帮助被考评者更好地认识自身在工作中存在的问题。通

过培训，管理者应该能够掌握绩效反馈面谈中应当运用的各种技巧。

二、选择考评方法

在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素

1、管理成本

在设计考评方法时，需要进行管理成本分析，具体包括：考评方法的研制开发成本；执

行前的预付成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考评者定

是观察费用，进行评定回馈考评结果，改进绩效的成本。在管理成本之外，还存在着隐藏性

成本的问题，如方法不当，可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪，乃至影响员工的士气，有

事如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。

2、实用性

任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，即考评方法应充分满足绩效管理的

需要，能在实际考评中推广应用。

3、适用性

考评方法的适用性是指考评方法，工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，

切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。

在设计考评方法时可根据以下几个基本原则：

1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。

2、考评者有机会，有时间观察下需要考评行为时，采用星为导向的考评方法。

3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。

4、上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评

价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法

三、设计绩效考评指标体系

在对考评者和被考评者，以及考评方法做出准确的定位之后，需要根据考评方法及其对

象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。

四、设计绩效实施的过程

设计绩效实施的过程主要应考虑以下几个问题：

1、考评时间的确定

考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。考评时间除取决于绩效考评的目的

外，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。

2、工作程序的确定

上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。

对各个绩效管理的单元来说，其具体步骤包括

(1)确定绩效目标：主管和下属根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位要求，确定

绩效计划

(2)贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不

偏离既定的绩效目标

(3)采集考评期内相关信息，约定面谈时间、地点、内容、提前做好准备工作，根据

考评标准评判下属的业绩。

(4)进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，奖励下属增强信心，

就考评结果达成共识

(5)上下级共同商讨工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织和个人工

作绩效的措施和方法

3、绩效管理需要全员的支持和参与

为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，

吃透中间”的策略，其具体办法是：

(1)获得高层领导全面支持

(2)赢得一般员工的理解和认同

(3)寻求中间各层管理人员的全新投入

§3.2绩效指标和标准的设计

一、绩效指标的含义及构成

1、绩效指标的含义：绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据称为绩效指标。一般而言,

绩效指标包括两个组成部分：一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是对工作过程中的

表现评价，称为周边绩效。

2、绩效考核指标包括的四个构成要素：

a、指标名称，是对考核指标的内容作出的总体概括。

b、指标定义，指指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。

C、标志。考核的结果通常表现为将某种行为、或特征滑轨阿斗若干个级别之一。考核

指标中用于鱼粉各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志。

D、标度。标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，或者说，标度是用

于揭示各个级别之间差别的规定。

3、四种考核尺度

(1)量词式的考核尺度：量词式的考核尺度是采用带有尺度差异的形容词、副词、名

词等词组表示不同的等级水平。例如，较好、好、一般、差、较差

(2)等级式的考核尺度是使用一些能够体现等级顺序的字句、字母或是数字表示不同

的考核等级。例如优、良、中、差、；甲等、乙等、丙等、丁等以及1、2、3、等

(3)数量式的考核尺度：数量式的考核尺度是用具有量的意义的数字表示不同的等级

水平。数量式的考核尺度包括离散型和连续型的两种。

(4)定义式的考核制度，如果指标的考核尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种

考核指标

二、绩效指标的分类

1、根据绩效考核的内容分类

(1)工作业绩考核指标

所谓工业绩效就是工作行为所产生的结果。对于业绩的考核结果直接反映了绩效管理的

最终目的一一提高组织的整体绩效以实现既定的目标。

工作质量指标：质量是组织竞争的基础。提高产品和服务的质量是整个绩效管理的主要

目标。常见的质量考核指标有产品合格率、废品率、返工率、返修率、留任率、准时交货率、

顾客投诉次数等。

工作数量指标：工作数量指标提供的是多少、发生频率、周期长短等计数方面的信息。

常见的数量指标有产量、销售量、销售数量、销售价格、本期销售收入、维修产品数量、接

待顾客数量、清洁机器数量等。

工作成本指标：成本指标的表现形式很多，常见的成本指标有总成本，变动成本、固定

成本、变动生产成本、员工离职成本、录用面试成本等。

工作时间指标：工作时间指标提供工作产出速度快慢方面的信息。常见的时间指标有：

生产周期，指从原材料投入到成品产出的时间间隔；加工时间，指加工一个产品所需的时间

(2)工作能力考核指标

不同的职务对于人的工作能力要求是不同的，只有绩效考核体系中加入工作能力方面的

考核指标，有能使考核结果真正反映出员工的整体绩效。常见的能力指标有：语言表达能力，

书面表达能力，解决问题能力，协调控制能力，决策能力，人际技能，沟通技能，协调技能,

公关技能，组织技能，分析和判断技能，处理和解决问题的技能。

(3)工作态度考核指标

为了员工的行为进行指导从而达到绩效管理的目的，在绩效考核中因应加上对工作态度

的考核。工作态度通常具体表现为纪律性指标，协调性指标，责任性指标以及积极性指标。

常见的态度指标有主动性，责任性，敬业精神，服务意思，整体观念，团队精神等。

(4)工作行为考核指标

工作行为很难用精确的数字或金额来描述。常用频率或次数来评价，如出勤率，事故率,

表彰率，违纪违规次数，访问客户人次，客户满意度，员工投诉率，合理化建议采纳次数等。

2、根据绩效考核指标的性质分类

根据绩效考核指标的性质，绩效考核指标可以分为以下三类：

(1)定量指标

定量指标是经过研究和分析，事先确定得可以进行量化考核的指标。它对每个员工可以

进行独立评判。定量指标可以分为工作的质量、工作的数量、工作的安全性和工作成本四类。

(2)定性指标

定性指标是不能用定量数据衡量的指标。

三、绩效指标权重的设计

1、专家意见法

这种方法又分为专家个人意见和专家集体意见法。

专家个人意见法主要由组织高层管理者根据个人管理经验和认知，对员工绩效指标确定

不同的权重。

专家集体意见法，一般通过组长专家考核小组，以小组讨论形式来确定绩效指标权重。

专家小组可以有组织管理实践专家构成，也可以由组织管理实践专家与外聘的理论或咨询专

家共同构成

2、德尔菲法

德尔菲法又名专家意见法，他根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员

之间不得互相讨论，不发生横向联系，职能与调查人员发生关系，以反复的的填写问卷，以

集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复任务难题的管理

技术。

3、倍数加权法

首先选择出最次要的考核要素，以此为1；再将其他考核要素的重要性与该考核要素相

比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。

4、权值因子判断法

四、绩效指标标准的确定

绩效考核指标和每个指标的权重确定以后，还要确定每个指标的考核标准。绩效指标在

确定的时候分为定性指标和定量指标，这两类指标要分别进行标准的设定：行为化指标的标

准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出；数量化指标则要根据具体情况设定考

核标准。

1、定性指标标准的确定

(1)等级描述法

等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或适时进行具体

和清晰地界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法

等级描述发适用于考核哪些经常或重复进行的工作，因为他能够很清楚地用数据或事实

描述出各个级别的不同。具体操作过程中，建议分为优秀，良好，一般，及格，不及格五个

级别，为了简化操作，可以只对几个标准进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来

区分五个级别。

(2)预期描述法

预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定,然后根据被考核者的实际完

成情况同预期标准的计较，来评价被考核者业绩的方法

(3)关键时间法

关键时间发是针对工作中的关键事件，制订出相应的扣分和加分标准，来对被考评者的

业绩进行考评的方法。关键事件法适用于那些关键时间能够充分反映被考核者工作表现或业

绩的情况

2、定量指标标准的确定

制定定量指标标准时，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基本点。二是等级间

的差距。指标标准的差距可以是等距的，也可以是不等距的。一般来说，指标标准的上行差

距越来越下，而指标标准的下行差距越来越大。

定量指标一般有两种制定考核标准的方法，即加减分法和规定范围法。

(1)加减分法

采用加减分法的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同

时采用鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况。

(2)规定范围法

规定凡违法是经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行考

核。

五、绩效指标体系的设计

1、建立绩效指标库

组织负责这方面的工作人员首先应建立一个适合组织特点和战略需要的绩效考核指标

库。需要注意的是，这个指标库并不一定完全能够涵盖最终确定的每个岗位的绩效考核指标。

许多指标往往后面的步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到这个指标库中。

2、绩效指标体系建立原则

(1)系统性与层次性

(2)科学性与实用性

(3)关键性与整体性

(4)动态性与动态性

(5)全面性与概括性

3、各岗位选择不同的指标

选择考核指标的一个重要标准就是，被考核人所承担的工作内容和绩效标准。这种区别

正好反映在员工的职务职能等级上，因此我们将这种绩效考核方式称为分层分类的绩效考核

体系

对不同类型的工作内容，绩效考核所使用的考核指标自然各不相同。另外，由于职位等

级上的区别，他们还承担了不同的管理职能也可能不承担任何管理职能，这种职位等级上

的区别也会对绩效考核指标和权重产生影响

4、确定不同指标的权重

影响指标权重最重要的因素是绩效考核目的，对于不同的考核目的，应该对绩效考核中

的各个考核指标赋予不同的权重。另外企业文化倡导的的行为或特征也会反映在绩效考核指

标的选择和权重上。

需要强调的是，这种权重的不同并不一定会表现在每个指标的权重上，而可能仅仅表现

在三个常见的考核维度(工作能力，工作业绩，工作态度)的权重上。

【案例分析】

金达无缝钢管有限公司解决富余人员的做法

金达无缝钢管有限公司（以下简称“金达公司”）于1970年成立，1972年正式投产。

该公司原为一家地道的军工企业，80年代初开始转民用。目前拥有正式职工约2300人，临

时工800多人。

金达公司80年代曾经是地方财政的顶梁柱，每年上缴的税利占了地方财政收入的一半

以上。90年代以后随着天津无缝钢管厂的兴起，抢占的大部分北方市场，加上本公司内部

管理的混乱，经济效益下滑，富余人员也开始显现出来。2000年金达公司进行了调整，管

理逐渐规范，企业效益开始回升。在解决富余人员方面，公司主要采取了以下方法：

第一，内部退养。该公司规定凡55〜60岁的男性职工，50〜55岁的女性干部职工，45~

50岁的一般女职工；或工龄满30年的男性职工，工龄满25年的女性职工，都可内部退养。

到目前为止，公司内部退养职工达500多人。

第二，下岗。公司1998年和2001年分别搞过两次下岗，1998年有300人左右下岗，

2001年有130人左右下岗。由于再上岗、退休以及解除劳动合同等原因，公司目前下岗人

数实为160人左右。值得一提的是公司在实行下岗制时把握了几个原则：①夫妻双方均在公

司工作的必须保证一人上岗；②单身且有子女的职工不下岗；③军人配偶不下岗；④特困家

庭职工不下岗。

第三，竞争轮岗制。金达分公司2001年对