家庭储能产品项目管理手册

家庭储能产品项目

管理手册

XX（集团）有限公司

目录

一、公司简介.......................................................4

公司合并资产负债表主要数据.........................................5

公司合并利润表主要数据.............................................5

二、识别干系人.....................................................6

三、规划干系人管理.................................................8

四、质量的适用性..................................................10

五、项目中的质量控制过程.........................................11

六、管理项目团队..................................................13

七、组建项目团队..................................................19

八、项目简介......................................................25

九、产业环境分析..................................................29

十、行业壁垒：产品和渠道构成壁垒.................................31

十一、必要性分析..................................................32

十二、经济效益及财务分析.........................................33

营业收入、税金及附加和增值税估算表...............................33

综合总成本费用估算表..............................................35

利润及利润分配表..................................................36

项目投资现金流量表................................................39

借款还本付息计划表................................................41

十三、投资方案分析................................................42

建设投资估算表....................................................44

建设期利息估算表..................................................45

流动资金估算表....................................................46

总投资及构成一览表................................................47

项目投资计划与资金筹措一览表......................................49

十四、项目规划进度................................................49

项目实施进度计划一览表............................................50

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额11354.779083.828516.08

负债总额4692.013753.613519.01

股东权益合计6662.765330.214997.07

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入50288.8340231.0637716.62

营业利润11359.489087.588519.61

利润总额9502.737602.187127.05

净利润7127.055559.105131.48

归属于母公司所有

7127.055559.105131.48

者的净利润

二、识别干系人

干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和

组织。这种影响可以是直接的，也可以是间接的。例如，项目直接参

与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多受到间接影响的相关

者。例如，一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以

是主动性的，也可以是被动性的。但只要有影响，就可能产生反作用

力，也会因此传递到项目本身上来，影响项目的决策。例如，一个经

常加班的项目团队，其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这

种影响如果过度，就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作

的负面作用。

识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系

人角色，因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动

影响的干系人，因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范

围有可能很难清晰界定，一个建议的基本原则是：识别那些由于受到

项目目标、过程或者结果影响，而因此会对项目有效实施反作用影响

的个人、群体或者组织。通俗来说就是，如果项目影响了他，他可以

有效地反作用于项目，那你需要一开始就把他划归到项目干系人范围

内实施管理。

识别干系人过程可以借用一些结构化方法来进行干系人分析，也

%以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤：

步骤一：识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们所在的

组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说，干系人,

识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始，如项

目发起人、项目经理和客户，通过对已识别的干系人进行访谈，基于

此来识别其他干系人，不断扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系

人。

步骤二：以全部潜在干系人名单为基础，分析每个干系人可能的

影响或支持，按照某种模型进行相似性分类，以便制定相应的管理策

略。

步骤三：评估关键干系人对不同情况，可能会出现的反应或者应

对，并以此策划如何对他们施加影响来获得他们的支持，或是减轻他

们的潜在负面影响。

这类分类模型大多采用二维矩阵模型，分别基于2个不同因素的

维度进行分类。可以考虑以下几种情况：

•权力一利益：根据干系人的职权或权力大小，以及对项目结果

的关注程度高低进行分类。

•权力一影响：根据干系人的职权或权力大小，以及对主动参与

影响项目的程度高低进行分类。

•影响一作用：根据干系人主动参与影响项目的程度高低，以及

改变项目计划或执行能力的强弱进行分类。

在项目进行当中，干系人列表可能会根据项目实际执行的情况而

发生变更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期预期的那样高,

从而可以降低其应对的优先级。而随着项目的逐步深入，某些干系人

则会被新识别出来，而相应的应对策略也需要及时进行调整。

三、规划干系人管理

规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在

影响的分析，制定合适的管理策略，以有效地调动干系人参与整个项

目生命周期的过程。其结果就是规划一份为与项目干系人的互动提供

可操作的计划，以支持项目的最终利益诉求。

规划干系人管理工作过程：

•分析项目的目标、活动和结果将如何影响干系人。

•分析干系人对项目的目标、活动和结果带来的影响可能会有什

么样的反应或者期望。

•分析什么样的管理策略会利于有效调动干系人参与项目，或者

引导干系人对项目产生正面影响。

•将这种管理策略具体化到可操作管理活动，形成干系人管理计

划。

干系人管理计划通常应包括以下内容：关键干系人所需要的参与

程度和当前参与程度；干系人变更的范围和影响；干系人之间的相互

关系；项目现阶段干系人的沟通需求；需要分发给干系人的信息；分

发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；向干系人

分发所需信息的安排：干系人管理计划优化和更新的过程。

持领导及支持立场的干系人大多是项目直接参与者，他们需要时

刻关注项目的进展情况，特别是当发现项目偏离预期目标时，或对项

目需求发生变化时，都需要和项目组沟通。项目组和项目干系人之间

必须有某种约定的固定渠道，以便于双方通过沟通共同应对项目进行

中的各种情况，这包括：

•项目中间出现了重大问题，威胁到项目目标的实现，而这一问

题又可能无法在项目内部解决，需要提交到项目干系人层面进行分析

和协商，提出相应的解决措施和办法。

•由于项目实施活动的原因，使得预先约定的项目目标无法达成,

从而导致项目变更。最常见的是进度拖延，费用超支。这些变更必须

得到干系人的认可和批准。

•项目干系人由于某种原因需要对预定的项目目标提出新的要求,

导致项目变更。项目组需要对变更的可行性及影响进行评估，提出新

的项目计划供干系人最终决策。

项目中对干系人的管理大多是多方参与的正式沟通活动，所以是

通过定期举行各个干系人参加的项目状态评审会，进行项目状态通报

以及对项目重大目标进行决策来实施的。而对一些重大的突发事件，

在进行应对处理的时候，也会邀请相关的干系人参与决策，这是项目

问题解决会议。在一些项目中，相关干系人也会要求对关键性的技术

问题进行评审。

干系人管理的内容虽然大多数都是以定期的信息沟通形式展开，

但其所包含的实质内涵要比仅仅改善沟通广泛得多。其核心目标是在

项目团队和干系人之间建立并维护良好的、有利于项目目标的关系环

境。随着项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因

此规划干系人管理也是一个反复定期开展的过程。

大多数情况下，干系人管理计划具有某种敏感性内容，所以项目

经理应该注意对干系人管理计划内容可能带来的负面影响采取恰当的

预防措施。例如，需要限定相关指定人员可以接触到干系人管埋计划

的目标和内容。

四、质量的适用性

简单来说，质量就是需要达到的要求，没有达到就是偏差，需要

被纠正。这就是质量控制活动最主要的目的，但是这个判别是否达到

“要求”的标准是什么呢？也就是说质量控制参照什么来判定是否符

合要求？

首先应该想到的就是，产品应该符合预先规定的规范和标准。任

何一件产品，其本身必须有相应的、应该达到的标准和要求。只要产

品符合这些要求就算满足标准。这一质量观点始于“质量管理”概念

的早期阶段，即20世纪40年代，我们把它称作“符合性质量”阶段,

其基本的观点就是：质量是以符合现行标准的程度作为衡量依据，

“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水

平。很显然，要想达到这个要求，一个基本的条件就是必须首先定义

产品的规格标准，并且这些规格标准可以被有效地检查，以确定其产

品的符合度。

显然，“符合性质量”概念更适合于标准化的产品。例如，商店

里出售的各种货物和产品，因为每一个产品都可以用一个显性的规格

定义和明确其应该达到的技术指标。但这一观点也有明显的问题，因

为技术标准是由生产方定义的，会不会出现符合技术要求，厂方满意

的产品，而顾客却对其并不满意呢？

五、项目中的质量控制过程

我们来总结一下前面有关质量控制活动的要点。

•明确质量目标，作为质量控制活动的参照基准。

•在产品构造过程中实施质量检验活动，包括两种类型：验证，

即检查产品是否符合预先定义的质量规范；确认，即检查产品是否符

合用户的最终需要。

•对质量检验活动所发现的缺陷进行记录并跟踪修复过程。

•对修复的缺陷正行检验，并确保没有产生其他影响。

项目的质量控制活动和交付质量直接相关，很少被完全忽略，但

可能忽视了以下几个环节：第一，确认活动必须有客户参与。并且采

取一定的方法使客户能够进行有效的检查来确保项目的交付目标和需

求之间没有偏差，第二，缺陷跟踪。发现的问题如果没有一定的流程

来跟踪处理极容易被遗忘。这一活动一直到确保该缺陷经过验证之后

为止。同时，有关缺陷产生的数据也有利于项目质量的趋势预测。第

三，返工结果的验证。这一活动要求不仅仅是对已发现缺陷的修补，

还需要去检查修补工作是否带来其他方面的影响。后一点经常为人所

忽略，因为修补而引发更大损失的例子不在少数。

质量控制活动还有一个提高效率的问题。所谓提高效率，并不是

单纯减少质量控制活动的投入，而是如何使其更有效率地发现并解决

缺陷，但这依赖于工程领域的技术和手段。作为管理者，其主要责任

在于为质量控制活动分配足够的资源，以确保其有效开展。如果管理

者对工程领域本身有丰富的经验，则非常有助于去细化质量控制的具

体手段，帮助提高质量控制活动的有效性。但如果管理者没有经验则

必须借助相关资源，高度关注质量控制活动。

六、管理项目团队

团队建设过程的目的是寻求团队自身提高和发展的主动性措施偏

向“软”的层面，而管理项目团队过程则注重硬性的制度建设，例如

建立团队的规章制度和绩效考核体系，同时在运行过程中管理出现的

冲突等。

（一）绩效考核

绩效考核是一套明确的目标评价体系，用来客观地判断和评估人

员的行为结果。管理者可以通过绩效考核体系的设置来向下传递其所

期望的行为和结果，并以此来影响下属的行为，鼓励与惩罚都会非常

明确。建立绩效考核体系本身并不复杂，其实施难点在于考核指标的

建立。

考核指标可以是主观的判断因素，如果需要评价一个员工是否和

其他员工积极协作，可以设计一个调查问卷，让和其有协作关系的员

工给其打分。显然参与打分的每个人都是基于自己的主观印象，甚至

是个人关系来做评估。这种方式的优缺点明显，操作简单，但其结果

易受其他因素干扰。

最理想的是建立客观的量化指标来评估绩效。如果我们打算评价

一个项目进度计划的质量，可以设定一个指标来度量项目的实际进度

和计划进度之比。在第6章中所讲的度量方法就可以用于绩效考核指

标的建立。建立客观的量化指标的好处是很明显的：第一，它可以反

映准确的实际情况，不受其他因素干扰；第二，在信息的传递过程中,

不会产生失真。但为每一项考核因素都建立客观的量化指标存在实际

操作上的难点，所以大多数组织执行中都是主观考核和客观考核并用

的。

另一个和考核指标相关的内容是考核点的选择，可以选择考核工

作结果，或者工作过程，甚至是工作态度，其目的和诉求不一洋。不

同类型的任务，对考核点的选择也不一样。

大多数情况下只需要关注工作结果，而不在乎其产生结果的过程。

这时考核点就偏重于对工作结果的评价。例如，很多销售或市场开拓

类型的工作都是拿结果说话。这一类任务都有一个特点，就是积极鼓

励创造性地去完成任务，而不拘泥于原有的工作过程。

在某些活动中，工作过程对工作结果的质量高度相关，特别是其

质量的判定往往有很大的滞后性，对这类活动如果仅仅考核工作结果

就可能出现偏差，所以还必须去检查工作过程。这和第6章中所提出

的质量保证活动目标是一致的。一般来说，考核过程的同时也必须考

核结果，但考核结果却依情形不一定需要考核过程。

还有一些活动主要是和“人”打交道，例如和客户、供应商或者

合作伙伴的协调工作，其工作是事件驱动的。其工作态度直接影响着

他人感受，也会对结果质量产生作用，这时就需要去考核其“工作态

度”。这类活动大多知建立良好的人际关系有关。在很多窗口行业中，

如银行的柜台受理，客户可以直接对服务进行“满意”或者“不满意”

的评价。这种评价直接来自客户的感受，而这种感受又很大程度上受

到服务人员所表现出来的工作态度所影响。有的时候一个业务未必办

理得顺利，但服务人员尽心尽职的态度却同样会获得客户的认可。

（二）管理冲突

所谓冲突，就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团

队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施。所有项目都存在冲突，

冲突是一种相当普遍的现象。冲突左右着项目的进程及其结果。冲突

可能会阻碍组织或个人目标的实现，但也可能给决策带来新信息，产

生新方法，促进项目工作的开展。

在项目管理过程中，冲突来源于各种情形，项目约束冲突、项目

优先级冲突、技术冲突、管理程序上的冲突以及团队成员间的个性冲

突等都是主要的冲突源。

•项目约束冲突：项目的4个目标也同时是相互制约的约束条件,

为了满足某一方面的目标也意味着要牺牲另一目标。例如，压缩进度

和成本，常常需要小心地平衡质量的取舍。

•优先级冲突：它是项目的参加者因对实现项目目标应该执行的

工作活动和任务次序意见不同而产生的冲突。优先级冲突的直接影响

就是对资源分配的不同观点。

•技术冲突：它是指在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及

实现性问题上产生的冲突。

•管理程序冲突：它是指围绕项目管理问题而产生的冲突，包括

项目经理的报告关系定义、责任定义、项目工作范围、运行要求、实

施计划、与其他组织协商的支持程序等方面造成的冲突。

•人际冲突：它是指由于项目成员的价值观、事物判断标准以及

个性之间的冲突。

冲突主要发生在各个干系人之间，可能出现在项目团队内部，也

可能出现在项目合作的各方之间。

传统上认为冲突总是造成项目团队协作上的阻碍，降低了团队运

行效率，一般来说都是想办法压制和避免。但仔细分析发现，冲突本

身意味着项目各干系人之间出现了对某一个项目观点的不一致。这种

不一致既然存在，就必须解决。单纯压制并不会消除这种不一致，大

多数只会拖延解决的时机。而当这种矛盾最终被积累而爆发出来的时

候，反而会产生更大的破坏力。

项目冲突管理要求创造性地处理冲突，其作用是引导这些冲突的

结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。预见到冲突的出现、

减少冲突的负面影响，需要把项目冲突和项目的生命期结合起来，了

解冲突的性质，寻找解决冲突的途径。

尽管引发冲突的因素多种多样，但解决冲突的途径有规律可循。

引发冲突的原因大多是因为一件具体的“事”，但由于各方利益的代

表者都是“人”，在处理的过程中，同样需要关注“事”和“人”两

个方面，因此可以采取的处理冲突的方法也有两个诉求方向：

•客观地解决问题本身。既然是冲突，那就意味着需要解决冲突

双方的矛盾。

•由于一方的“吃亏”，由此可能会损坏人际关系，所以解决冲

突的同时需要避免人际关系的恶化，甚至可以想办法借机来提升。

按照解决问题所关注的两个维度可以归纳出5种基本模式。

“回避”和“强制”两种模式都是仅仅关注解决问题本身。在这

种情况下，冲突双方都面临着非赢即输的局面，这也被称为“零和博

弈“。无论哪一方赢，都意味着另一方输，总和仍然为“零”。而达

到这种目的的手段有两种：回避，一方主动放弃，避免争端；强制，

一方采取强制措施来达到目的，这主要是利用权力来解决问题。这两

种情况都会导致某一方处于“让步”的情形，特别是采用“强制”手

段获得的短期利益，其结果并没有得到双方真实而一致的认可。在执

行上就可能出现偏差，或者有意识地“反弹”，其根基并不牢靠。

“调停”和“正视”两种模式的关注点都在如何避免人际关系的

冲突上，同时寻求一种双方都可接受的解决方案。“调停”的实质是

求同存异，尽可能在冲突中强调意见一致，弱化差异。这一模式的实

施关键就是冲突双方始终维持良好关系，避免直接的冲突和对立，这

样才能做到将双方的不同点搁置，而更加强调“一致”的地方。但如

果双方能够主动去寻找一个更好的解决办法，实现“共赢局面”，这

就是“正视”，所以“正视”是“调停”的高级阶段。但“正视”不

容易操作，因为寻找到一个共赢的解决办法在很多情况下十分不易。

除了以上4种外，还有第5种方式“妥协”。它似乎是处于一种

中间状态，冲突各方都作出一定的让步，使得最终结果是在各方得失

之中达到一种平衡。这样看起来没有哪一方被牺牲，在各方都可接受

的前提下，推动项目不受阻碍地继续发展。“妥协”这种模式在冲突

发生在对等实体之间时经常被采用，其结果往往就是寻求各方利益的

均衡点。

冲突是项目运行中最普遍的一种现象，也是项目管理人员经常要

面对并解决的局面之一。很多冲突背后都伴随着各自利益的得失，所

以冲突虽然来源于一件具体的事情，但冲突的解决过程却往往不自觉

地卷入“人情”要素。冲突解决的关键钥匙掌握在冲突中客观上“占

理”的一方。直觉上，这一方如果强化优势地位，高举高打，虽然可

能取得对本方有利的冲突解决方案，但必然引起另一方的不满，可能

会引起日后的反弹心态。而相反，如果“有理”一方在强调对本方有

利的解决方法能同时照顾对方情面，则会产生相当积极的反馈。所以,

冲突解决的过程不完全依赖理性和客观，相反，在很多情况下“注重

人际关系维护”会带来相当好的促进作用。所谓“不打不相识”的道

理也体现于此。

七、组建项目团队

项目实施所需要的最重要资源就是人力，但是将一群人召集来并

形成富有战斗力的团队需要一个建设过程。这个过程包括如下几个方

面:

•获取所需要的人员。一般来自两方面：组织内部调配和外部招

聘。无论哪种情况，都需要仔细地选择，以期和工作性质的要求尽可

能匹配。

•将一群人打造成一个团队，需要遵循某种团队形成的规律。

•高绩效的团队需要各种角色的成员。

（一）为项目选择合适成员

组建项目团队最主要的目的是为项目选择合适的人员，项目人员

要求和项目各个工作职位性质高度相关，一般来说都遵循匹配的原贝限

在具体操作中，一般需要考虑以下因素：

第一个考虑因素：和工作相关的基本知识和技术，这是首要的基

本条件。虽然这一条件是通过大体一致的教育、培训等来获得，但能

力的大小仍会有差异。

第二个考虑要素：经验。这个因素决定了个人在非理想情况下解

决问题的能力。教育和培训只能帮助人们完成基础的知识累积，个人

的实际工作时间越长，他所积累的处理问题的经验也就越多。经验要

素除了自我积累外，还可以通过组织学习、经验共享来快速获取。

第三个考虑要素：人际关系及合作能力。主要通过观察个人是否

易于或主动愿意与他人相处，了解其思维和行为方式是否有利于合作。

前两个要素无疑是针对个体完成工作的能力要求提出的，而第三个要

素则是针对团队工作提出的。现代项目很强调合作，团队的协作效率

直接影响整个团队绩效的高低，特别是对某些关键性的协作岗位更需

要关注。

第四个考虑要素：领导能力。这里所指的领导能力主要是，除了

有效完成本职工作外，还可以帮助或带领他人。和前面3个要素只关

注完成工作本身的要求不同，它更关注团队的长远目标：提高团队能

力。

第五个考虑要素：工作动机。由受聘者回答为什么选择这份工作,

是以满足生存和物质需要为主，还是因为兴趣，或者为了提升刍身能

力等。一般来说，工作动机和人的需要层次相关，这一点请参考后续

的激励理论。

工作动机和员工在日常工作中的态度相关联。态度是驱动员工工

作的本质动因。它决定了员工的工作目标是否和企业一致，是仅仅达

到要求，还是超出期望。

大多数项目经理选择人员时可能更关注人员的综合素质和基本能

力，但缺乏本质动因的话，意味着所有这些不会真正产生价值。我国

古代有一句谚语：“先知先觉，可用也；后知后觉，亦可用也；不知

不觉，不可用也。”说的就是这个道理。GE的前总裁杰克•韦尔奇也

说过：原意就是：要么领导，要么跟随，否则离开。

上面5项基本要求是一个递进关系，选择人员就可以从这5方面

进行系统的考察。不同的工作岗位，5方面要素的排列顺序也不一样。

前两项是基本要求，但可以创造条件改进和提高。而后面三项，却和

一个人的性格和行为习惯有关。虽然也会在适当条件下发生改变，但

至少在短期内发生改变的代价较高。从某种程度上说，选择人员时也

需要平衡，这取决于关注的内容，也和项目本身性质有关。

人们在选择项目人员上还经常存在一个误区，总希望项目戌员各

方面都优秀。这往往可遇而不可求，即使碰巧能有所满足，人力成本

也会高出平均水平。所以在大多数情况下，项目组在无法得到所谓

“最佳”人力资源的情况下，需要在一些要求上进行取舍。这种取舍

根据项目的特征会有所不同。有些要求对项目带来短期利益，经验、

专业知识和技能会成为侧重点；有些要求产生长期效益，学习能力、

团队能力等会显得更加重要。一般来说，事务性工作会看重产生短期

效益的技能，而创造性工作更重视那些长期要素。

人力资源管理的很多理论会有助于项目组选聘合适的项目戌员这

些内容请参考后续章节。

（二）团队形成的规律

在组建项目团队中，需要关注的第二个问题就是“从聚集一群人

到成长为一个可以战斗的团队”之间所需要的过程。Tuckman和

Jensen的研究结果表明，团队形成要经过一系列的阶段和过程。

一般来说，团队从建立到产生绩效需要经历4个不同的阶段：形

成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段。

1、形成阶段

团队成员带着一个共有的目标聚集在一起，每人怀着既兴奋又紧

张的心情懂景未来，渴望有美好的前景；但也同样会生出很多的疑问:

我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急

于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受。

在这个阶段，团队有很高的士气，团队成员也抱有很高的期望。

虽然大部分人可能是没有合作过的，但相互之间仍然充满了信任，迫

切希望及早投入到工作当中。

实际上，只要一开始工作，团队很可能进入一个危险的震荡阶段,

这是一般项目团队必须经历的时期。

2、震荡阶段

尽管所有人都热情高涨，但是理想总要被现实所打破。团队成员

之间的技术水平、工作习惯和方式上的差异，对目标诉求的不同，都

会在工作中表现出来。团队成员内部的矛盾和冲突会日渐凸显，高涨

的团队士气会迅速地降低，抱怨、不信任、推卸责任和难以协作等情

绪和现象滋生，有些人甚至会选择逃避而离开团队。这是一个理想被

现实打破的阶段。

震荡阶段几乎是不可避免的，这个阶段处理得不好会导致团队最

终瓦解。能不能渡过这一难关，正规阶段的作用十分重要。

3、正规阶段

正规阶段最主要的目的是建立团队规则。团队规则的内容包括团

队的任务目标、工作流程、任务分配和职责等。

经历震荡阶段的团队士气低落，人与人之间充满了不信任。职责

不清导致互相推诿或推脱责任。这种情况也有好的一面，因为这正是

建立团队规则最好的时机。要让大家明确，只有建立人人能遵守的规

则和制度才能实现有效协作，维护团队的一致性。

在团队规则的指引下，团队成员明确自己的任务和责任，也懂得

如何和他人进行有效的协作。经过一段时间的磨合，逐步形成默契。

渐渐地，团队的绩效有所体现，团队士气也有所恢复，从而达到正规

阶段最主要的目的。

4、表现阶段

进入表现阶段的团队是一个基于明确规则高效运行的团队。这个

时候的团队目标就是完成任务，实现绩效。大多数团队在完成初期的

几个阶段之后进入表现阶段，意味着一支富有战斗力的团队形成了。

从上面的分析可以看出，整个团队形成的过程就是团队的核心聚

集力从一股热情转移到团队规则上来的过程。在这4个阶段中，最重

要的是正规阶段。因为，震荡阶段是不可避免的。而把团队从崩溃的

边缘拉回到正常的轨道，并逐步树立起信心和建立起绩效依靠的是正

规阶段所形成的团队规则和基于规则的默契协作。

八、项目简介

（一）项目单位

项目单位：xx（集团）有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XX,占地面积约62.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积41333.00m2（折合约62.00亩），预计场区规

划总建筑面积81503.93nf。其中：主体工程54927.26nV,仓储工程

12861.51m2,行政办公及生活服务设施8308.14后,公共工程

5407.02m2o

（四）项目建设法度

结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工

程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程

勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

从电池趋势上看，储能电池往更高容量演进。随着居民用电量的

增加，每户带电量逐渐提高，有的产品通过模块化实现系统扩容。因

为新能源车的渗透、家用电器功率增大和居家办公的影响，每户用电

量提高，对储能需求的带电量提升。（1）分区域市场看，总体每户带

电量逐步上升。以德国市场为例，2021年平均带电量8.8kwh,同期数

据2020年为8.5kwh,2019年为8kwh。德国市场带电量的提升主要是

由于新能源车的发展，家庭用电量提高。（2）模块化电池，方便扩容。

单个产品的带电量和功率有限，厂商会设置产品能够通过模块叱组合

的方式实现灵活性配置，适应不同容量场景的需求。（3）电池从低压

走向高压。更高电压的电池系统发热量减少，可以提高系统效率，同

时简化电路结构，便于系统安装。随着电芯生产制造技术和电池管理

系统控制技术的提高，高压电池系统成为行业趋势。从逆变器趋势上

看，适合增量市场的混合逆变器和无需接入电网的离网逆变器需求增

加。新增光伏配储动力充足，混合逆变器需求增加。因为目前家庭储

能系统以增量市场为主（新增分布式光伏用户配套储能），故混合逆

变器需求增加。存量市场因自身已带光伏并网逆变器，故而增量安装

储能系统时，选择储能逆变器，而增量市场一般将光伏逆变器与储能

变流器合并成混合逆变器。用户更多地倾向于在新装光伏时就安装储

能，主要是海外的户用光伏净计量政策不确定性变强，户用光伏收益

不确定性增强，用户有动力配置储能实现自发自用，减少收益不确定

性。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资35865.93万元，其中：建设投资27852.37

万元，占项目总投资的77.66%；建设期利息656.56万元，占项目总投

资的1.83%；流动资金7357.00万元，占项目总投资的20.51%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资27852.37万元，包括工程赛用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用24072.65万元，工程建设其他费用

3070.39万元，预备费709.33万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入74200.00万元，综

合总成本费用62672.77万元，纳税总额5697.79万元,净利润

8412.92万元，财务内部收益率16.59%,财务净现值1950.87万元，

全部投资回收期6.49年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积41333.00约62.00亩

1.1总是筑面积肝81503.93容积率1.97

1.2基底面积m，26453.12建筑系数64.00%

1.3投资强度万元/亩436.44

2总投资万元35865.93

2.1建设投资万元27852.37

2.1.1工程费用万元24072.65

2.1.2工程建设其他费用万元3070.39

2.1.3预备费万元709.33

2.2建设期利息万元656.56

2.3流动资金万元7357.00

3资金筹措万元35865.93

3.1自筹资金万元22466.75

3.2银行贷款万元13399.18

4营业收入万元74200.00正常运营年份

5总成本费用万元62672.77

■”

6利润总额万元11217.22

7净利润万元8412.92

■”

8所得税万元2804.30

■”

9增值税万元2583.48

10税金及附加万元310.01

11纳税总额万元5697.79

12工业增加值万元19860.48

13盈亏平街点万元32181.59

14回收期年6.49含建设期24个月

15财务内部收益率16.59%所得税后

1G财务净现值万元1950.87所得税后

九、产业环境分析

以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强

县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的

经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基

地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型

升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到

“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数

量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%

以上。

（一）着力推进园区率先发展

以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工

业新城•生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。

（二）加快传统产业转型升级

“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、

低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特

色制造业高端化发展。

（三）推动新兴产业发展壮大

坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制

造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新

的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达

到30%以上。

十、行业壁垒：产品和渠道构成壁垒

家庭储能市场主要集中在美国、欧洲等户用光伏普及度高、居民

电费较高的国家和地区，我国的产品要想进入相关市场，通常需要布

局海外的经销渠道。另一方面，家用储能产品通常与光伏系统配合使

用，且具有一定的消费家电属性，通过合理的渠道布局可以快速触达

下游客户。

美国市场的渠道主要有两类：一类是通过分销渠道主打存量市场。

通过分销商将产品销售给光伏安装商，再销售给已经安装了户用光伏

的家庭。另一类渠道是通过建筑商主打新增市场。建筑商在建设新房

时会统一采购产品。

家庭储能产品类型多样，带电量范围广。根据家庭储能产品的带

电量、电压等级、耦合方式等，可以将其划分成：小型电池系统、低

压模块化电池系统、高压模块化电池系统、交流耦合电池系统、离网

电池系统和多合一太阳能电池系统等几大类，产品的带电量从5-

500kwh不等，用户可以根据家庭用电需求选择合适的产品。

研发投入和服务能力保证公司产品和品牌。储能系统的核心在于

安全、长寿命、低成本。储能系统带电量越高，系统越复杂，集成难

度越大。因此，需要公司具备较高的研发投入，较强的技术储备，市

场中具备高效、便捷、丰富、可靠的产品交付能力的企业将更具竞争

优势。此外，公司需要为产品提供一定期限的保修，通常为10年，企

业良好的产品质量表现、较低的返修率、较高的安全评价是影响消费

者选择的重要因素，构成行业品牌壁垒。

十一、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场矶遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

十二、经济效益及财务分析

（一）生产规模和产品方案

本期项目所有基砧数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内

不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假

设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。

（二）项目计算期及达产计划的确定

为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为

10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后

逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。

（三）营业收入估算

本期项目达产年预计每年可实现营业收入74200.00万元；具体测

算数据详见一《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。

营业收入、税金及附加和增值税估算表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1营业收入0.0055650.0063070.0074200.00

9增值税0.002236.602534.822583.48

2.1销项税0.007234.508199.109646.00

2.2进项税0.004997.905664.287062.52

3税金及附加0.00268.39304.18310.01

3.1城建税0.00156.56177.44180.84

3.2教育费附加0.0067.1076.0477.50

3.3地方教育附加0.0044.7350.7051.67

（二）达产年增值税估算

根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实

施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应

缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税二销项税额-进项税额

=2583.48万元。

（三）综合总成本费用估算

本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、

工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、

其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。

本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为

基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产

年经营能力计算，本期项目综合总成本费用62672.77万元，其中：可

变成本53844.15万元，固定成本8828.62万元。达产年项目经营成本

60488.32万元。具体测算数据详见一《综合总成本费用估算表》所示。

综合总成本费用估算表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1原材料、燃料费0.0038445.3843571.4251260.50

2工资及福利费0.002583.652583.652583.65

3修理费0.00981.67981.67981.67

4其他费用0.005662.505662.505662.50

4.1其他制造费用0.00443.69443.69443.69

4.2其他管理费用0.00371.36371.36371.36

4.3其他营业费用0.004347.454847.454847.45

5经营成本0.0047673.2052799.2460488.32

6折旧费0.001498.901498.901498.90

ri摊销费0.0028.9928.9928.99

8利息支出0.00656.56656.56656.56

9总成本费用0.0049857.6554983.6962672.77

9.1其中：固定成本0.008828.628828.628828.62

9.2可变成本0.0041029.0346155.0753844.15

（四）税金及附加

本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地

方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加

310.01万元。

（五）利润总额及企业所得税

根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：

利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=11217.221万元）。

企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所

得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税二应纳税所得额义税率

=11217.22X25.00%=2804.30（万元）。

（六）利润及利润分配

该项目达产年可实现利润总额11217.22万元，缴纳企业所得税

2804.30万元，其正常经营年份净利润：净利润二达产年利润总额-企业

所得税=11217.22-2804.30=8412.92（万元）。

利润及利润分配表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1营业收入0.0055650.0063070.0074200.00

2税金及附加0.00268.39304.18310.01

3总成本费用0.0049857.6554983.6962672.77

4利润总额0.005523.967782.1311217.22

5应纳所得税额0.005523.967782.1311217.22

6所得税0.001380.991945.532804.30

7

净利润0.004142.975836.608412.92

8期初未分配利润0.000.003728.678608.75

9可供分配的利润0.004142.979565.2717021.67

10法定盈余公积金0.00414.30956.531702.17

11可供分配的利润0.003728.678608.7515319.50

12未分配利润0.003728.678608.7515319.50

13息税前利润0.007561.5110384.2214678.08

(四)财务内部收益率(所得税后)

项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净

现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：

财务内部收益率(FIRR)=16.59%o

本期项目投资财务内部收益率16.59%,高于行业基准内部收益率,

表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均

水平，投资使用效率较高。

（五）财务净现值（所得税后）

所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项

目经营期内各年现金流量的现值之和：

财务净现值（FNPV）=1950.87（万元）。

以上计算结果表明，财务净现值1950.87万元（大于0）,说明本

期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。

（六）投资回收期（所得税后）

投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是

财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）二（累计

现金流量开始出现正值年份数）-1+｛上年累计现金净流量的绝对值/当

年净现金流量｝,本期项目投资回收期：

投资回收期（Pt）=6.49年。

本期项目全部投资回收期6.49年，要小于行业基准投资回收期，

说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能

够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。

项目投资现金流量表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1现金流入0.000.0055650.0063070.0074200.00

1.1营业收入0.000.0055650.0063070.0074200.00

o现金流出13926.1813926.1853459.3453839.1267419.63

2.1建设投资13926.1813926.18

2.2流动资金0.005517.75735.706621.30

2.3经营成本0.0047673.2052799.2460488.32

2.4税金及附加0.00268.39304.18310.01

所得税前净现金

32190.669230.886780.37

流量13926.1813926.18

累计所得税前净

4-9650.45

现金流量13926.1827852.3625661.7016430.82

5调整所得税0.001890.382596.053669.52

所得税后净现金

6809.677285.353976.07

流量13926.1813926.18

累计所得税后净

n

现金流量13926.1827852.3627042.6919757.3415781.27

计算指标

1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：23.53%；

2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：16.59%；

3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=15%）：11252.42万元；

4、项目投资财务净现值（所得税后，屹=15%）：1950.87万元；

5、项目投资回收期（所得税前）：5.72年；

6、项目投资回收期（所得税后）：6.49年。

（七）债务资金偿还计划

本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款

计算，还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。

（A）利息备付率测算

按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息

冬付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）

的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的

保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为22.36。

本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接

受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。

（九）偿债备付率测算

按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定，偿债

备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX)

与应还本付息金额(PD)的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还

借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率(DSCR)为

20.41o

根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年

的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于

还本付息的资金保障程度较高。

借款还本付息计划表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1借款

1.1期初借款余额6699.5913399.1813399.1813399.18

1.2当期还本付息164.141148.98656.56656.56656.56

1.2.1还本

1.2.2付息164.14114