美的厨卫事业部绩效管理制度

美的厨卫事业部绩效管理制度第1页共15页美的厨卫事业部绩效管理制度

目录1．绩效管理体系总则 11.1目的 11.2原则 21.3绩效管理体系设计的总体思路 22．绩效管理体系相关职责 32.1绩效管理委员会的职责 32.2人力资源中心的职责 32.3其他职能部门的职责 43.中层绩效考核 43.1中层人员绩效考核方法 43.2 适用人员 53.3 考核内容 53.4 考核周期 53.5 操作流程 63.6 得分算法 63.7结果应用 64.基层绩效考核 74.1 基层绩效考核方法 74.2 适用人员 84.3 业绩考核内容 84.4 业绩考核操作流程 84.5 业绩评价标准 84.6 业绩考核得分算法 94.7 业绩考核结果分等 94.8 业绩考核结果应用 95．绩效考核结果反馈与申诉机制 105.1绩效考核结果反馈与面谈 105.2绩效申诉机制 116．绩效考核制度的修订 127．附则 12

美的厨卫事业部绩效管理制度1．绩效管理体系总则 1.1目的 为全面客观考核评价美的厨卫事业部员工，帮助员工提高工作绩效和业务能力，贯彻落实事业部战略、各项管理制度和工作计划，特制定本制度。各公司可以参照本制度规定，分别制定各自具体的绩效管理执行办法。1.2原则1.2.1公开透明考核流程、考核方法、考核指标、考核结果清晰、明确、公开，对考核结果或者相关过程有异议，可以按照本办法相关规定进行绩效申诉；1.2.2客观公正考核依据要以各种统计数据和事实为基础，考核双方以充分沟通为基础，保证考核指标和工作目标的设置尽量量化、可控、可测；1.2.3倡导改进通过持续的沟通、辅导和激励来帮助员工提高工作绩效。1.3绩效管理体系设计的总体思路 在事业部层面建立相对统一的绩效管理框架，在基本统一的基础上各单位可以根据自己的特点和情况分别设置差异化内容。事业部统一的内容各单位差异化的内容中层经理的绩效考核方法基层员工的绩效考核方法绩效考核结果运用：领域、激励办法、激励力度、周期等绩效管理流程绩效面谈和申诉规定中层经理的具体业绩考核指标不同职群中层经理的专业能力考核维度注：事业部指包含事业本部、产品公司、国内营销公司等在内的整体概念；各单位指事业本部、产品公司和国内营销公司等。下同。2．绩效管理体系相关职责 2.1绩效管理委员会的职责 成立绩效管理委员会。绩效管理委员会由事业部高层领导、事业本部人力资源中心经理组成。绩效管理委员会设主席和常任委员。主席由美的厨卫事业部总经理担任，其他高层领导、本部人力资源中心经理任常任委员。绩效管理委员会是绩效考核的最高权力机构。其主要职责为：审批、修订、废除绩效管理制度和绩效考核方法及流程；审批事业部员工绩效考核结果、绩效考核结果运用方案；指导人力资源中心对绩效管理的组织实施；监督各部门绩效管理制度的执行；处理中层以上绩效考核结果申诉和基层员工绩效考核结果的二次申诉。2.2人力资源中心的职责 各级人力资源中心是绩效考核的组织部门。其主要职责为：拟定和修订绩效管理制度；组织中层经理绩效责任制签订工作；培训各级考核主体；组织和监督各部门绩效管理工作；统计、公布绩效考核结果；受理并组织处理考核申诉；组织绩效面谈；归档和保管员工绩效考核结果。除以上共同职责外，事业本部人力资源中心和子公司人力资源中心在责任上分别有一定侧重，其中后者侧重于绩效管理工作的具体执行，前者侧重于：制定事业部范围内统一的绩效管理框架；审核和备案子公司提交的绩效管理制度；对子公司人力资源中心的绩效管理工作进行指导和监督。2.3其他职能部门的职责其他职能部是部门基层员工业绩考核内容的制定者和员工绩效面谈的实施者。其主要职责为：确定部门内部的绩效计划、评价内容和评价标准参与协商并签订中层绩效考核责任状；实时开展绩效沟通和辅导；配合提供绩效考核数据；实施绩效面谈，协助员工拟定绩效改进计划；执行绩效考核结果的运用方案。3.中层绩效考核3.1中层人员绩效考核方法考核内容业绩考核（KPI）能力考核（通用能力+专业能力）考核依据公司战略重点和经营目标的分解管理岗位胜任力考核方式有下属：绩效责任制无下属：KPI+临时工作（加分项）360度评价（能力评估问卷）考核周期季度检讨，年度考核半年度检讨，年度考核考核结果运用培训、绩效奖金、调岗调薪、晋升、菜单式奖励晋升、调岗、培训适用人员：事业部M3、P3及以上人员。考核内容：业绩指标和能力指标。其中业绩指标主要来源于公司整体战略目标分解和部门职能或重点提炼所得的KPI，临时工作为加分项，包括月初未预计到的工作、领导临时安排的工作等。能力指标主要来源于管理岗位胜任力模型的能力维度。业绩指标构成财务KPI+运营KPI+加分项+扣分项说明财务指标和运营指标的总数应控制在4-8项为宜；加分项和扣分项均不超过3项，加/扣分上限均为10分；要求每个指标均有明晰、可操作的计算方式、目标值和评分细则；要求指标的目标值既包含年度值，也包括细分的季度值；要求评分细则的最高得分上限应保持统一；法务经理因其工作的特殊性，采用“重点工作”上级评分的考核办法。除此以外，其他中层经理均采用此考核内容。能力指标构成通用能力维度+专业能力维度说明对不同职群设计不同的能力维度考核周期业绩考核季度检讨，年度考核。法务经理和审计经理因其工作的特殊性，采用“半年度检讨，年度考核”的业绩考核周期。除此以外，其他中层经理均按“季度检讨，年度考核”的业绩考核周期。操作流程业绩考核流程每年1月由人力资源中心牵头，要求各部门根据公司经营目标分解部门KPI，填写《中层业绩考核表》（见附件1）交人力资源中心备案。要求填写明确清晰，指标目标需细分至季度。每季度的最后2个工作周，人力资源中心将组织对中层KPI的完成情况进行评估，评估结果填入《中层季度业绩推进表》（附件2）。前三季度的完成情况不进行评分，仅作为预警。第四季度的评价作为年度评价，与绩效结果应用挂钩。人力资源中心将在考核结束后2周内通报考核结果。能力考核流程每年6月和12月的前2个工作周，人力资源中心将组织进行能力考核。如有特殊需要，也可临时组织。人力资源中心将在考核结束后3周内通报考核结果。得分算法业绩考核∑KPI得分×权重备注：对中层业绩考核结果不进行强制分布。能力考核详见能力评估报告。3.7结果应用业绩考核结果与个人培训计划、年度绩效奖励、次年岗位调整、职位晋升、次年薪资调整等挂钩。具体操作细则详见相关管理制度。业绩考核结果运用领域具体规定培训得分高于95，享有优先的外出培训机会绩效奖金绩效奖金=基数*绩效得分系数*公司绩效得分系数（绩效得分系数=绩效得分/100）得分低于60分，则当年奖励年薪为0-40%调岗调薪得分低于60分，则不继续担任该岗位得分高于95分，享有优先上调下年度年薪的机会晋升得分高于95，享有优先晋升机会菜单式奖励得分高于95，有权优先自选旅游、培训考察机会、带薪休假等能力考核结果与个人培训计划、次年岗位调整、职位晋升等挂钩。具体操作细则详见相关管理制度。能力考核结果运用领域具体规定培训根据能力评估短板制定对应的专业能力或通用能力培训方案晋升根据能力和岗位间的匹配程度，评估员工和晋升岗位的合适性调岗根据能力和岗位间的匹配程度，评估员工和现任岗位以及调动岗位的合适性4.基层绩效考核基层绩效考核方法考核内容业绩考核能力考核（通用能力+专业能力）考核依据部门绩效目标的分解管理岗位胜任力考核对象全体基层员工储备干部评估人直接上级直接上级考核方式计划内工作+临时工作（其中“临时工作”为加分项）能力评估问卷考核周期月度评分，季度兑现半年度（或者有意晋升、调岗时）评分，年度兑现考核结果运用晋升、培训、调岗调薪、绩效奖金、菜单式奖励培训、晋升、调岗适用人员业绩考核适用于事业部M2、P2及以下人员；能力考核仅适用于储备干部，除了考核人为直接上级外，其他详情参照中层能力考核的相关规定执行。业绩考核内容：计划内工作和临时工作业绩考核内容主要由部门目标分解和岗位职责提炼所得。其中计划内工作包括岗位的常规工作、上级布置的重点工作、项目的工作计划分解等；临时工作为加分项，包括月初未预计到的工作、领导临时安排的工作等。业绩考核操作流程每月3日前，由各部门经理对基层进行上月工作结果考评，并双方确定本月考核内容，经理或信息员汇总后交人力资源中心备案。要求经理要告知每一个员工考评结果，并说明评价依据。确定本月考核内容时，应明确评价标准并与员工达成一致。每季度最后一周，部门经理需要综合员工本季度的表现评出本部门员工的绩效等级，经理或信息员汇总后交人力资源中心备案。人力资源中心将在考评结束一周内通告考核结果。业绩评价标准实行5分制评价。 1）能量化的工作，评分为实际值/目标值×权重×5分。如当月计划培训4课时，实际培训3课时，得分为3/4×权重×5分。 2）不能量化的工作，评分参照以下： 工作任务的达成时间、质量、效果、成本等均完成很好，超出预期，评分为4.5-5分。 工作任务的达成时间、质量、效果、成本基本达成预期水平，评分为4分。 未按时完成或完全未达到预期效果，评分为1-3分。仅达成80%可评3分，达成60%评2分，达成40%以下评1分。业绩考核得分算法月度得分=∑每项最终得分×权重+临时工作得分季度得分=∑月度得分/3业绩考核结果分等SABCD分数区间90以上80-8970-7969分以下最高限比10%20%70%级别调整办法只要满足以下条件一，就有资格升到S级：连续3月评为A级，且分数在95以上连续3月评为A级，且最高进步百分比≥4%连续3月评为B级以上，且最高进步百分比≥8%由部门经理在S级候选人内确定人员，并且保证人数不超出最高限比。连续三次考核结果在D级则考虑淘汰注：1、进步百分比=（本月绩效得分-上月绩效得分）/上月绩效得分。2、首月绩效考核结果作为比较基数。3、最高进步百分比指季度内最高的进步百分比，如员工张三，第二、三月的进步百分比分别为2%和5%，则该季度的最高进步百分比为5%。4、中心人数小于4，由人力资源中心分配全年等级数量后中心经理进行权衡分等。业绩考核结果应用业绩考核结果与职位晋升、个人培训计划、次年调岗调薪、绩效奖金等挂钩。具体操作细则详见相关管理制度。等级运用领域结果应用应用周期S晋升连续3次被评为S级的员工享有优先晋升机会年度培训年内≥3次S级的员工享有优先的外出培训机会连续2次S级是进入事业部人才梯队的必要条件之一，可享有系统的提升培训年度调岗调薪年内≥3次S级的员工，享有优先的调薪和轮岗机会年度绩效奖金绩效奖励系数为1.2-1.5季度菜单式奖励年内≥3次S级的员工可以优先自选旅游、培训、带薪休假等奖励年度A晋升连续4次被评为A以上的员工享有晋升机会年度培训连续4次被评为A以上是进入事业部人才梯队的必要条件之一，可享有系统的提升培训年度调岗调薪连续4次被评为A以上享有调薪和轮岗机会年度绩效奖金绩效奖励系数为1.0-1.2季度B绩效奖金绩效奖励系数为0.8-1.0季度C晋升/调岗/调薪年内≥2次C级以下员工，次年不能职位晋升，考虑给予换岗，次年薪资不予上浮年度绩效奖金绩效奖励系数为0.6-0.8季度D调岗年内≥2次D级员工，考虑淘汰年度绩效奖金绩效奖励系数为0-0.6季度5．绩效考核结果反馈与申诉机制 5.1绩效考核结果反馈与面谈每月评分结束后的5个工作日内，中层经理应告知下级绩效考核结果，并提供评分依据，最好有实例支持。上级须与下级进行绩效面谈，形成《绩效面谈记录表》（附件6）在人力资源中心备案。下级有错误或绩效下降时需制订绩效改善计划。要求中基层员工的全年绩效面谈覆盖率达到100%。每季度进行一次正式面谈。鼓励上级在绩效管理实施过程中不定期地和下级进行深入沟通和辅导，鼓励员工主动提出面谈和辅导要求。5.2绩效申诉机制 员工对绩效考核结果有异议时，首先应该在上下级之间的绩效反馈面谈中提出，绩效申诉不针对考核结果的异议进行处理。满足以下条件之一者可以提出申诉：有证据表明上级对员工进行绩效考核过程中存在违反绩效管理制度的行为；有证据表明上级利用绩效考核对员工实施打击报复的行为。申诉人应在接到考核结果通知后五个工作日内，填写《绩效申诉表》（见附件7），向人力资源部门（事业本部、营销公司指人力资源中心，产品公司指营运管理中心，下同）提交申诉申请和申诉支持材料，逾期不受理。员工申诉应能证明其受到不公正对待，有违反绩效考核制度或对重要绩效表现的忽略，否则人力资源部门可以不受理。人力资源部门对考核结果和相关过程进行调查、沟通和协调，提出申诉处理意见，报领导审批通过后将处理结果通知申诉者，并备案。基层人员的申诉处理结果由分管领导审批，中层以上员工的申诉处理结果由绩效管理委员会进行审批。人力资源部门经过调查、协调仍无法处理的，报上级领导裁决。申诉人如对第一次的申诉处理不满意，如同时具备以下条件，还可向绩效管理委员会申请二次申诉：考核结果为不称职的员工；申诉人能举证证明考核违反事业部的考核程序和相关规定或者考核主体有营私舞弊和打击报复行为；二次申诉申请必须在收到第一次申诉处理意见后的三个工作日内。二次申诉由人力资源部门将申诉材料整理，审查确认符合上述条件后，交绩效管理委员会审查处理。绩效管理委员会在接到申诉后，两周内必须就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉者，报人力资源部门备案。申诉及处理过程