国企重组及企业发展项目重组咨询机构2

国企重组及企业发展项目重组咨询机构2

咨询入门课程

主讲：IAINWYLIE

咨询模式，程序，与技巧技巧

咨询的定义

尽管很多人尝试过解释咨询的含义，但至今还没有一个普遍被同意的定义。

安得森管理词典对咨询的解释是：

“在包含工作考核的各个领域专家……这些顾问可能会在企业里进行一些

适当的研究或者在某个具体的情况上给予建议……尽管这些服务比较昂贵，

同时也务必考虑它们所能带来的好处，比如假如小一点的电脑能满足需求，

那么就可避免花钱买大的电脑；还可通过工作考核的应用来提高工作的绩

效，又或者在现有的方法与实践上进行一些改进”

这是关于管理顾问合理而准确的定义,但是却忽略了咨询的广泛意义。

GordonandRonaldLippitt合写的一本“实践中的咨询程序”，开头这样写

道：

“咨询是一个双向的相互作用的过程一一个寻找，给予与同意帮助的过程。

咨询旨在帮助个人，团体，企业或者更大的集团调动内部与外部的所有资源

以解决所面临的问题与进行改革”

在普华永道公司里，我们关于咨询的定义涵盖了大部分我们认为很重要的特

性：

“咨询是一个收集有关信息，进行分析并提交给客户，以便：

让客户自己决定他/她自己关于问题与时机做出正确的反应，或者者协助客户

采取顾问建议的正确的措施（关于问题与机遇的反应）”

“专家”咨询与“过程”咨询

熟悉这一特性非常重要，由于这将决定你在客户面前如何表现为一名顾问。

专家型咨询顾问告诉客户什么是正确的答案一他或者她是为客户解决问题的。

过程咨询顾问通过一种能让客户自己解决问题的方式来帮助客户熟悉现行的管

理与人事。通常而言，过程咨询顾问在到工作现场之前就传授给客户更多的技

能，使客户更加能够解决其自己的问题。这在专家型顾问而言是不多见的，同

样，过程咨询顾问的客户关于专家型咨询顾问的客户关于问题的解决有更多的

自主权。

下某个特殊的情况）还是客户占主动（如他/她给你布置工作）。利用下图能够

思考一下顾问的定位：

主动主动与客户讨论可能存主动与客户讨论以引起

在的问题或者机遇及解决他/她关于问题与机遇的注

方案，如说“我们需要更意，或者关心，如说“我注

换销售跟踪体系”意到新的销售跟踪体系又有

问题，我想……”

被动地对客户的要求被动地对客户的要求作出反

作出反应，给出确定的问应，帮助他们解决问题如

题的正确的答案，如项目辅导员，间接教练

被动经理

专家型过程型

我们所认识的大部分内部的顾问开始他们顾问生涯时都是在表格的下半部分

（如被动型），他们所有的人都非常渴望往上提升，这样通过一段时间，他们

就变得积极主动，也推动了公司的进展。这是一个很好的战略，由于只有在

“主动”的区域内，他们才能表现出他们对公司的最大潜在的价值：他们能够

比其他人更先觉察出公司管理上的机遇或者问题（内部或者外部），特别是在

竞争面前。但是这同时也是风险最大的地方，特别是从更低层次的位置看，这

里既不令人舒服又隐藏着危机。这也是为什么内部顾问需要异乎寻常的交际技

巧与自我意识的原因。要是这些关系破裂了，他们才担当不起。

干涉方式

关于咨询的另一种懂得方式是根据下面的框架观察他或者她是如何与客户相互

作用的。

可以接受的

-感性地倾听

,不做判断地支持

.与心理咨询相似

接触性的正面交锋性的

.帮助客户收集数据.指出行为，价值观和观点之间的分歧

.帮助他们理解

说明性的

.收集数据

-运用经验

-做出回答

咨询角色图

F图由KielandMcLendon于1985年设计

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摘自1985年的Champion,KielandMcLendon

咨询角色图中的典型的角色表

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摘自1985年的Champion,KielandMcLendon

利用这个框架图，干涉方式的框架图与主动/被动：专家/过程框架图，试问自

己：

(1)我认为哪个位置最舒适？

(2)我认为哪个位置最不舒适?

(3)我的客户希望我是在哪个位置？

(答案应该是一类，而不是一个单独的答案)

(4)我的客户什么时候雷要我在那个位置？

(答案应该是一类，而不是一个单独的答案)

(5)在该公司我是否需要改变我提供咨询的他围？

外部顾问的价值

被聘用i段时间以解决客户具体的问题

潜在地更容易地得到高层管理人员的全面重视一客户更重视他们花了钱而

得到了什么？

具有专家的素养一他们到企业之前就具备了专家级别的技能与经验。这也

通常与在客户感兴趣的具体的或者不一致的行业具有较宽的知识面结合起

来。

通常是那些受到高度激励，非常投入的顾问，关于他们的客户与工作表现

出充沛的精力。

不是总是很熟悉客户的业务。因此客户不得不花钱请顾问在项目开始阶段

先学习他们的业务。这样就很贵。

很灵活的资源一企业并不需要长期负担费用，当工作一完成，顾问就离开

—尽管在某些企业从来没有这种现象！！

能够从他们的客户身上学到一些东西，同时可将学到的东西用于其他的客

户。

关于客户的问题不要感情用事一他们从来没有接触过这些情形，因而能够

更加客观地与中肯地来检查问题。

独立性一这当然是值得争议的问题。

•经常关注新的方法与途径一他们务必为客户提供一些新的东西。

•不要总是拘泥于工作的程序

•当他们说“我们做过这个工作”时，不要太老实！他们的意思是“我们没

有做过，但是我们人员与专家非常出色，我们对找到答案非常有信心”

•能够给客户培养出一种依靠的感受一“没有你工作就无法进行下去。”

•公司本身一他们出售的是人员与时间，并关注于咨询顾问的利用与财务业

绩。

人们为什么要聘用咨询顾问

人们为什么要聘用咨询顾问的原因能够归结为下面一个或者多个类型。关于顾

问而言，非常重要的是，为了取得成功应将什么顾问安排在哪项任务当中。

*为了得到一个独立的观点

*为了获得一个公正的决定

*为了验证一个已制定的行动计划

*为了确认已采取的行动是正确的。

*为了在无需亲自经历的情况下借鉴别人的经验。

*为了推敲其赞成的或者已制定了的行动计划。

*为了获得其他的人力资源来从事企业需要的工作。

*为了与某人安全地分享秘密

*为熟悉决不容易解决的问题

*为了找个替罪羊

*为了收集信息以协助其做出决策

*为了帮助他们推翻领导的地位。

*为了对已经确认并把握的机会进行证实。

*为了减小不可预料的风险

*为了证实已经提出的问题

*由于我的同行都这样做

思考一下你的案例是什么原因，假如可能的话请你的同事证实一下你的观点。

这个结果对你而言有什么意义？你该做些什么，或者不该做什么？你希望与你

的客户制定什么规则？

顾问的良好的实践

根据我们的经验，与那些我们认识的顾问们，我们制定了一套咨询实践的黄金

法则。这些与管理关系黄金法则密切有关的事实，是大同小异的。

1.熟悉你自己

爱丁堡大学考试中心的门口就镌刻着希腊文字“熟悉自己”。当我们被问道：

“成功的顾问最重要的素养是什么”时，我们说自我意识当然是其中之一，假

如我们要在职业生涯里成功地建立并保持更具挑战性的一对一的关系，能够意

识到我们的偏好，喜欢的，讨厌的，长处，短处，偏见与热情都很重要。这不

是说你要向全世界告知你的各个方面：但是在与人共事时确实需要有意识地利

用那些知识：假如即使非常困难你也要尽力保持这种关系，你也要准备好。

本部分很多的思路与诊断手段将使你更全面地熟悉自己。你还会在Stephen

Covey's的《高效率的人们的Seven的习惯》书里找到能够开阔你视野的有用

的东西。

2.让你的客户感受很好

那些感受很差的，没有实权的或者神气十足的客户不可能成为与你共事的改革

小组组长，也不可能投入。他们很可能企图让你失败，这样他们就能够重新获

得一些权力。记住，面对一个要求过多，行为粗鲁，观点错误的客户时，耐心

可能是你作为顾问的一个独到的品质。但想咬人时，或者以牙还牙时，问问自

己“这怎么会有助于建立一个长期的关系？”假如你的回答是“没关系，他/她

不是很那么重要/那么有影响力”，记住一件事是能够确信的，那就是你也无法

预料哪天谁会是你最重要的目标客户。

3.站在客户的立场考虑

从他/她的角度，他认为情况如何？是什么让他/她晚上睡不着？他/她喜欢什

么，讨厌什么？他们走前途的看法如何？他们个人的议程安排是什么？

4.避免让你客户过于惊讶

大部分客户已经全面认识到存在的问题与不可预料的问题，因此他们对你没有

更多的指望。假如你发现一个问题，立即告诉你的客户，最好心里有个解决方

案。谁明白是否还有更好的！一些客户并不喜欢“惊喜”一这会打乱他们的

“计划”，特别是假如是出于“安全起见”或者Myers-Briggs图中的“J”的

原因。

5.操纵你的客户的期望值

不要对你所不能给予的帮助做出承诺或者暗示。假如你不明白，就说你不明

白。

6.从客户希望的结果开始，再回过头来工作

这点可用于工厂，会议，整个任务与解决通常的问题。假如你要为你的家人做

晚餐，你开始会想最后一道菜会是什么，而不是立即去准备调料。

7.你的竞争意识

这包含你们公司的其他从事咨询工作的人员（不知是否这样说）。他们承受的

压力越大（由于要降低成本，或者提高业绩的原因，或者他们有关的职能），

他们就越可能试着占领你的工作领域。但是不要打架：要合作。同样，设法与

外面的顾问合作一但是假如能够的话，要确保与他们的接触能得到培训，在他

们离开之前能学到一些新东西。

8.确保你的客户不要跑掉了

尽管有些惊奇但是确实是这样：特别是一些内部的任务与项目令人担忧地患上

了综合症。一旦发现问题或者机遇被确认，有人自愿或者被任命来实施，

咨询服务就开始了，并逐步成为自行其事。实施者继续工作，问题变得不如往

常突出，机会也不如往常明了，你只是自觉地完成任务，而实际上已偏离了公

司的战略。如今就要停下来问一下“为什么怎么做成这个样子？”

9.坚持公司的战略

确保你能说明你所做的工作都适合公司战略与目前的目标。假如你不能做到这

一点，别人也不可能做到。假如他们无法做到，他们为什么要付钱给你呢？

10.培养坚强的品格

大部分的咨询顾问有的时候要受到客户公司的关键性人物（或者其他人）的刁

难。这并非是由于他们做了什么或者没做什么，而是针对他们自身的。富有经

验的与杰出的顾问的计策是引起关注但是不可能因此而受伤。这通常是由于权

力：有些人想假如他们能够让某些所谓的“顾问”出洋相，他们自己可能会有

更多的权力一因此他们做出了这样的选择。他们可能随时想在智力与情感方面

找茬。他们就能够除掉他们更多的“眼中钉”。如今正好能够使用“避免”或

者“调与”策略。

11.不要总是独自工作

咨询服务能够单独存在，但是更重要的是，你自身的进展给忽略了。假如可能

的话，制造或者抓住时机与其他顾问一起工作一不是所有的时间或者仅是一个

单独的项目。考虑请他们参与设计一个研讨会：或者者做数据收集活动的计

划，或者者为解决一个客户具体的棘手的问题而献技献策。保持接触以得到共

同的反馈，进展与支持，这对你自己与顾问实践的完善而言是最具潜力的方

法。

咨询程序，或者整套咨询过程

尽管有很多不一致的框架图来描述咨询的程序，但他们当中大部分的核心部分

都与我们的框架图相似。

入场诊断远景实施评估

重要的是要记住诊断与前景展望阶段能够发生在任一个阶段，这取决于与客户

开始的阶段；通常在每个阶段到另一个阶段都有循环反馈。

诊断：我们做的如何？遇到什么棘手的事

前景展望：我们希望前景如何？

诊断：假如那是我们的目标，我们需要做那些准备以达到那个目标？

前景展望：要是能达到X的位置应该很不错了.

诊断：关于我们想达到的目标可行性是如何的？我们需要做那些准备？

前景展望：我们确切的目标是什么？

客户想要的是什么？

关于他们的业务的熟悉。客户通常认为他们的业务是特别的，独一无二的，他

们也希望你有同感。他们需要你能熟悉他们的业务，这样他们才放心，而且你

还能给他们一些特别能满足他们需要的信息，而不仅仅是习惯你的标准产品或

者方法。因此不要告诉客户你曾经也做过类似的工作。不要集中于告诉客户你

明白些什么，而要通过询问说明你想对他们的业务有更多的熟悉。

你对他们的尊敬。最让客户烦恼的是专业人士用一种盛气凌人的态度讲话，不

要在他们面前显得神气十足或者用一些专业行话来迷惑他们。不要事先准备非

常华而不实的文件。假如你想使用书面材料，那些很明显就是特别为他们准备

的材料会给他们留下更深刻的印象。表示出对他们与他们的业务的兴趣。首先

要表示出通过熟悉他们或者他们公司的信息，已经准备好了会谈。

他们与你工作的能力。当与其他业内人士共事时，客户常会感到不舒服。他们

务必信任你，对他们而言，这通常有很大的风险。这也不是说他们期望免费的

午餐，意思是他们希望感到能够与你一起工作。他们想明白你会随时给他们通

报信息，你会倾听他们的意见，更重要的是你将把他们看作人，而不仅是公司

的代表。

你对他们情况的熟悉。询问他们的角色与尽量熟悉他们面临的困惑，但是在询

问时要敏感一些。不断提到他们的“问题”可能会刺激他们，但是讨论“关键

性情况”可能会让你得到一些相似的信息。认真倾听他们面临的困惑。他们可

能不期望技术方面最好的解决方案，但他们想要一个快刀斩乱麻式的解决方

案。

操纵他们的期望值。你一旦对他们的期望有了明确的熟悉，就不要承诺他们所

有的要求。记住客户求助于你是看中你的专业建议来的。不要害怕将关于他们

确认的困惑，把他们将得到什么帮助阐明清晰。你的声誉将由于你做到了你向

他们承诺的情况而得到提高，尽管并不全是他们希望的，但这比提供给他们的

服务比开始前确定的范围明显缩小好。

附加的价值。不要想向他/她讲你是如何的出色或者你所做过的工作，来加深客

户的印象。与其宣称你是个专家，不如通过询问来说明你熟悉该问题，或者讲

一个往常工作中遇到的“冲突的故事”来说明你是如何处理类似的情况的,更

明智的是，给出一些新的建议，向你的客户提出一些他/她没有考虑到的选择方

案。尽量富有新意。即使客户拒绝了一个特别办法，你已经说明了你是站在他

们的立场思考问题，而且你还能够找到一个客户正在寻觅的思路更清晰的主

意。

初次接触并签定合同

与客户的初次会谈

关于很多顾问而言，与未来的客户的第一次接触都发生在正常的工作过程中：

可能你与这个人往常一起工作过；或者者你们在同一个委员会里。当我们在这

里谈到'初次与客户的会谈'时，我们更多的是想到相当正式的与程序完整的

讨论，这种讨论能够伶为一个大项目的契机。在这种场景就要立刻展示我们最

成功的案例。

不打不相识与电梯里的偶遇

内部顾问所面临的一个问题是如何处理与一个潜在客户的不期而遇。你可能会

在电梯里，另外一个客户的办公室里，饭店里，或者在一次会议上遇见他/她：

你该如何抓住这次机会呢？如何你走运的话，客户将找个话头说“啊，一直想

见见你，谈谈……”诸如此类的话。但是假如你没有这么好运，你就需要采取

主动。一个很有用的技巧是任何时候都有目的性地获取与记住：

(a)一则有关国家商业方面的新闻一特别是与欧洲或者SMO有关的

(b)一则当天早晨从广播里，电视上或者报纸上得到的任何有关该企业的新

闻，如一个工业方面的问题就可能成为一个话头。

你能够象这样来开始一段对话:

♦“我看到……（又陷入了沉默）。你认为这会对你们公司有什么影

响？”

♦“你是否明白……后来如何了？

♦“那么，你对……的态度如何呢一我不认为有这么紧急，只是是官方的

的推断而已”

假如你看到讨论中有任何能够表示出你或者你的咨询服务能够提供帮助的时

机，绝不要卤莽从事。但也不要走开。说些诸如“假如能够的话，我将用一天

左右的时间好好想一下”或者“你给了我一些启发：让我好好想想，然后再回

来与你谈”之类的话。

'正式的'初次会谈

在很多公司里的顾问们的帮助下，我们总结出了一些初次会谈成功的黄金法

则：

初次会谈的“黄金法则”

法则1

明白会谈的目的，如

*熟悉客户

*熟悉情况

熟悉客户所面临的问题

以便能够……

*改善关系

*评估客户需要什么帮助

*评估你提供帮助时的角色

*计划下一个步骤

法则2

在你的脑子里要有一个框架

所期望的未来的状况

为了实现我们期望的未

来的状况我们务必做些

-----------------什c?

目前的状况

历史

你可能要探究的一些方面的问题

-大概熟悉问题

•最近的一些情况

-已经试着做了些什么？

-为什么那是重要的，为什么现在变得重要了？

■假如不实施改革，会如何？

-成功会是什么样的？

-时间表是如何的？

•这还关系到什么人的利益？

-现在，或者将来是否有阻力？

-假如实行这个方法，客户会如何看待？

-为了提供帮助你能做些什么？

-接下来你同意该怎么做？

注意这里没有'为什么'的问句。这样的话，将看起来有威胁或者抵触的情

绪，有的时候还让人懂得成“向我证明你的行为。”

法贝U3

倾听与记录

*80%的时间用来倾听

*积极地倾听一说明你很关注

提出启发式的问句以获得更多的信息

用选择与通常疑问句以得到确认

不时地进行总结

记录清晰

有关'提问的技巧'的全面建议

有用的

开头一结尾式“你对……的办法是？”“那个……如何了？”

补充式“如何才能……？””请给我们一些有关……更多的信

息？

澄清式“我认为……，这是否正确？”

反馈式“我能给你重复一下我所熟悉到的吗？”

问一些有关感受方面的问题“你对这/那感受如何？”

预测与展望“为了……务必做些什么？”“你是否愿意进行一些

改革”

无用的

通常疑问句“你是否与你的小组发生什么问题？”

先入为主式“关于……你不这样认为吗？”

强加于人式“那么，你是否曾经中断会议而引起烦恼？”

沉默

我们经常遗忘询问中沉默的威力，特别是假如我们与我们的谈话者一样紧张的

话。假如其他人没有立即回答我们的问题（特别是开头一结尾式的问题），不

要急于填补这个空白。给他们时间思考，给他们时间决定首先如何谈起一些敏

感或者困难的问题。

有关改革的初步讨论的框架图

为了做到这什么将有助

所感兴趣与现状如何？什么方面将会变点我们务必会面临什么样于我们的改将会有什么

关心的情况得更好采取什么措的阻力革好处呢？

施

这是一个有助于使初次会谈成为良好开始的框架图。你能够将'所感兴趣或者

关心的情况'放在心上(可能客户已经提到了)或者者你能够先拿张白纸出

来，你能帔用这种A4的纸来做笔记。

与客户签定合同

很多顾问不需要与他们的客户签定一份正式的合同。然而，所有的顾问都认为

在完成任务中明白他们的立场与感受是有益的。不一致的顾问方法不一致，这

里有一些建议：

(1)拟订授权责任书，它包含大致的时间表，你对此也非常清晰。

(2)请客户审查并做补充。

(3)确定任务的范围与估计费用(人力，财力，及其他)。

(4)请客户审查并批准/承认这笔费用。

(5)写一份简短的协定，包含你加入授权责任书的意向与预算，确认接下来/

首先要做的工作，与谁来做这项工作。

(6)在每次的进展会议上，回顾授权责任书与费用，并记录下客户对工作进程

所达成的一致意见。假如必要的话，还要记录他/她对所进行的改革的承

认。

管理客户关系

在本手册的其他地方也能找到很多关于管理客户关系的很好的案例，然而一旦

你与客户签定了合同后，你就很容易忘乎因此了。

因此，在这个阶段把握好自己的一些黄金法则是:

1.用框架图来帮助你保持联系：在你的日记里作好每隔一个或者两个星期给

客户打电话/接触客户的记录。

2.查看你的日记

3.不需要很频繁但是要定期安排顾问同事参加的‘交流反馈'会议（最好是

那些不是与你一个工作小组的人），在会上你能够介绍工作的进展与前

景，请他们从“任务”（内容）与“进展”（关系）两方面给予批判指

正。

4.每个月找个机会与客户非正式地面谈一次一能够一起吃午饭，喝咖啡等

等，但是不要老是谈工作，而是要更好地熟悉他/她。但也要给你的客户

机会在非正式的场合提任何问题；或者是你是如何预先明白存在的问题或

者机会的。

收集信息与诊断

作为一个顾问，你要从初次会谈中收集有关你的客户与他/她的问题或者机遇的

信息。一旦任务进入正轨，早期的工作就是收集信息。客户（特别是那些几乎

没有聘用过优秀的顾问的客户）常常会低估这一阶段的重要性与重要程度，假

如他们建议你，在他们对问题的描述的基础上，简单地“进行并确定，由于你

往常已经遇到过很多类似的问题”，你可能希望运用触手可及的类似的比喻，

比如他们的牙医或者他们在什么地方维修车子。你就可建议说，假如牙医不用

X射线或者汽车维修工程师不进行某种诊断步骤就开始保护工作，他们是不可

能高兴的。

在本手册经常为我们利用的模型的基础上，我们能够列出任何工作中收集信息

所需要的六个要紧的方面：

为什么要收集信息?

•现状如何？

•情况发生的前因后果是什么？

•前景如何/什么方面将变得更好？

•朝着未来的方向进展受到的阻力是什么？

•朝着未来的方向进展有什么有利因素？

•作为顾问，我能帮什么忙？

如何收集信息?

方法在……时用假如……不能用

有人有意见；工作日程很紧；

听/与人交流；组织好访谈投入非常重要；预算也很紧；

初步工作得到的重视；

需要立即的反馈；

需要考察全面的需求；

需要弄清含义；

需要深刻的懂得；

只涉及到少数人；

你有空闲的时间。

观察所观察到的信息很重时；对你的评价有损害的危险；

你需要预先对这个问题有观察明显地与报酬有关。

一定的解

需要个人主观的数据

查询记录/文献资料需要确凿的数字，可比较的记录不完整；

数字，真实的历史数据无法孤立懂得数字的变

化过程

问卷调查表需要一些确凿的数据人们讨厌调查表；

务必避免自己的估计目标读者无法完成；

需要考虑速度没有得到反馈的机会；

涉及到很大的数字处理数字的能力值得怀疑。

每个人都有发言权；

透明度/公开度很重要

研讨会你需要与各小组探讨问题；小组不喜欢这个方法。

需要一个“探索”过程

收集信息遇到的问题

顾问们报告了他们在收集信息时遇到的一系列的问题：首先想起访谈，一些顾

问不得不使用一些策略，而一些则靠自我意识。

1.策略问题补救措施

从有反感/或者有敌意的人那里耐心：重申基本的原则，如：这不能

收集信息归咎于你；晓之以情：如：“我确实

很需要你的帮助”。

数据过多，信息不足检查你的计划：是否过于复杂？是否

足够全面？参见“公司”部分寻求一

数据过少，毫无信息些意见。

得到一些有趣但不有关的信“我们是否能回过头来……”

息。“因此简单地说，你的观点是……”

“假如用一句话来概括，就是……”

“那么，这与问题的关系是……”

在焦点小组那儿遇到烦恼或者参见研讨会的设计与完善部分。

类似的情形。

2.自我意识问题补救措施

事前与客户计划好，公布你的访谈程

你给公司的印象仅是你在那序，原因与要询问的人员的名单与人

儿，不停地提问。数。

从客户那儿征求对你的印象的反馈，

假如必要的话，就按他们说的那样

做。

你对你自己，你的咨询对象与征求反馈，等，如上所述。

咨询服务的印象。

荆棘与光环：你可能对你的访加倍努力做到：

谈对象有强烈的喜好与憎恶。-根据你的计划，提问所有的问题。

-不要将答案强加于人

-他们回答的时候将答案记下来；

-重复一些答案以得到确认。

由于你自己的观点与偏见而使在顾问同事或者负责人那里测试你的

访谈受到破坏。问题，方式。请他们给予严厉的批

判。

收集信息：关于公司的作用，一些选择收集信息的方法的黄金法则

下面，我们将建议一些选择收集信息的正确的方法，首先是一些黄金法则:

1.尽量用至少两种方法，这样便于你交差确认你得到的结果。

2.不要打“问卷疲劳战”一当公司里的人已经有一份时，给他太多的问卷，

他可能会有意给你一个错误的答案。

3.不要认为问卷调查表的设计是项很轻松的工作，关于业余人员也是很困难

的。参见我们有关问卷调查表的章节，那是最简短的“要领”。

4.•要有创新精神。花30分钟用邮寄笔记与小组讨论一下相当于20个半小

时的访谈。也想想用电子邮件分发并回收问卷。

5.考虑量（通常是数字）与质（通常是描述）之间的平衡。

6.站在客户的角度考虑时间/费用/相应的回报。什么对他/她而言是值得重视

的？

7.考虑企业的文化：收集信息不一致的方法的指标与相反的指标是什么？

8.关注你收集信息的原因。是给管理层做决策一些参考还是为了写博士论

文？你所需要的全面程度是不尽相同的。

9.尽量简单！

选择一个收集信息的方法

方法在...时用……时，不能用

1为了检查准备更充分而确认一些a你需要确切的，有比

毫无准备的访谈问题。较性的数据。.

2你正开始亲自熟悉情况b这是你唯一的机会。

方法在……时用...时，不能用

1需要更深的熟悉。a仅需要一个大致的观

准备充分的访谈点o

2逐字逐句地引用很重要。

b时间不够了。

3时间充裕。

c涉及到夕艮多人（除非

4访谈可能影响到其他人。具有代表性）

方法在……时用……时，不能用

1你认为这个小组构成了公司的核a这个小组几乎没有共

集体讨论，焦点小心部分性。

组，等等。

b你无法回答“将会如

2个人的访谈具有胁迫性。何”这个问题。

cYoudonothavea

3你想证实你从个人访谈中得到的clearagendaorlist

假设。ofissuesonwhich

youwantviews.你没

有一个清晰的议程或

者列出为想要的熟悉

他们对什么问题的观

点。

方法在・•时用……时，不能用

1涉及到很多问题。a公司已经疲于应付问

问卷调查表卷调查表。

b没有找到专家来设计

2你有一些假设或者议题需要证实问卷。

或者探讨。

3你能够处理这些数据。c你无法得到一个具有

代表性的例子。

4非常需要匿名。d涉及到的问题很少。

方法在……时用……时，不能用

观察1观察到的信息很重要。a有你在场，会严重影

响真实数据的收集。

2需要预先熟悉前因后果/问题。

文档的研究1能够得到有关的书面材料。a其他的方法支持这种

方法。

2客户认为这很重要。b需要较主观的数据。

整理信息

完成了信息收集以后，很有必要找到一种方法来整理信息，这将有助于顾问及

其客户弄清晰。你会发现下面是一些可用于整理信息的思路一其中一些你也能

够在本手册其他的应用方法中见到。

可能的思路结构图一1

COMTEXT/ENVIRONMENT?

DESIRH)

FUTURE?

可能的思路结构图一2

可能的思路结构图一3

主题发现的问题结论建议

该思路结构图的价值要紧表现为其很强的科学性。从发现的每个问题里，你能

够得出一个结论；通过每个结论，你能够提出一项建议（或者假如是过程咨询

就能够提出一个问题）；反过来，你也能够从建议往回推到发现的问题。这就

降低了给你的客户提出的建议毫无根据的风险。

给你的客户提供信息一什么方法使演示更有效果?

务必具有有关性：你务必让你的演示符合你的听众的需求。通过给出

他们所需的信息，在他们向你提问前就回答他任O

务必清晰明了：你务必让听众熟悉演示的清晰而且逻辑性强的提

纲，以便他们能跟上你的步调。把每一点都讲清

晰，用简单的语言以便听众能听懂。

务必是令人难忘的：在你结束演示后，你应该强烈地感到他们不可能不

记得你的演示。

准备清单

当你要做一个演示时，先检查一下下列几点：

我演示的目的是什么？

•听众需要熟悉些什么或者者听完我的演示后能够做些什么？

我对此明白多少？

准备演示最重要的几点是什么？

•我的知识体系里还存在什么方面不足？这些不足如何影响我达到我的目

的？

时间？

•我有多少时间？

•是否还包含提问的时间？

•我期望听众用多长的时间聚精会神地听我的演示？

听众

•他们对此明白多少？

•他们的期望是什么？

•有多少人参加？

•他们的领会能力如何？

地点，日期与开始的时间？

•演示的地点在哪里？

•什么时候？

•什么时间开始？

•在什么样的房间里演示？

•能得到什么帮助：幻灯机，屏幕等等）？

内容计划

决定演示目的

•写一个简短的副标题

务必要明白些什么？

•假如要熟悉你的信息的话，听众务必明白些什么。不超过7个要点。

务必明白的结构

•按顺序列出信息，以便听众更好地熟悉。

-从明白的到不明白的

-从简单到复杂

-从具体到抽象

从通常到特殊

你的吸引力

•我是否是根据听众想明白的来计划的，而不是根据我想谈的内容?

有助于交流的方式

•为了支持我的观点，我要采取那些辅助手段：

-配套的挂图

-录象带

-模型

-35mm的幻灯片

-分发的资料

-原型

-影片

-OHP

-照片

组织内容

计划好内容后，你需要以一种最能被听众懂得的方式组织内容。

开始

介绍

-演示是关于什么的

-为什么要做这个演示

-为什么请他们来听演示（如，“中心思想”）

-演示是如何有机地组织起来的（线路图）

-你将在什么时候回答问题

中间

•内容的主体

-逐点讲述

-在适当的阶段进行小结

-注意逻辑性

最后

•总结演示

-.提醒大家注意演示马上结束“因此，息而言之

-重复信息

-提醒听众他们务必做些什么或者思考些什么

-最后：回答问题

记住内容

在准备，计划与组织好内容后，下一步就是要记住它。

用笔记或者其他提词的方法是很重要的，照着稿子念，而不看着听众，这将是

你在交流方面的一大败笔。

笔记一如何整理

•尽量简单

•有序

•涵盖所有的要点：听众需要熟悉的东西）

•包含参见辅助材料

•装订好，以免弄乱

•不要面面俱到

有效地做演示

仪表

•记住你无法第二次获得别人对你的第一印象：一开始仪表是很重要的。

•开始之前审视一下自己

•看着听众以吸引他们的注意力

态度

•要热情，至少关于主题要饶有兴趣

•尊重你的听众

•对听众以礼相待

言行

•不要把口袋里的硬币弄得卡塔卡塔地响

•不要用“恩”与“呃”等词

•不要忽视与听众的眼神交流

•动作不必太多

•不要把玩指示器，钢笔，眼睛等。

声音

•声音洪亮，让每个人都能听见

•抑扬顿挫避免过于单调

•适当停顿

•注意说话的轻重缓急

•提高音调以强调要点

•声音不要随着句子的结束而减弱

•演示前深呼吸几下

语言

先讲最后的结果：给听众一个展望的“前景”

•画一些图

•注意情感交流

•用短句子

•不要用专业术语

利用信息：解决问题与改革计划

我们已在一些章节里谈到：

-］解决问题的工具与技巧（第6章）

-前景展望：参见研讨会的设计与完善［第7章）

-改革计划（第8章）

如今你们也能够拿来做参考。

评估你的咨询工作

▼

很多顾问（内部与外部）在工作的收尾阶段己经筋疲力尽了。他们脑中最后一

件工作就是工作评估一类的情况。假如他们（与他们的客户）直到这个时候还

没有想到要评估的话，那么他们的任务会比工作一开始就想到要评估艰巨得

多u咨询工作的评估包含这些要素：

*开始就应该写进“合同”中（第4章）

*在每次的进展应对所做的工作进行评审

*应该包含“任务”方面（做了些什么）与“过程”方面（如何做的，关于

关系的影响如何）

*应该是客户一同参与的过程

*应该有顾问主动提出来

*应该给顾问机会展示与推销他自己

*很大程度上是基于客户的感受的，而不是所做的工作的真实情况

*