工程建设管理制度(讨论稿)

工程建设管理制度（讨论稿）

目录

第一章总则....................................................1

第二章工程建设专项管理机制...................................1

第三章工程建设过程管理......................................7

第一节开工范围与开工标准....................................7

笫二节施工准备阶段...........................................8

第三节工程施工阶段..........................................13

笫四节工程验收阶段..........................................17

第五节交付使用阶段..........................................18

第六节进度款与结算审核......................................21

第七节施工单位管理..........................................24

第四章计划管理..............................................25

笫五章工程资料管理..........................................27

第六章材料管理..............................................29

第一节材料计划..............................................29

第二节材料验收...............................................31

第七章障蔽工程验收管理.....................................33

第八章工程签证管理.........................................41

第九章其它规定...............................................46

工程建设管理制度（讨论稿）

第一章总则

第一条工程部为工程建分管工程领导设的责任部门。

第二条建设工程的竣工标准：

1、毛坯竣工标准：

工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或者该栋建筑物相

邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照规划要求全面完工（含地下

室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。批注I雨林木风I］：原房地产制度，现建设删除

主体工程完工（外立面完工及外排栅拆除）后90天内，须达到毛坯竣

工标准。每超一天扣罚工程部负责人50元、开发部负责人50元；综合计

划部考核。

2、豪装竣工标准：

在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。

主体工程完工后180天内，须达到豪装竣工标准。每延迟一天扣罚工

程部负责人50元；综合计划部考核。

第三条建设工程交楼标准：

各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成有关验收并取得下

列验收合格证书或者意见书（根据当地文件要求需要）：

1、建设工程规划验收合格证；

2、质量监督意见书；

3、人防验收备案表；

4、消防验收意见书；

5、环保验收意见书；

6、建设工程竣工验收备案表；

7、交楼许可证或者综合验收合格文件。

主体工程完工后210天内，须达到上述工程交楼标准。每延迟一天扣

罚工程部负责人50元、开发部负责人50元；综合计划部考核。

第二章工程建设专项管理机制

第四条综合策戈U机制

新项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人

主持召开项目开发建设综合策划方案审直会，参加人员为总工室、当地建

筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、预决算部、开发部、合

同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后，由综合

计划部负责将方案三天内报管理中心备案。

未按时召开的，扣罚工程部负责人500元；出现漏编、错编的，每项

扣罚责任部门负责人200元；综合计划部考核。

综合策划会审查的内容：

1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。

2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。

3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路

的关系等。

5、加工场地划分、围蔽及临时设施、开盘场地的规划：满足安全文明

施工需要、满足销售需要及以后各期开工需要。

6、施工场地土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方

尽量平衡等。

7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

8、制定项目各期分批移交物业管理计划。

9、制定项目出图计划。

10、制定主体总包及各类专业分包定标与进场计划。

11、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、

供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及有关配套工程的使用要

求。

12、针对复杂地质情况及可预见的技术困难制定处理预案。

第五条工程建设协调会机制

1、集团工程建设协调会

奥团每月召开两次由集团总裁主持的工程建设协调会，协调解决各项

目工程建设中存在的问题并检查计划完成情况。管理中心负责组织并于会

议结束次日下发会议决议，并将决议纳入工作计划考核。

夫召开的，扣罚管理中心负责人1000元；未按时下发会议决议的，每

延迟一天扣罚管理中心负责人100元；开发建设监察中心考核。

2、地区公司工程建设协调会

地区公司每周日前由分管工程领导或者三线城市项目总经理主持召开

工程建设协调会，工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、

预决算部、采购部、开发部、综合计划部等部门参加。协调会要紧检查各

项目计划完成情况，制定各部门工作计划并落实到人。综合计划部于协调

会结束次日下发会议决议，并将决议纳入地区公司内部考核，且须三天内

报管理中心备案。

未按时召开的，每次扣罚分管工程领导或者三线城市项目总经理1000

元；未按时下发会议决议的，每延迟一天扣罚综合计划部负责人100元；

管理中心考核。

3、工程建设现场交流会机制

在工程开工前及开工后，每月召开一次以上由工程部负责人组织，全

每季度初，分管工程领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算

部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等要紧施工单位进行综

合评价并排名，评价结果经地区公司分管工程领导审批后，于每季度首月

10日前报管理中心，由管理中心会同合同管理中心进行总体评比并形成专

项报告。否则，扣罚分管工程领导1000元；管理中心考核。

综合评价被评为“差”的施工单位项目公司，须限制其中标资格；在

其表现改善前，如仍中标的，每次给予招投标部负责人、分管招标公司领

导及集团招投标中心有关责任人降一级工资处分；合同管理中心考核。

2、竣工后评价

每项工程竣工验收后十天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决

算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量与履约能力评价会（合同金

额100万下列的由工程部独立评价），并由合同管理部将对参建施工单位评

价意见汇总，经地区公司分管工程领导审批后报集团招投标中心、集团合

同管理中心及地区公司招投标部，同时将评定为不合格的参建单位报集团

监察室备案。未组织的，扣罚工程部负责人500元；合同管理部考核。

不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或

者集团招投标中心有关负责人、地区公司分管工程领导、地区公司董事长

各1000元；合同管理中心负责考核。

第九条外委建筑设计单位综合评价机制

集团设计院完成地区公司报审图纸审核工作后一周内，由项目负责人

组织有关审核人员填写《地区公司外委建筑设计单位评比表》，每半年将结

果汇总并下发地区公司。综合评价被评为“不合格”的外委建筑设计单位,

须限制其中标资格；在其表现改善前，如仍中标的，每次给予招投标部负

责人、分管招标公司领导及集团招投标口心有关责任人降一级工资处分；

合同管理中心考核。

第十条招标策划机制

1、制定招标技术要求

在主体、土方、基础、支护工程招标立项前，工程部务必制定招标技

术要求及施工组织要求，须明确提出施工围墙、施工道路、施工水电、临

设搭设等要求与施工责任，与施工场地布置、脚手架搭设方案与施工机械

布置要求与数量要求等，同时考虑地下室是否因堆载而须回顶及基坑四周

荷载变化情况等现场因素，经地区公司分管工程领导审批后作为招标条件,

纳入施工合同，并报工程技术部及管理中心备案。

其中主体工程的招标技术要求与施工组织要求，经工程技术部、地区

公司分管工程领导审批后，报集团管理占心审批后作为招标条件并纳入合

同。各部门的审批时限为24小时。

2、招标策划会

主体工程、地基与基础工程、大批量装修工程、园建工程、安装类工

程等由地区公司招投标部牵头组织招标黄划会，分管招投标领导主持，工

程部负责人参加，会议纪要须随招标立项书一起报集团招投标中心。

3、招标技术要求的实施

经审定的招标技术要求及施工组织要求务必严格实施，并在此基础上

编制、审定施工组织方案。工程技术部负责检查。

4、考核

招标技术要求与施工组织要求未及时制定、报审的，扣罚项目经理、

工程部负责人1000元。各部门未按时审批的，每延迟一天扣罚部门负责人

100元；综合计划部考核。

未纳入招标条件及合同条款的，扣用集团招标中心有关责任人或者地

区公司招标部负责人1000元；合同管理部考核。

定标后工程部审批的施工组织设计、施工方案与当初的招标条件发生

较大变化的，扣罚工程部负责人1000元；工程技术部考核。

第十一条图纸会审机制

1、每期地下室、主体、装修及园林工程图纸下发后十天内、开工前，

工程部务必组织召开由地区公司分管工程领导主持的，总工室、预决算部、

工程技术部、物业公司与设计单位与施工单位参加的大规模图纸会审。

2、其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部须组织有关部门参加图纸

会审。

3、重要公建的室内隔墙务必在室内装修方案审批通过后，由集团建筑

设计院下发内装砌筑图，工程部组织会审后方可开始砌筑，否则给予工程

部负责人降一级工资的处分。

4、涉及总价包干的项目（如道路、钢结构等），在招标立项前工程部

须组织总工室、预决算部、工程技术部及设计单位参加的图纸会审。

5、工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会各部

门，并作为招标资料提交招投标部。每延迟一天扣罚责任部门负责人200元；

工程技术部考核。

6、未按时召开的，每延迟一天，扣罚工程部负责人100元；有关部门

未派0层干部或者技术骨干参加的，扣罚责任部门负责人500元；会审质量

低，明显应发现而未发现的较重大问题，在招标过程中或者后续施工中暴

露的，对参加会审的有关人员问责处理；综合计划部考核。

第十二条三层会验机制

1、每期每户型工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部须组织完

成第三层中各户型的砖砌体施工，并在墙地面及天花板上以色笔标出所有

预留预埋件与设备布置示意（预留管件、开关、插座、灯位、强弱电箱、

预留电线管、预埋水管等）与地面标高关系。完成后通知总工室在两天内

组织三层会验。工程部每延一天完成，扫罚工程部负责人100元，每少标

注一处，扣罚工程部负责人100元；工程技术部考核。

2、三层会验前一周，总工室应下发会验户型的施工图，包含建施图、

结施图、水电安装图、样板楼栋精装图、非样板楼栋《住宅户型平面扩初

设计条件》等。会验户型图纸不齐的，给予总工室主任500元/图纸类型的

处罚，如属集团设计院未下发样板楼栋精装图、非样板楼栋《住宅户型平

面扩初设计条件》的，处罚设计院分管副院长500元/图纸类型；管理中心

考核。

3、每期工程第三层砖砌体完成后两天内，每户型别墅、情景洋房封顶

后35天内，酒店第一个标准层楼面结构完成后40天内，总工室牵头组织

工程部、工程技术部、预决算部、开发部、营销部、物业公司、产品质量

监督部、管理中心、主体、安装、装修、铝合金、消防、电梯等施工单位

与入户门、橱柜、中央空调等厂家进行综合会验（酒店会验酒店管理集团

须派人参加）。否则，给予总工室主任降一级工资处分；有关部门未按时参

加会般的，扣罚责任部门负责人1000元；工程技术部考核。

4、完成三层会验48小时内，总工室整理出验收意见，提出存在的问

题及整改措施，以书面形式发给会验参加部门，七天内下发设计文件；完

成三层会验48小时内，工程技术部建立三层会验台帐，并在有关设计文件、

设计变更及签证等下发的一天内补充填写台账。否则，给予有关责任人降

一级工资处分；综合计划部考核。

5、三层会验后十五天内，工程技术部检查工程部落实三层会验设计文

件的执行情况。每缺一项扣罚工程部负责人100元；工程技术部考核。三

层会验后三天内，管理中心、产品质量监察部联合对会验过程是否认真严

谨进行评价，关于流于形式的给予总工室主任及有关人员降一级工资处分,

管理中心考核。三层会验未发现有关重大施工或者设计错误，在后期给公

司造成重大经济缺失的，给予参加三层会验的有关责任人降三级工资以上

处分，管理中心考核。

第十三条样板先行机制

工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，凡涉及施工工艺做

法、施工质量标准的，报地区公司分管工程领导审批；而涉及外观效果的,

报总工室与地区公司负责人审批；成品保护样板须报工程部负责人验收。

未经找准不能大面积施工。

1、须做施工样板的有：

（1）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；

（2）室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；

（3）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；

（4）大堂、电梯前室的所有装饰；

（5）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；

（6）室内外砖砌体及抹灰；

（7）主体结构的钢筋及模板；

（8）预制构件的安装；

（9）防水工程施工等。

2、须做成品保护样板的有：入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、

铝合金（重点是阳台推拉门）、电梯等。

3、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：

（1）施工单位经三级自检合格后，报监理验收；

（2）监理验收合格后，报工程部负责人验收；

（3）工程部负责人验收合格后，报地区公司分管工程的领导验收。

未经批准就大面积施工的，给予工程部负责人降一级工资处分；各部

门在接到工程部验收通知起24小时内须验收完毕，否则，给予有关责任人

降一级工资处分；工程技术部考核。

第十四条旁站监理机制

1、须进行旁站的工程：勘察施工、土方回填与夯实、工程桩施工、护

壁工程施工、钢结构吊装施工、关键部位装修、重要设备安装、於浇捣施

工、高支模工程、防水工程、隐蔽工程施工、高边坡与深基坑土方施工、

施工情况与工艺要求特殊的工程与工程部负责人认为有必要实行旁站监理

的工程，具体要求详见第七章隐蔽工程验收管理。

2、在上述工程内容施工时，工程部务必安排监理人员进行旁站监理，

并做好有关台帐与旁站记录，及时处理并上报施工中的突发事件。

3、管理中心、工程技术部每月对旁站情况抽查，如发现旁站不到位的，

给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资以上处分；工程技

术部考核。

第十五条销售环境定期检查机制

1、每年春节复工后三天内及五一、十一、元旦前一个月，地区公司董

事长须主持并带队组织有关部门全面进行营销环境的专项检查、整顿工作，

各公司的会议纪要、销售环境整改情况，须报集团管理中心、营销中心备

案；未组织或者组织流于形式的，给予宣事长降一级工资处分；关于整改

不力的，给予工程部、营销部、园林集团、物业公司等有关负责人及分管

领导失职问责处分；管理中心考核。

2、每月25日，营销部、工程部、管理中心对已开盘项目进行销售环

境联合检查并召开会议，对销售过程中二程部、总工室、物业公司等部门

存在的问题，由营销部提出书面意见，当天反馈到有关部门及集团管理中

心，并报地区公司负责人。未召开会议或者未反馈的，扣罚营销部经理500

元；综合计划部考核。会议决议由综合计划部纳入内部考核，并报管理中

心备案。

每月20日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将

整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕

或者未将整改情况书面反馈营销部的，打罚有关部门负责人200元；综合

计划部考核。

3、管理中心每月对地区公司销售环境进行评比排名，每季度进行综合

排名，关于排名前六名的地区公司按先后顺序奖励分别为6万元、5万元、

5万元、4万元、4万元、3万元，奖励金额中地区公司分管工程领导（含

项目总经理）占30%,工程部有关人员占70%,由董事长负责分配；

排名后三名的按先后顺序分别扣罚3万元、2万元、2万元，扣罚金额

中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占50%,各工程部有关人员占

50%,由董事长负责分配；

关于排名后10名的项目，给予项目总经理扣罚3000元、工程部负责

人扣罚2000元、项目经理扣罚1000元的处分；关于各地区公司所有项目

中排名最后的项目，由地区公司自行处皆，报管理中心备案。

关于连续两个月以上未处理的重大销售环境问题，给予该公司工程建

设奖金2〜5万的处罚；

集团管理中心考核。

第三章工程建设过程管理

第一节开工范围及开盘标准

第十六条开工范围

项目首期开工，工程部应优先施工样板区包含综合楼（售楼部）、中心

园林、样板楼、大门、标志塔及其它重要配套如运动中心、学校等；其余

各批次按计划实施。未按要求组织施工的，扣罚工程部负责人1000元；管

理中心考核。

第十七条开盘标准

每期楼宇发售15天前，售楼部（室内装修及外立面装饰）、样板房（室

内、大堂、电梯前室装修及样板房楼层下列外立面装饰及销售电梯）、中心

园林等销售环境、大门、标志塔等重要配套工程等工程内容务必全面完成,

园林自动喷灌系统投入使用，样板区范围内全面清洗完成并达星级标准。

每延迟一天扣罚工程部负责人、项目经理100元；综合计划部考核。

第十八条开盘样板区方案确定

1、地区公司营销部务必在集团总规下发后一天内确定售楼部、样板房

位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部与样板房的软装工程数量及有

关要求，并经地区公司负贲人审批后，再报集团营销中心于24小时内完成

审批。

2、园林概念方案下发后一天内确定销售平面及环境围蔽范围的平面布

置图，经地区公司负责人审批后，再报集团营销中心于24小时内完成审批。

每延迟一天扣罚责任部门负责人50元；综合计划部、管理中心考核。

3、审批通过当天由集团营销中心书面通知集团设计院、管理中心、招

投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心负责人50元；集团管理中

心考核。

第二节施工准备阶段

第十九条项目团队组建

新项目开工前15天，人员须组织到位，人员编制按集团有关文件执行,

人员病成中在恒大工作经验超过一年的须占定编人数的30%以上，否则扣

罚地区公司行政人事部经理500元；人力资源中心考核。

第二十条招标立项与定标

1、地区公司工程部务必在工程开工前60天内提出招标立项，每延迟

一天扣罚工程部负责人、项目经理100元；综合计划部考核。

2、地区公司招投标部在不影响工程的前提下，招标文件齐全后最长于

25天内定标完毕并组织进场，每延迟一天扣罚招投标部经理100元；综合

计划部考核。

3、由集团招投标中心招标的，负责于地区公司招投标部上报齐全招标

资料后25天内定标完毕并组织进场，每延迟一天扣罚集团招投标中心有关

负责人100元；管理中心考核。

4、关于招标文件不齐全影响招标工作的，由招投标部或者集团招投标

中心提出补报期限，每延迟一天扣罚有关部门负责人100元；综合计划部

考核。

5、定标后，合同总额在300万下列的（含300万），须于10天内签订

施工合同；合同总额在300万以上的，须于20天内签订施工合同；每延迟

一天扣罚有关部门负责人50元；地区公司签订合同的，由综合计划部考

核；集团招投标中心签订的，由管理中心考核。

第二十1条合同交底

主体、土方、基础、支护、园建、装修等合同签订后七天内、开工前,

由招投标部牵头，组织合同管理部、预决箕部对工程部进行合同交底。每延迟

一天，扣罚责任部门负责人100元；工程技术部考核。

第二十二条围蔽工程

1、施工围墙务必按照集团标准实施，工程部在收地后30天内施工完

毕。每延迟一天扣罚工程部负责人30元；未执行集团标准的，扣罚工程部

负责人500元；工程技术部考核。

2、销售围蔽务必严格按照集团营销中心批准的方案进行布置并最迟于

开盘前30天完成。每延迟一天扣罚工程部、营销部负责人各30元。销售

围蔽须经常保护及更新，保持良好形象。由于形象较差被集团通报的，每

次扣罚工程部负责人200元；工程技术部考核。

3、中心园林围蔽务必在开工后十天为围蔽完成，每延迟一天扣罚工程

部负责人30元；工程技术部考核。

第二十三条人员、材料进出场管理

1、工地外围围墙应完全围蔽，按需设置出入口，每个出入口均须设

24小时保安站岗。施工人员每次进出工地务必向保安出示出入证。无出入

证均不许进入工地。对外来非施工人员，工程部须派专人陪同，引导其至

接待办公室，并及时与其它有关部门沟通。绝不同意随意拍照、录像。未

按要求处理的，给予安保人员、工程部负责人降一级工资处分；营销部考

核。

2、材料退场须做好退场材料台帐登记及签发加盖工程部业务专用章的

《物品放行条》，否则，保安人员一律不予放行，并及时向工程部报告。未

按要求执行的，扣罚有关责任人300元；工程技术部考核。

第二十四条施工用水用电管理

1、施工临水临电务必在工程开工前开通，每延迟一天扣罚责任部门负

责人30元；综合计划部考核。

2、如有特殊情况需使用发电机二个月以上的，须按集团《施工发电机

管理指引》要求报集团管理中心审批，天经报批擅自实施的，给予工程部

负责人降一级工资处分。发电机重大管理不善问题，给予责任工程师、项

目经理、工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部。

2、临时施工用电分期方案、交楼临时用电方案、高压临时用电改造方

案及发电机长期使用方案务必报集团管理中心于24小时内完成审批。否

则，每延迟一天扣罚管理中心负责人50元；施工临时用电工程的议标、定

标、合同按集团有关制度规定的权限报批，不得以委托或者签证的形式实

施；开发建设监察中心考核。

第二十五条施工道路管理

1、收地后，工程部应组织施工单位根据合同及施工组织设计要求制定

施工通道设置方案。

2、收地后30天内.施工道路须完成并投■入使用。

3、未按要求设置施工道路的，扣罚工程部负责人500元；未按时完成

施工道路的，每延迟一天扣罚工程部负责人50元；工程技术部考核。

第二十六条施工组织设计审查

1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、营销部、预决

算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会，与会部门审批后，报分管

工程公司领导审批，审批通过后3天内报集团管理中心备案；关于涉及增

加成本的，预决算部务必明确提出，否则给予预决算部负责人降一级工资

处分O

2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装

修、钢结构安装、泛光照明、空调通风二程、大体积混凝土的浇筑、高支

模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）经工程技术部审核，报分管工程领导

审批后实施。

3、未按时召开审查会的，扣罚工程部负责人500元；工程技术部考核。

4、施工组织设计及重大施工组织方案与招标立项中的技术要求及施工

组织更求不一致的，每项扣罚工程部负责人1000元；工程技术部、集团管

理中心考核。

5、由于施工组织设计不合理，导致重要配套工程在开盘前、交楼前未

完工，或者导致成本增加的情况，每次给予责任部门负责人降一级工资以

上处分；工程技术部考核。

6、未按已审批的施工组织设计实施，造成成本增加或者进度滞后的，

给予工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。

第二十七条增加造价施工方案审查

1、涉及到承包合同外需增加较大造价的技术方案与措施的办理流程：

造价在3万元下列的技术方案与措施，工程部审批后报工程技术部审核；

造价在3万元以上（包含3万元）10万元下列的技术方案与措施，技术部

组织工程部、总工室、招投标部、预算部等有关部门构成评审小组进行技

术评定与造价分析，最后会签并实施；造价在10万元以上（包含10万元）

的技术方案与措施，分管工程领导的务必参加技术评定会议，审核方案的

可行性与合理性；造价在50万元以上技术方案与措施，分管工程领导务必

参加技术评定会议，经分管工程领导审核后务必报地区公司董事长签批。

2、造价在10万元下列（不含10万元）的技术方案与措施，具体实施

前务必办理委托，在技术方案或者措施实施完成后5天内工程部组织办理

验收，脸收合格即办理确认类签证；造价在10万元以上（包含10万元）

的技术方案与措施，具体实施前务必签订合同或者补充协议，在技术方案

或者措施实施完成后5天内工程部组织办理验收，验收合格即办理确认类

签证。

3、未经上述程序审批，工程部擅自以各类形式同意施工单位施工的，

给予项目经理、工程部负贡人降一级工资以上处分，工程技术部考核。若

该方案不合理增加造价，给予有关责任部门或者分管工程领导降一级工资

以上处分，开发建设监察中心考核。

第二十八条测量放线

1项目测是操纵占引测

及目开工前五天,‘”由开发部联系规划部门提供很多于三个测量导向操

纵点（含平面、座标及高程）。工程部务必进行全数复核并做好保护措施。

2、楼栋测量放线操纵

工程部对建筑物测量操纵点的坐标、标高、建筑物朝向、轴线位置、

柱网位置等进行全数复核，误差操纵在规范要求的范围内，验收合格后，

做好测量放线记录；所有放样点由项目经理负责保护并抽验复核。

3、测量放线复核

工程技术部会同工程部负责人对建筑物朝向、轴线、标高、柱网位置

全数复核。

4、考核

未按时取得测量导向操纵点的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元;

工程技术部考核。

测量导向操纵点保护不力发生偏差影响使用的，给予工程部负责人降

一级工资以上处分；其余操纵点被破坏的，每点扣罚项目经理、工程部负

责人500元；工程技术部考核。

项目经理、工程部负责人、工程技大部未对轴线与标高进行复核的，

每发现一次扣罚500元；管理中心考核。

因测量问题出现重大错误的，给予测量工程师、项目经理、工程部负

责人、工程技术部负责人、分管工程领导降一级工资处分；产品质量监察

部考核。

第二十九条勘察管理

1、初步勘察：如条件同意在收地前，关于用地面积200亩以上小区或

者复杂场地，工程部须组织勘探单位进行初步勘察，工程部对勘探单位的

布点位置、布点间距、钻孔深度全程监理及复核。

2、全面勘察：工程部须对勘探单位的布点位置、布点间距、钻孔分类、

钻孔深度、钻孔的取土试样与原位测试全程旁站监理及复核。

3、施工勘察：若设计要求需做施工勘探的（如超前钻），关于大直径

班应按每桩一孔钻探，关于地质条件特别复杂的，桩直径超过1米的应按

每桩2孔或者3孔钻探。

4、勘察施工时，工程部务必至少安排两名监理人员进行全程旁站监理,

所有钻孔工程量亦务必由两名监理人员进行验收与岩芯拍照，并在台账上

签字，单孔完成当天上报工程部负责人后存档。如无人旁站，施工务必停

止。项目经理务必每个班次对监理工程师是否在岗进行三次检查，工程部

负责人每天务必检查一次。施工中每发现一次无人旁站，给予监理工程师

开除欠分，给予项目经理、工程部负责人降三级工资处分；工程技术部考

核。

5、如因勘察质量问题，导致基础形式、持力层标高等发生变化的或者

工期较大延误的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资

以上处分；工程技术部考核。

第三十条施工降水

降水方案经工程部、预决算部审核后实施，工程部务必建立水泵进退

场管理台帐、验收进场设备、核实使用记录、及时办理抽水台班签证等，

具体按施工降水管理规定执行。否则，给予有关负责人降一级工资以上处

分；工程技术部考核。

第三十一条大型土石方工程

1、土方动工前、完工后，工程部务必组织对地面标高进行测量，并报

集团预决算审计部，预决算审计部2天内派测量工程师到现场进行复测。

2、挖填土石方量在10万立方米以二或者造价在100万元以上，工程

部在土石方施工管理过程中，须严格按土方堆放方案执行，大型土方堆放

方案或者土方施工组织方案须报集团管理中心备案。

未复测就进行后续施工的，给予项目经理、工程部负责人降一级工资

以上欠分。预决算审计部未及时复测的，每延迟一天，扣罚预决算审计部

负责人200元；出现土方反复堆放产生重叠费用，给予项目经理、工程部

负责人降一级工资的处分；工程技术部、集团管理中心考核。

第三十二条土方回填与夯实

1、小型土方回填：每期回填方量在5万立方下列及平均深度未超过2

米的土方回填与夯实方案，由工程技术部审核、分管工程领导审批后实施。

2、大中型土方回填：每期回填方量在5万立方以上10万方下列的大

型土方回填或者回填平均深度超过2米（含2米）的大型深厚土方回填，

工程部须专门制定土方回填与夯实施工方案，经工程技术部审核、分管工

程领导审批后，报集团管理中心备案。

3、大型土方回填：每期回填方量在10万立方以上（回填平均深度超

过2米以上）的大型深厚土方回填，工程部务必组织技术部、总工室、预算

部与分管工程的公司领导召开土方回填方案专题会议，确定土方回填与夯

实的具体方案与措施，工程部负责编制，经工程技术部审核、分管工程领

导审批后，董事长签批后报集团管理中心审批。

4、未按要求报审就进行土方回填施工的，给予有关部门负责人降一级

工资处分；土方回填与夯实未严格按照已审批方案施工的，或者组织施工

管理出现严重漏洞的，造成不均匀沉降等严重质量问题的，给予项目经理、

工程部负责人降三级工资以上处分；各部门的审批时限为24小时，未按时

完成审批的，每延迟一天扣罚部门负责人100元；综合计划部、集团管理

中心考核。

笫三节工程施工阶段

第三十三条技术交底

柱基础、基坑支护、主体工程、园建工程、豪华装修、钢结构安装、

泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土、高支模、悬挑脚手架、大型土

方开挖等分部工程或者关键分项工程开二前，工程部务必对施工单位管理

人员进行技术交底，内容要紧包含：施工工法、交叉作业工序、工艺要求、

技术及安全标准、规范要求、质量操纵措施、成品保护措施、验收程序、

地方庆安监站要求等。未进行交底的，每项扣罚项目经理、工程部负责人

500元；工程技术部考核。

第三十四条按图施工

工程部务必确保按设计图纸与集团标准施工，工程技术部、管理中心

每月检查按设计图纸与集团标准施工情况，未按图纸施工或者未按集团标

准施工的，每项扣罚责任工程师300元、项目经理200元、工程部负责人

100元。关于问题严重的，给予有关责任人降薪降职处理；工程技术部、

集团管理中心考核。

工程部须加强对图纸与集团标准的熟悉，工程部负责人每季度前组织

工程部全体工程师进行图纸及集团标准为试，考试结果报工程技术部备案。

未组织或者流于形式的，扣罚工程部负责人500元；工程技术部考核。

第三十五条基础工程试验

1、在工程地质性质特殊的地区，工程项目开发前，应组织邀请勘察、

设计、施工单位人员及当地有关资深专家对工程地质条件与可能选用的基

础方案进行评估。

2、在设计或者施工前，对搅拌桩、CFG桩、旋喷桩、预制桩等应进行

试桩而未试的，导致出现重大质量问题的，给予项目经理、工程部负责人、

总工室主任降一级工资以上处分；工程技术部考核。

第三十六条基础施工

若础施工时，工程部务必至少安排两名监理人员进行全程旁站监理，

按隐蔽验收制度进行验收，并做好施工记录工作。如因施工管理不善，导

致基础质量问题的，给予工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资以

上处分；工程技术部考核。

第三十七条基础检测

1、基础检测方案经工程部审核后，交工程技术部、总工室审核，报地

区公司分管工程领导审批，再报当地质监部门审批实施。各部门审批时间

为24小时，未按时完成的，每延迟一天扣罚部门负责人100元；工程技术

部考核。

2、各项目基础检测方案不得低于《基础工程试验及质量检测有关规定》

（恒地司管字［2011］第094号）中要求的最低标准，否则给予工程部负责

人、技术部负责人、总工室主任降三级工资以上处分；管理中心考核。

3、基础工程须由独立第三方进行检测，不得由同一项目桩基础施工单

位检测。否则，一经发现给予招投标部经理开除处分，给予分管招投标公

司领导、地区公司负责人降三级工资处分；工程技术部考核。

4、各单位工程基础检测不合格或者不能推断其合格的，不能进入下一

道结科工序施工。否则，给予工程部负责人、项目经理开除处分；工程技

术部考核。

5、收到基础检测报告三天内，须报产品质量监察中心备案。否则，给

予工程部负责人、项目经理降三级工资处分；产品质量监察部考核。

6、当单位工程基础检测不合格时，工程部务必在获知准确检查结果后

24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合

格基础的处理方窠与新的基础检测方窠经总工室与外委设计院确认、分管

工程领导审批后，报集团设计成本质量操纵中心审批，再报当地质监部门

审批实施。未经集团设计成本质量操纵中心审批就进行不合格基础的处理

或者重新检测的，给予有关部门负责人降三级工费处分；各部门的审批时

限为24小时，未按时完成审批的，每延迟一天扣罚部门负责人100元；综

合计划部、集团管理中心考核。

第三十八条门窗洞口尺寸检查

1、总工室须按门窗尺寸集团设计标准要求外委设计单位予以落实，并

在设计审查过程中及图纸会审中予以专项检查。

2、工程部应确保墙体厚度符合交底要求，同时应按照规范要求对门窗

洞口尺寸进行严格验收。

3、建筑门窗洞尺寸或者门窗框内角（宽、高）：出现与集团设计标准

不符的非标入户门、户内门、铝合金窗型号，若属现场施工原因造成的，

每出现一种非标尺寸规格，扣罚项目经理500元、工程部负责人500元；

若属设计图纸原因造成的，每出现一种坐标尺寸规格，扣罚总工室经办人

1000元、负责人1000元；工程技术部考核。

4、门窗洞进深施工质量操纵：一种设计墙体原则上只能出现2种、最

多不超过3种施工完成厚度尺寸。超过3种的，每多出现一种，扣罚项目

经理500元、工程部负责人500元；工程技术部考核。

第三十九条分部分项验收

1、工程部应严格按设计图纸、国家规范与集团标准对各分部分项工程

的施工质量进行过程操纵，施工工艺、技术要求、人材机配置、质量操纵

措施须符合施工组织设计/方案的要求，并从施工作业工序开始，依次做好

检验批、分项工程、分部工程及单位工程的施工质量验收。

2、工程技术部实行阶段考核，每月对已验收合格的各检验批、分项、

分部、单位工程的内容进行质量复检。

3、工程已验收，复检质量不合格的，每项扣罚项目经理、工程部负责

人50元；工程技术部考核。

4、工程部应加强对施工单位施工过程的操纵，对偷工减料等行为务必

及时拍照取证，并书面督促整改。如检查发现仍有偷工减料行为的，每项

扣罚项目经理、工程部负责人200元；情节严重的，给予降一级工资以上

处分；工程技术部考核。

第四十条混凝土试件取样与检测

1、严格按照《混凝土结构工程施工质量脸收规范》的要求，在混凝土

浇筑现场随机取样，留置混凝土试件，严禁委托混凝土搅拌站代为留置试

件。

2、混凝土试件达到龄期后，及时送检测单位检测。

3、工程部务必安排监理人员负责见位取样与送检的现场见证工作，并

做好有关送检台帐。

4、管理中心、工程技术部每月检查一次，对未按要求留置试件、未及

时送检、未按要求见证送检的，每次扣罚项目经理、工程部负责人500元,

情节严重的，给予工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资的处分。

工程技术部考核。

第四十一条结构质量检查

1、工程技术部务必全面逐一检查首层结构质量问题，出现裂缝等特殊

情况的，务必在第一时间向分管工程公司领导、集团产品质量监察中心、

管理中心报告，并确定解决方案。否则，给予工程技术部负责人降一级工

资处分；管理中心考核。

2、工程技术部须每月每栋至少用回弹仪检查一层梁、柱、剪力墙的混

凝土强度，否则，扣罚工程技术部负责人500元；管理中心考核。

3、工程部每月至少对商品混凝土搅拌站检查一次，检查内容包含混凝

土的配合比、试件的留置、原材料的质量等，并填写检查台帐报工程技术

部备案。否则，扣罚工程部负责人100元；工程技术部考核。

第四十二条沉降观测

1、各单位工程的沉降观测方案经工程部审核，交工程技术部、总工室

审核后，报分管工程领导审批。各部门审枇时间为24小时，未按时完成的，

每延迟一天扣罚部门负责人50元；综合计划部考核。

2、各单位工程楼栋须由独立第三方按已审批方案的观测周期进行沉降

观测，且每月不得少于一次。否则，给予项目经理开除处分，给予工程部

负责人、招投标部经理降三级工资处分；工程技术部考核。

第四十三条功能性试验

1、工程部须对防水工程蓄水试验，管道安装打压试验，排水通球试验，

铝合金门窗淋水试验，避雷、接地、绝缘电阻测试、变配电设备通电、满

负荷试验，电梯空载、半载、满载、超载试验，外墙砖拉拔试验及各类调

试检测等功能性试验的开展情况全程监理旁站，并将检验试验及检测报告、

调试验收记录等归档。

2、未做功能性试验的，不能进入下道施工工序。功能性试验记录不齐

的，不能进行分部分项验收。

3、未做试验进入下道工序的，扣罚项目经理200元、工程部负责人

100元；分部分项验收后仍缺少试验记录的，每缺一项扣罚项目经理200

元、工程部负责人100元；工程技术部考核。

第四十四条装修工作面移交

1、批量装修开始前，工程部组织主为单位、安装单位、装修单位进行

工作面移交检查，要求逐户检查验收，验收中发现的质量问题，工程部应

发书面整改通知，规定主体单位24小时内开始整改，7天内整改完毕。工作

面整改合格后，各方书面确认移交。装修过程中装修单位发现的主体单位

存在的质量问题，工程部也按上述程序处理，确保装修单位能连续施工。

2、工作面移交检查的要紧内容：

(1)建筑的结构、砌筑、抹灰等土建工程是否完成，土建施工质量能

否满足精装修的施工要求。

(2)铝合金门窗是否按照设计安装完成。

(3)屋面防水工程是否已经完成，是否有渗漏现象。

(4)空调机的插座、预留孔洞是否布置完成，位置、标高是否符合要

求。

(5)消防主管、支管及消防箱等是否安装完成。

(6)厨房、卫生间、阳台(露台)竽有防水要求的部位是否已经完成

防水施工并完成蓄水试验。

(7)入户门与户内门的位置、洞口尺寸及墙厚是否符合设计要求。

3、未经检查验收，就进行装修工程的，每次扣罚项目经理、工程部负

责人500元；检查验收后，验收中发现的质量问题，务必在15天内整改完毕，

否则每延迟一天，扣罚项目经理、工程部负责人50元。

第四十五条成品保护

工程部须按成品保护样板要求做好成品、半成品的保护，并应合理安

排施工顺序，防止施工顺序不当或者交叉作业造成对成品、半成品的污染、

损坏。因成品保护不力，导致成品、半成品损坏的，每次扣罚项目经理、

工程部负责人500元；工程技术部考核。

第四十六条安全文明施工管理

1、工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安

全文明施工原因被政府每通报一次，给M工程部负责人降一级工资处分；

被政府每停工一次的，给予工程部负责人降两至三级工资处分；工程技术

部考核。

2、工程师应每天检查三宝四口防护、高空作业、基坑支护等安全措施，

且须严格操纵脚手架及卸料平台安全性、施工用电安全，并应制定季节性

安全防护方案，如夏季防高温、雨季防洪防风、秋季防火、冬季防冻等，

对突发事件应制定应急预案。

3、工程部每周组织很多于一次的安全文明检查。工程技术部每月组织

对工程部安全文明管理情况进行检查与考核。工程部、工程技术部未组织

检查的，每次扣罚责任部门负责人1000元、分管工程领导500元；集团检

查发现现场安全文明施工较差的，扣罚工程部负责人及分管工程领导1000

元；综合计划部考核。

4、管理中心每季度对地区公司安全文明管理情况进行综合评比排名，

关于排名前六名的地区公司按先后顺序奖励分别为6万元、5万元、5万元、

4万元、4万元、3万元，奖励金额中地区公司分管工程领导（含项目总经

理）占30%,工程部有关人员占70%,由董事长负责分配；排名后三名的按

先后顺序分别扣罚3万元、2万元、2万元，扣罚金额中地区公司分管工程

领导（含项目总经理）占50%,各工程部有关人员占50乐由董事长负责分

配；集团管理中心考核。

第四十七条特殊停工处理

由于特殊情况需停工的，工程部应会同工程技术部、招投标部、预决

算部、合同管理部在停工前，对现场已有的施工人数、材料、机械设备等

情况进行核查、清点及拍照，并制定材料设备现场保管或者退场方案，经

地区公司董事长批准后，报集团总裁批准后执行。

未按上述程序处理的，给予工程部负责人降一级工资以上处分；管理

中心考核。

第四十八条质量事故处理

1、对重大质量安全事故，地区公司应于24小时内报集团管理中心、

产品质量监察中心，否则给予工程部负责人降一级工资处分；管理中心考

核。

2、重大质量安全事故发生后，地区公司须由分管工程公司领导组织成

立事故调查小组，调查小组需对事故调查取证并分析事故原因，制定事故

调查处理方案，报地区公司董事长审批后实施。事件完结后，调查小组提

交《质量安全事故处理报告》经地区公司负责人审批后报管理中心备案。

未按要求实施的，给予有关责任人降一级工资处分；管理中心考核。

第四十九条责任事件处罚

现场发生重大质量安全事故等责任事件的，按其缺失额度的20%〜50%

扣罚地区公司，并给予责任人降一级工资以上的处分；管理中心考核。

第四节工程验收阶段

第五十条中间验收

柱基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部务

必取得有关中间脸收登记表。否则，每延迟一天扣罚工程部负责人50元；

工程技术部考核C

第五十一条竣工资料的整理

1、封顶后两个月内，工程部须督促施工单位将主体分部分项工程验收

资料与混凝土(试块)抗压强度试验报告等试验记录，按分项分批移交工

程部归档管理。

2、工程部务必督促施工单位在计划工程竣工验收前15天将一套完整

的竣工图及工程技术资料提交给地区质监站。

3、未按上述时限收集竣工资料的，每延迟一天扣罚工程部负责人50

元；工程技术部考核。

4、特别对有重大违约风险的施工单位，工程部须提早做好工作，确保

竣工资料能分期提早获得。如因竣工资料问题影响验收与交楼的，给予项

目经理、工程部负责人降三级工资以上处分；工程技术部考核。

第五十二条竣工图的编制

结算用竣工图纸在施工单位提交后两个月内工程部完成审核工作，并

将审核意见返还施工单位。否则，每延迟一天扣罚工程部负责人50元；工

程技术部考核。

绫丁.图的耍求：

(1)竣工图务必真实反映现场实际施工情况。

(2)竣工图应使用设计单位及总工室签字盖章版的蓝图，有设计变更、

图纸会审内容的要备注在图纸相应部位并注明变更根据；未按图施工造成

工作内容减少的须在竣工图上标注并签名。

(3)竣工图须注明本工程施工范围：凡图上内容不是本次施工内容的

务必备注清晰，同时与其他工程交接的界面划分等均须注明。

竣工图编制未达上述要求的，给予工程部负责人扣罚500元的处分。

第五十三条每期工程竣工前务必保证通水、电、煤气、供暖、电视、

电信、邮政、智能化与紧急备用电源，完成有关道路、环境配套工程，并

取得电梯、消防、煤气验收合格证与单位(子单位)工程质量验收记录，

楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，每项扣罚工程部负责人500元、

开发部负责人500元、招投标部经理500元；工程技术部考核。

第五十四条开发部务必在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格

证》。否则，每延迟一天扣罚开发部负责人50元；综合计划部考核。

第五十五条工程部务必在毛坯竣工后75天内取得《质量睑收意见书》

与《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，每延迟一天扣罚工程部负责人

50元；综合计划部考核。

第五十六条开发部务必在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案

表》。否则，每延迟一天扣罚开发部负责人50元；综合计划部考核。

第五十七条开发部务必在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的《房地

产权属证明书》及全部分户图。否则，每延迟一天扣罚开发部负责人50元；

综合计划部考核。

第五节交付便用阶段

第五十八条交楼工作组织及验收

1、商品房交付使用组织管理工作由地区公司营销部全面负责。

2、各地区公司营销部务必在实际交楼30天前牵头组织成立地区交楼领

导小组，地区公司董事长任组长，召开综合协调会，讨论交楼方案（含交

楼时间、进度、地点、应收费用、现场布置、应急预案、甲供材料的备用

情况等内容）。交楼领导小构成员名单、交楼方案须报集团营销中心备案。

未按规定牵头组织成立地区交楼领导小纽及确定交楼方案的，给予营销部

经理降三级工资的处分。

3、实际交楼前20天，各地区公司工程部负责在竣工前召集物业公司、

营销部、产品质量监察部及施工单位务必完成分户验收，并完成整改工作；

未按规定组织验收的，给予工程部负责人降三级工资处分。

4、实际交楼前10天，工程部、物业公司务必完成地区领导小组提出的

相应工程及清洁整改工作。否则，给予工程部负责人降三级工资处分。

5、集团营销中心、管理中心、产品质量监察中心、物业集团联合成立

交楼验收领导小组，由集团分管营销的副总裁任组长。各公司每批次楼宇

实际交楼前10天，地区公司营销部须报请集团交楼验收领导小组实地检查

验收，验收不达标准不得交楼。第二次验收仍未达标准的，给予项目经理

扣罚1000元处分。未经集团验收擅自交楼的，每次给予地区公司董事长及

营销部负责人降三级工资以上处分；营销中心考核。

第五十九条交楼维修服务

1、物业公司务必在交楼10天前组织成立交楼期间维修服务中心，由地

区公司分管工程的公司领导任主任，物业公司负责人任常务副主任，工程

部负责人任副主任。工程部从每期交楼乙日起，六个月内负责维保修管理

工作，并任命一名副经理专职负责维保修工作，其要紧职责为组织协调各

维保修施工单位按照公司制度规定时间进行维修与质量责任鉴定、转扣手

续办理与向物业公司下达启用备用维修队伍指令，每期维保修工程师很多

于1人。同时工程部组织有关施工单位各派一名负责人为成员。

维修服务中心下设调度室、维修大队、慰问小组及备用维修队伍。维

修大队由工程部负责人兼任大队长，专职负责维保修的副经理为执行队长,

下设土建分队、水电分队及装修分队，各分队按照已售户数每50户很多于1

人的标准由施工单位配备维修人员。调度室、慰问小组由物业公司、营销

部有关人员构成。备用维修队伍由地区公司招标外委并签订年度合同，合同

须明确由物业公司对备用维修队伍进行管理。备用维修队伍未定标进场的,

每延迟一天扣罚招投标部负责人200元；综合计划部考核。

备用维修队伍的施工费用按三倍修缮定额转扣责任施工单位，工程部

负责转扣手续办理。

交楼期间维修服务中心存续期限为190天。190天后，交楼期间维修服

务中心撤销，其职能纳入物业公司的日常管理工作。

工程部未按要求组建维修大队的，给予工程部负责人降一级工资处分。

维修大队配备维修人员每少一人，扣罚工程部负责人100元；综合计划部考

核。

2、维修大队务必适当备足材料，按照物业公司日常工作程序完成交楼

期间的维修、服务工作，提供24小时现场服务。在接到业主报修后，调度

室1分钟内登记台帐并发调度单给工程部维保修专职副经理及慰问小组。维

保修专职副经理接到指令后5分钟内调度维修管理与施工人员到达现场，由

业主在维修单上签认到场时间，并在30分钟内开始施工。维修施工单位未

能5分钟到场，每次扣罚施工单位3000元。慰问小组人员未能5分钟到场的,

每次扣罚客服中心负责人500元。维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。

否则，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予

开除处分。经业主书面申请维修人员提旦撤离的除外，其申请须附于维修

单背面，作为免于考核的书面证明。

如因短缺维修材料导致不能及时维修引起业主投诉的，给予工程部负

责人、专职维修副经理每次扣罚1000元；综合计划部考核。

3、维修服务中心存续期间，维修大队未能或者无法在上述规定时间内

到场的，由工程部立即签发《委托维修任务书》，客户服务中心5分钟内组

织备用维修队伍进场维修；未及时签发的，工程部最迟于维修开始后24小

时内补签《委托维修任务书》。属补签情况的，客户服务中心须会同业主对

工程量、施工过程做好拍照与书面确认二作。每违反一次上述规定，给予

工程部负责人、客服中心负责人、专职集保修副经理降一级工资处分；综

合计划部考核。

4、维修服务中心撤销后的质保期内，客户服务中心接到报修后务必立

即通知原施工单位与工程部。工程部负置鉴定原因、明确责任、协调施工

单位维修。超过与业主约定时间半小时未开始维修的，工程部立即签发《委

托维修任务书》，客户服务中心5分钟内纽织备用维修队伍进场维修。未及

时签发的，工程部最迟于维修开始后24小时内补签《委托维修任务书》。属

补签情况的，客户服务中心须会同业主对工程量、施工过程做好拍照与书

面确认工作。每违反一次上述规定的，给予工程部负责人、客服中心负责

人、专职维保修副经理降一级工资处分；综合计划部考核。

5、备用维修队伍维修完成后，物业客户服务中心、维保修监理工程师

与业主共同现场脸收，合格后签名确认《维修工程签证单》并作为转扣根

据（工程量、施工过程拍照与书面确认同时作为附件）。物业公司每月汇总

《维修工程签证单》报地区公司预决算部，预决算部登记后交财务部。施

工单位保修款支付前，客户服务中心、财务部须检查《维修工程签证单》

转扣情况，未扣的不予支付。

6、质保期内，维修甲供材料由物业公司每月提交材料计划，交由地区

公司工程部申报，材料设备公司负责供应，物业公司负责保管进场材料。

维修甲供材料按材料设备公司正常备货周期供货，紧急情况下须在15天内

到货。出现材料计划申报质量太差或者材料管理混乱的，给予工程部负责

人、客服中心负责人降一级工资处分；工程技术部考核。

7、关于各项目焦点质量问题及客户，由物业公司牵头组织工程部、营

销部制定维保修方案，经董事长审批后实施。如出现上访至集团、媒体（含

网络）曝光等问题，给予董事长、分管工程、营销公司领导、工程部负责

人及物业公司负责人、客服中心负责人降一级工资以上处分；集团品牌中

心考核。

第六十条交楼质量问题处理