管理学原理 第4章 组织管理解析

第四章组织管理110-23第一节组织结构第二节组织设计第三节组织变革第四节组织创新第五节非正式组织第一节组织结构一、组织定义：组织是指〔在一定环境下，为实现共同的目标〕在分工与协作的根底上，按照一定的职权制度构成的有机整体。要素：人员-核心要素；共同目标；根底上的分工；协作功能：1.简单聚合功能-分散的个体聚合成整体2.有效整合功能-不同的个体内化成相似的群体3.力量放大功能-弱小的个体强化成强大的集体45管理故事：七人分粥6启发7管理故事：孙武练兵8启发通过有效组织，可以使分散的个体聚合成整体；不同的个体内化成相似的群体；弱小的个体强化成强大的集体二、组织结构及模式★组织结构的含义：组织中的职权框架体系，包括：纵向的层次关系，横向的部门关系。 组织结构的必要性和重要性随着活动复杂性和人员数量增多而不断提高。★组织结构的根本模式：机械式组织扁平式组织

9机械式组织有机式组织典型代表：军队、政府、大型企业集团典型代表：中小企业、项目小组等高耸式结构：层次较多扁平式结构：层次较少严格的层级关系（下级服从上级、官大一级压死人）协作的跨层级团队（上下级之间协作而非命令）决策集权且缓慢（层层请示，等上级批示）决策分权（基层有较多决策权、越级）正式沟通渠道（书面形式、会议、文件、规章制度）非正式沟通渠道（口头形式）固定、规范的岗位职责弹性职责优点：稳定、规范、效率、执行力好缺点：僵化、呆板优点：灵活、民主、员工满意度高缺点：松散、混乱1011三、管理层次和管理幅度管理幅度的含义：一个领导者能够直接指挥和监督的下属人员的数量。管理幅度的影响因素有：上下级素质上下，外部环境稳定性，内部授权。管理层次的含义：从最高层至最低层的纵向等级数量。管理层次的影响因素：组织规模与管理幅度。管理层次和管理幅度成反比关系。12四、影响组织结构的因素13第二节组织设计一、组织设计的原那么〔一〕原那么1.分工明晰原那么：2.指挥链原那么：〔1〕统一指挥；〔2〕连续分级。案例：王厂长的等级链。Q：温家宝替农民工讨薪一事，引发什么思考？3.权责对等4.目标明确原那么5.层幅适当原那么141516案例讨论1.王厂长主张“一个人只能有一个婆婆〞，在理论上的依据是什么？在实践上是能够实现？2.你怎么样理解王厂长的“报忧不抱喜〞？3.王厂长认为除直接下属外，任何人不能找他，找他也不接待。这种做法你是否赞成？请说出理由。17二、组织设计的程序1.确定组织目标2.围绕组织目标，确定业务内容。3.确定组织结构，确定管理幅度与管理层次。4.定岗定编。5.制定标准、规章制度。18三、职能设计1.确定根本职能2.确定各种职能之间的关系。解决的是每一个部门内部包括哪些职能确定关键职能1920香港迪斯尼成功秘诀：快乐文化融中西2110-22迪斯尼远道而来，也不忘入乡随俗。乐园处处都有东方文化的印记：这是世界上唯一可举行中式婚宴的迪斯尼乐园；这里的米老鼠穿唐装、睡公主扎红头绳、唐老鸭踏绣花鞋；这里独有的“梦想花园〞源自中国传统园林设计，以花木兰为主题的中式观景亭前，一对石狮惟妙惟肖；乐园的两家酒店都没有中国人忌讳的“4〞字楼……23香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港是一个中西文化会聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加强了它对外乡文化的适应性。随着时间的推移，文化的融合应从“叉烧汉堡包〞式的简单结合向纵深开展，汲取更多外乡文化的精髓，整合更丰富的外乡资源。也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界〞，孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜爱的孙悟空和猪八戒。〞五、组织结构形式设计241.直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长直线制组织结构示意图职能制由泰勒的职能工长制演变而来。泰勒主张经理下面设不同的工长，分工负责不同的职能。职能制按专业分工设置职能部门并授予相应的职权。优点：专业分工缺点：多头领导；横向协调差2.职能制职能制组织结构示意图厂长生产部销售部车间主任车间主任车间主任2526直线职能制在我国应用较为广泛，主要适用于环境变化及业务活动并不复杂的中小企业。优点：结合了直线制和职能制的优点缺点：横向沟通较差、上级主管的协调工作量大，下级部门积极性受到影响。3.直线职能制直线职能制组织结构示意图10-26厂长副厂长（生产）车间主任副厂长（销售）车间主任销售部销售部27首创于20年代的美国通用汽车公司。适用于大型企业、跨国公司。优点：能发挥各事业部的积极性；有助于战略管理和日常管理的分工结合；各事业部专业化优势明显，有利于经营业绩的开展。弊端：容易产生本位主义；机构重叠，本钱上升；对事业部授权的权限上难以把握。4.事业部制事业部组织结构示意图董事会总经理人事部销售部财务部筹划部事业部事业部事业部人事部财务部工厂10-2810-291972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制〞，也就是“超事业部制〞。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部〞，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略方案，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部〞，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部，50个事业部，49个战略事业单位。10-30韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。10-31无独有偶，在日本，“经营之神〞松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制〞、“年功序列〞并称为松下制胜的“三大法宝〞。

松下当时选择这种制度是公司为适应当时快速开展的必然结果：随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制〞。

对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了〞，拜托内容那么涵盖产品开发、生产、销售、效劳等全盘工作，后来往往开展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。既有职能部门，又围绕某个具体的工程成立工程部或工程小组。工程组成员由各个职能部门抽调人马组成。工程小组通常是临时设立适用范围：特殊工程工程、临时性、跨专业、高水平攻关工程5.矩阵制矩阵制组织结构示意图32总经理生产科销售科A工程经理B工程经理员工员工员工员工员工员工优点：组织高度机动性和适应性；效率较高；工程成员决策参与度高。缺点：双重领导；组织关系复杂，不稳定六、职权设计

从以下社会现象谈起——

有的领导者在位时可以呼风唤雨，但一旦从领导岗位上退下来便无人理睬他；而有的领导者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响力。试运用权力理论说明这种现象。33职权：职位赋予一个人的权力，这种权力是正式权力。失去了职位的管理者就失去了相应的力量和作用。非正式权力往往影响更为深远。10-3410-35(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。

每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的职位不同，其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统，其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。指挥链既是权力线。

(2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

10-36(3)职能职权。为提高管理效率，将局部直线职权授予参谋人员或某个部门主管，称之为职能职权。例如，公司的总经理授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制。专业的平安技师可能被授权强令停止平安没保障的某项生产作业。10-37〔二〕直线权、参谋权与职能权的关系〔2〕直线权与职能权的关系职能权是从直线权中别离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎样做〞、“应于何做〞;而不能直接指令“由谁在何时何地做〞。判断以下职权属于何种职权：车间主任对班组长下指令的权力财务经理对财务科长下指令的权力人力资源部经理对车间工作人员下指令的权力402、授权授权的含义：领导人的精力、能力等有限，需要将局部决策权转移给下级的过程。授权的功能：通过授权，形成指挥链；授权可以减轻领导者的负担；授权还可以成为鼓励因素，调动下级积极性。授权的原那么：是否符合目标。包括权限大小、方式等；权责对等；权力下授而责任不可下授。授权的方式：视领导信任程度，进行充分授权与不充分授权。分解授权。分别授予不同下级，互相监督。注意：不应不信任下级，而不敢或不愿授权；也要防止过于放任。41管理箴言：获得授权的员工是多产的员工。3.集权与分权42影响集权与分权的因素：组织因素：①规模越大，组织规模越大，导致分权化；②单一产品结构强调集权，多种产品那么要求分权；③职责与决策的重要性，重大问题的决策集中在上层。管理者与下级因素：①管理者的个性、管理哲学、能力；②高素质的员工对分权较快乐趣。43六、人员配备最正确配置：人适其岗。每个人找到最适合自己的岗位，每个岗位都配备最适合的人。反之，都达不到最正确的效果和效率。人员配备的内容：1.确定人员需求数量2.招聘和选拔3.人员考评4.人员培训

44人员选拔模式46挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大局部沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大局部沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。原来鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应〞。面试场景模拟为什么你要申请这个职位？和其他应聘者相比，你认为你的优势在哪里？你正在主持一个会议，意见对立的双方由争辩开展到恶语相向，你怎么办？遇到挫折你会怎么办？假设你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？谈谈你入职后的打算你是学生会主席，有个同学生病了，你要尽快筹一笔钱，你怎么办？47实训实训工程：模拟组建一个公司实训内容：以10人为单位组建一个模拟公司，设定公司名称和地点，选举产生总经理，总经理任命公司成员的职位及分工，设计职位及其职责，绘制组织结构图。48案例分析：沃尔玛的用人之道沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的开展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。49沃尔玛把超一流的效劳看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：1．顾客永远是对的；2．顾客如有错误，请参看第一条。50沃尔顿我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上我也和你一样，在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。5152535455第三节组织的变革56管理箴言只有不断变革才能持续开展。变是世界上惟一的不变。企业内外部环境是不断发生变化的，如果以不变的心态应对万变，其结果发生变化的肯定是企业的命运。第四节组织创新二、组织变革的趋势扁平化有机化虚拟化571.扁平化组织金字塔型/高耸型组织结构的弊端-流程再造BRP-组织结构扁平化扁平化的优点：减少层次，改进沟通效率降低管理本钱鼓励员工提高自我控制水平582.虚拟组织保存组织最关键的功能组织，将其它功能虚拟化。虚拟组织的形式：虚拟生产：企业只掌握产品生产的核心局部，如关键配方和关键工艺等。策略联盟：关键资源和优势互补。虚拟营销：有营销功能，但不具有营销机构或使营销机构功能弱化。虚拟后勤：后勤部门社会化或后勤效劳外包委托给其他专业公司。其他593.学习型组织大局部传统组织存在的7项学习智障学习型组织的特点： 组织成员拥有共同的愿景；组织由多个创造性团体组成；善于不断学习；结构扁平；自主管理；员工与家庭事业的平衡；领导者的新角色。五项修炼：自我超越；改善心智模式；共同愿景；团体学习；系统思考。60下一页七项学习智障1.局限思考；专注于自身职务上，不会对其他职务产生责任感。2.归罪于外。3.缺乏整体思考的主动积极，小范围的积极主动与整体思考存在差异。4.专注于个别事件；5.煮青蛙的故事；6.从经验学习的错觉。7.管理团体的迷思。管理团体常把时间花在争权夺利，或防止任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人为团体的共同目标而努力，维持一个团结和谐的外貌。

61返回案例坪内寿夫是日本来岛船坞集团的负责人，也是一位非常奇特的企业家。他所拥有的一百八十余家公司，绝大多数都是接收濒临倒闭的企业，然后运用有效的手段，在短期期内重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。坪内寿夫认为：一个好的气氛的出现，功夫不仅仅在企业内部下，而且要扩展大他的家庭去。一个家庭不完美、经常和太太吵架的人，工作起来一定无法安心。因此关心他的家庭也是企业的责任。62该公司每隔一段时间，会给员工妻子发5万日元“协助金〞，并附上一封信，请她们多照顾自己的先生，如每天早上丈夫上班，请一定笑着送他们出门，最好给他们做顿早餐；晚上也尽量做好晚饭等丈夫回来吃，以免他们在外面逗留太久……坪内寿夫后来自豪的说：我的企业很大，但员工的家庭生活一般都不错，没有离婚的人。婚外恋的情况偶尔会有，但一般很快就会迷途知返。63返回64学习型组织认为家庭和事业不是矛盾的，而是统一的，完全能够使丰富的家庭生活和与充实的工作生活相得益彰。管理箴言65返回自我超越的人，会敏锐的警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但却绝不会动摇他们高度的自信。自我超越的人最引人注意的一项特质是，他们在忙乱之中，仍能优雅而从容的完成异常复杂的工作。管理箴言首席知识官马来西亚的一家公司专门安排了一名员工整理资料：每天、每星期或者每个月都定期通过网站、刊物等收