个人与团队第二次面授教案

个人与团队第二次面授教案第七单元、个人与团队第23章领导者的素质一、讲解重点：1、领导、管理2、领导和管理的区别3、领导的角色4、领导的技能和品质二、考核要求:了解领导的概念、管理的概念掌握领导和管理的区别了解领导的角色，一般来说分为：完成工作、建设团队、培养个人三个角色。了解领导应该具备的技能和品质，如何评价你现在具备的品质和技能，培养领导者具有的品质和技能的方法。第24章领导方式一、讲解重点：1、领导方式2、领导方式的类型3、如何选择领导方式4、选择领导方式时考虑的因素二、考核要求:1、了解选择领导方式时，应该考虑的三个方面的因素：自身、下属、任务及环境。2、掌握领导方式的五种典型的类型：命令、说服、协商、参与、授权。3、掌握选择不同领导方式时应该考虑的下属承担工作的能力和意愿。4、掌握选择领导方式时，应该考虑的因素。第25章建立信任一、讲解重点：1、信任度、授权2、评价信任度3、信任带来的好处4、建立信任的方法二、考核要求:了解信任度的定义及信任存在的标志：坦诚的交流、尊重、授予管理权、承担风险了解如何评价团队中的信任程度。掌握信任给团队带来的好处：可以得到真正的意见和建议有更多人参与团队更具使命感合作更多可以积极地运用冲突的力量有更好的机会来发现隐藏着的问题可以互相信赖更加开诚布公、工作更好掌握建立信任的一些做法：客观并一视同仁表现出你在为他人服务给予反馈和赞扬授权承认错误和过失信守诺言第26章领导的授权一、讲解重点：1、授权2、授权的好处3、授权的原理4、授权的方法和步骤二、考核要求:掌握授权的好处：团队将满怀信心，知道该去做什么团队成员对于团队按时高质量的完成任务充满信心团队成员具有强烈的主人翁责任感，他们全身心地投入工作并因此备受尊重。了解授权的基本原理，营造授权的气氛应该做到哪些方面。掌握领导不善于授权的原因。掌握授权的方法和步骤：第一步：打好基础第二步：下达指令第三步：检查进展情况第四步：反思案例一轮流主持会议罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团队成员的能力。他知道小吴对这个想法并不太积极，因为小吴在有机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知，小吴能够让团队恪守议事日程，因此他已经具备了主持会议的基本技能。罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上，罗先生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了。在后来的一次会议上，小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式，还说要对每个会议进行计划和审查。罗先生给予小吴很高的支持。对于苏小姐，罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非常热情，但是罗先生从她杂乱无章的论点，就能知道让她主持任何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得他需要首先使用指令的方式让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把她的论点集中在会议上，而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐对自己的工作负责，他很快就看到了苏小姐的进步，并与苏小姐达成了第一个她主持会议的协议。案例分析要点领导方式如何选择领导方式下属的准备状态（下属的能力和情愿程度）领导的角色案例二情形一、某企业销售团队人员小张提出了一个建议，为了加强人员之间的信任和团结，他认为销售部人员应该定期的举行一次聚会，这个聚会的地点应该在公司。团队领导李总认为这是一个好的建议，但是对于聚会的地点和时间，他觉得应该讨论一下。李总准备下午下班前半小时集中进行讨论。讨论会上大家非常积极。李总首先说，他认为聚会是应该的，但是时间要视大家的时间而定，地点不应该在公司，因为大家工作了一周，应该找一个较轻松的地方聚会，这样更有助于大家的沟通和交流，并对小张的主意表示赞扬，同时鼓励大家提出更好的观点。在李总的鼓励下，各团队成员纷纷提出许多有益的建议，虽然小张的建议没有被全盘接受，但是他提建议的做法得到鼓励，所以他自己也非常高兴。情形二、在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人。而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。案例分析要点信任的好处存在信任的标志建立信任的要点站在团队成员的角度看问题案例三1、见习官制度有些人在公司呆不了多久就想走，因为他不知道这家公司要不要重用他。海军中有个见习官制度，在打仗时，如果舰长牺牲了，见习官马上就能胜任其职地顶上去。这个制度给人们一个很大的启示，在公司里也可设见习官制度，如果某个员工符合条件、够资格，哪怕公司没有这个空缺也给他安个见习官、见习厂长、见习副厂长、见习经理、见习副经理、见习督导等。这有两个作用：①提醒那个在位的人注意，他如果不尽职尽责地工作，这个见习官就可以上去替代他；②安稳这个见习官，既然是见习官就表示随时准备有机会马上升上去。这样他们通常不会离开公司，因为他自己已经知道他被首肯，可能被接受为一个合格的管理者，只是暂时没有空缺，一旦有空缺他就上去了。2、公文栏练习一般批公文都是一层一层地批上去，副经理批给经理，经理批给副总，副总批给总经理。但是如果副总准备做总经理的接班人，就应该学总经理批公文。可以在公司拟定一个公文栏练习制度，秘书会把重要公文上交两份：一份给总经理，另一份给副总。副总批，批完后总经理看看批得好不好，再提点意见，这样练习一段时间后副总就会胜任这个责任了，总经理也可以放心地交位了。这个主意最初其实是从历史上武则天的做法得到启示的，有一天唐高宗李治头痛，武则天让唐高宗休息，自己代唐高宗批奏折。从此以后就是武则天经常代唐高宗批公文，最后就越批越像，终于当了皇帝。这给我们一个很大的启示：一个人要想当皇帝，就要先学会如何批奏折；要安排一个副经理接班一个经理，就要让他先学会如何批公文。3、1万元费用的批示老板也许会向会计说，1万元以下的费用店长就可以批，1万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个1万零5元的费用。于是老板做了一个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。案例分析要点授权需要营造的氛围授权的步骤授权可否收回授权的种类第八单元、个人与企业第27章影响组织的因素一、讲解重点：1、组织、利益相关者2、组织的运作过程3、推动组织发展的因素4、利益相关者的分类5、组织面临的挑战二、考核要求:了解组织的定义，组织的运作过程：输入-运作过程-输出。掌握一般的组织结构和形式。3、了解推动组织发展的因素：提高客户满意度、尽量增加收益、降低营业成本等。4、掌握利益相关者的概念：利益相关者包括受组织业绩影响并且影响组织业绩的个人或团体。掌握利益相关者的分类，包括：供应商、客户、政府、调控者、社区掌握组织通常会面临的挑战。第28章组织的目标一、讲解重点：1、组织的目标、组织的价值观2、组织的阶段，现状3、组织的外部环境4、组织现状分析的方法二、考核要求:了解组织的目标和价值观的概念。了解组织目前所处的阶段、现状，一般从：组织的优势、劣势；组织外部发生的所有的事情等方面进行分析组织的现状。在考虑外部环境时，应该考虑下面三个方面：客户需要什么、竞争对手在做什么、外部环境存在哪些机遇和威胁。4、掌握分析组织现状的方法：五力模型、PESTLE分析法、SWOT分析。第29章制定决策一、讲解重点：1、决策、战略2、战略决策的类型3、目标分解4、目标评估方式5、平衡记分卡二、考核要求:1、掌握制定决策时，应该考虑的事项。2、掌握利用Ansoff矩阵进行决策，这个矩阵包括四个战略决策：产品开发、市场渗透、市场开发、多元化经营。了解战略目标分解的过程和层次。掌握制定目标的smart原则。5、掌握评估目标实现的方法，通常我们应用的评估方式：实时评估、全方位的评估，评估的内容，评估的标准。6、掌握平衡记分卡的概念和使用方法，平衡记分卡的评估领域：财务成果、客户满意度、向客户交付产品和服务的流程、学习和发展。第30章组织文化一、讲解重点：1、组织文化2、组织文化的类型3、影响组织文化的因素二、考核要求:了解组织文化的构成，它通常包括哪些方面的内容。了解组织文化的重要性，组织文化一般分为：权力文化、角色文化、任务文化、个人文化。掌握影响组织文化的因素。案例一2003年2月8日，一条消息在广东迅速蔓延——广州出现多例流感性肺炎致死病例，几家医院有数位患者死亡。“死亡”加剧了人们的恐惧，一时之间流言四起。2月9日，罗氏制药公司于广州召集各路媒体，发布了广州发生的疫情可能是禽流感及其产品“达菲”治疗该病疗效明显的消息。之后，这条信息在网络和手机之间广为流传，社会上开始充斥“非典型肺炎就是禽流感，达菲是特效药”的说法。人们的恐慌继续加深，由此也导致广东省家禽销售严重受挫。据媒体报道，谣言传出之后，广东省最大的肉鸡生产和供应商肉鸡销售量减少一半。广东很多餐馆与家禽有关的菜肴也乏人问津。而罗氏制药公司的医药促销人员也以“达菲能治禽流感”为由四处游说各大医院进货。“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播骤增，2月8日前广东省内销量仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。在整个事件中，罗氏公司的所作所为引起《南方都市报》的怀疑。2月15日，《南方都市报》发表文章指责罗氏制药制造谣言以促销其药品，并向广东省公安厅举报。焦点主要集中在三方面：一、政府已经辟谣，广东的非典型肺炎并非禽流感；二、权威专家认证，“达菲”只是甲型乙型流感的特效药，对禽流感无效，对治疗非典型肺炎亦无明显效果；三、“达菲”传播了有利于其销售的虚假信息，从而取得了巨大的销售成绩。《南方都市报》还认为罗氏制药涉嫌违反药品管理法有关条款，《中华人民共和国药品管理法》中明确规定，制药厂不得召开以介绍处方药性能为主要内容的各种形式的发布会、咨询会、推广会，也不得在大众传播媒介发布广告或者以其他方式进行以公众为对象的广告宣传。罗氏公司于２月９日邀请广州市各大传媒记者，并向其散发材料，其中有部分内容涉嫌夸大其处方药抗病毒产品“达菲”的药效。除了可能的法律责任，罗氏制药还将面临严重的市场危机，直接的结果是“达菲”销量的直线下跌，《南方都市报》的消息发出后第二天，广州某医院“达菲”的销量就下降到不到10粒（以前每天要售出100多粒）。更有消费者提出了退货要求。而且，罗氏制药将会被认为是一个缺乏诚信与社会良知的企业，这给企业带来的损失是难以估量的。案例分析要点组织的经营价值观组织的外部环境的机遇和威胁PESTLE因素分析案例二东莞某电脑制造商的2003年中高层会议上，决定在2004年的营业额增长25%，将营业额从1.2亿元提高到1.5亿元；经过激烈的讨论，高级主管达成了以下安排，并各自与总经理签署目标责任书：市场部门承诺新产品营业收入提高40%研发中心承诺尽快开发出适应快速变化的市场新产品，并且将原来研发时间从3个月缩短到6周客服中心保证全国3天快速服务，省内24小时售后服务质量采购部门承诺说服供应商将原材料成本压缩20%物流部门同意将库存周转提高33%生产部门同意将产品质量控制加强，废次品控制在千分之三左右人力资源部承诺对技术开发和生产一线工人分别实施不同技能培训，对营销人员加强销售培训和渠道建设人力资源部承诺一线部门人才缺口需求在一周内招聘上岗市场部门承诺对经销商进行产品和售后服务培训总经理承诺管理层加强服务效率，对重要决策24小时答复客服部门将建立与客户信息沟通渠道，如新增开通800电话，客户满意度达到82%市场部门将展开针对老客户增值服务，如旧机换新机，免费正版软件升级等公关部和广告部将通过媒体宣传，组织大型活动，赞助，加强与政府、股东的公关工作，及时沟通联系财务部承诺配合生产、采购、市场部门延长工作时间，并承诺每月10日将财务分析及时分发到各重要部门，资金周转率从现在120天提高到90天，2004年总成本控制在2003年的95%--105%幅度财务总监承诺与中国银行商谈获得产品出口美国和日本的1000万美金授信额度案例分析要点组织战略和部门战略的关系平衡记分卡的概念（企业推行了什么管理方法）平衡记分卡的内容平衡记分卡的量化指标案例三曼联足球俱乐部应取悦于哪个集团？对球迷而言曼联足球俱乐部是世界上一个伟大的球队，但它同时还是一家业绩经营良好成功的上市公司。最近，曼联队足球俱乐部的CEO正在为一些问题而烦恼：股东希望得到回报，要求管理费用不能太高；但俱乐部经理不得不继续购买新球员以取悦球迷，因此只能削减职员的福利和减少办公设备。球员想要更多的钱和更为自由的合同，比如BECKHAM，而这却不能使董事会满意，同时俱乐部职员觉得自己的收入与球员相比简直是天上与地下。俱乐部与新闻集团SKYTV结成联盟以使收入最大化，而球员工会也想分一部分利润，董事会里觉得球员在不劳而获，但球员说只有他们上场才会有观众。俱乐部想扩大场地，必须新增4个训练场地和一个来宾接待停车场，但是地方社区出于安全和环保却不允许它们扩张，可是地方上的商家却很希望这样。球迷喜欢兴奋和发泄，地方官员不得不考虑健康和安全方面的威胁，他们必须增加当地警察数量和增添防暴设备，同时要增加医院的床位。球员想要更多的钱，所以他们会转会，尤其是BECKHAM的转会激怒了球迷，球迷抱怨俱乐部没有在球员身上花钱。案例分析要点组织的经营目的组织的利益相关者（外部、内部利益相关者）企业最重要的利益相关者利益相关者之间的冲突第九单元、团队腾飞第31章团队基本知识一、讲解重点：1、团队类型2、团队的工作模式3、优秀团队的特征4、团队发展的阶段二、考核要求:了解团队的分类方式，团队的类型与机遇、挑战、优势等了解团队的灵活工作模式：弹性工作制、兼职工作、轮班工作、家庭计件工、远程工作制等。了解团队工作的优势，优秀团队具有的特征：目标/目的明确广泛的技能与经验公开交流合理利用冲突透明程序定期检查信任与支持了解如何评价团队的以上特征。掌握团队发展的各个阶段：形成、波动、规范化、成熟四个阶段，各个阶段的特征及如何判断团队发展属于某个阶段。第32章团队内部建设一、讲解重点：1、冲突2、团队角色3、团队角色的平衡4、冲突的类型5、冲突的应对二、考核要求:了解团队角色的定义，团队成员中至少包括：执行任务的人员和维护人员。另外还应该包括：谋士、推动者、挑战者、关心细节者、实施人员、资源调查员、领导、协调人员等角色。2、掌握伊莱斯-怀特的“团队效力圈”。3、掌握用来平衡团队中角色的方法：招聘、工作分配、委派、灵活采用不同角色、开发等。4、了解如何培养团队中成员的关系，团队中健康的气氛和不健康的气氛有哪些特征。掌握对于团队中存在的不健康的气氛，解决这些问题的方法，六顶思考帽子方法。掌握冲突的两种类型：健康冲突和不健康冲突。掌握应对冲突的五种不同的行为方式：对抗、回避、折衷、迁就、协作。第33章团队维护一、讲解重点：1、团队的共同意识2、团队共同意识的建立3、团队决策的模式4、决策的创造性二、考核要求:了解团队具有共同意识的优势：人们有一种归属于团队的感觉团队内部交流得到改善解决问题的能力提高2、了解建立团队共同意识的重要性，不利于团队建立共同意识的原因。3、掌握维护团队共同意识的方法。掌握团队进行决策的模式，它一般包括：阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案这几个阶段。了解团队如何进行创造性的决策，如何达成协议。第34章团队外部关系一、讲解重点：1、团队关系2、分析团队关系3、建立融洽的团队关系二、考核要求:1、了解团队关系和谐的重要性，了解如何对团队进行横向分析。了解团队之间的相互期望，包括：信息——提供实时信息建议——如何做以及具有什么效力讨论并一起工作——然后提高服务3、掌握展示团队的方法，团队需要的支持者通常都包括哪些人物。4、掌握建立团队融洽关系和处理团队紧张关系的方法案例一团队人才让浪潮软件快速发展2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32％和28.5％。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20％，列全国首位。浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：“浪潮软件推崇并倡导的是‘以团队人才为本’的理念。团队合作精神和‘团队人才’是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。”浪潮软件董事长兼CEO王柏华说，“团队人才”并不是浪潮软件的独创，而是早已被国际上认可的一种先进的管理理念。哈佛商学院的《第五项修炼》特别推崇“团队”能力。该学院非常强调“team”，强调提高每个“teammember”的基本素质。王柏华认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；第二类是系统分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。三者缺一不可。基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国LG－CNS的合资合作，加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。《致加西亚的信》引发管理思考2002年年末，《致加西亚的信》一书在浪潮软件掀起了一次“学习的革命”。浪潮软件山东大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。浪潮软件总裁丁兆迎对记者说：“有人说，这是一本站在管理者角度，让职员甘心接受管理的书。这么说也许有些偏颇，但也不是没有道理。作为管理者，不仅要注重工作的效益，还应统一思想方向，才能广纳贤才。”丁兆迎介绍，浪潮软件从成立之初起，就建立了一套科学有效的“以团队人才为本”的管理体制。在浪潮软件的管理思想中，“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。丁兆迎介绍，浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。浪潮软件副总裁肖成锋说：“浪潮是我，我就是浪潮”，这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的语言，从2001年的一个分销系统，扩展到分销物流、呼叫中心、专卖管理、客户关系管理、资金结算和电子商务多个系统，无不来自于这种共同的价值理念。浪潮在队伍管理方面，EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。现在，EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而已经成为建立和实施规则的积极推动者。浪潮软件副总裁肖成锋认为，“用好人才的关键是要做到岗位合适和对其充分信任。岗位合适分为三方面，一是根据个人的特点安排合适的岗位，二是个人要喜爱岗位，三是岗位工作要具有一定的挑战性。”行业信息化的快速发展，使得在EIS产品部，具有挑战性甚至是完全创新的岗位不断出现，每个想在EIS发展的员工，都能找到足够大的舞台。EIS管理层并根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干，就得益于岗位的转变。肖成锋认为，“以团队人才为本”，就是要求在企业文化建设中，更讲整体利益、团队价值。EIS管理层承认每一个为团队做出贡献的员工的成绩和价值，但不允许任何个人以为团队离不开自己，而发生不顾及整体利益的现象。在浪潮软件领导的强力支持下，年轻的EIS团队正处于蓬勃向上的发展中。案例分析要点团队工作的优势优秀团队的特征团队发展的阶段团队的类型案例二下面是一个企业的一次季度会议：营销部门的经理a说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理b说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理c说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理d跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”a、b、c、d：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理f说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”案例分析要点团队的分工与合作团队的沟通团队会议案例三某团队召开会议，意在解决目前产品质量不佳，无法满足客户需求的问题。团队领导者刘某准备用六顶帽子思考的方法让团队成员各抒己见，找出解决问题的方法。参加会议的人每人代表一种颜色的帽子，每种帽子代表一种思考方法。在会议的过程中，小李只关心产品的数量，他认为满足了数量的要求，就会影响产品的质量问题。小王认为只要在产品设计时，大家认为产品的外观、性能好，就可以采纳这种设计类型。小张在讨论的过程中总是反对别人的观点。而小李则认为目前产品的质量是不错的，不用再做设计方面的修改，只是很多消费者目前还没有真正的认识到产品的特点。小赵则认为他们应该创造出一种新的产品，这种新的产品能够满足各种消费者的需求。刘某在讨论的过程中，经常控制和调节一些人员的言语和观点，使讨论能够顺利地进行下去。案例分析要点团队会议六顶思考帽第十单元、团队学习第35章员工学习与发展一、讲解重点：1、学习、发展2、学习和发展的区别3、发展的循环周期4、员工发展和学习的方法二、考核要求:1、了解学习与发展的异同。2、了解团队学习的重要意义，确保个人目标与组织的目标一致。了解发展的循环周期，包括下面几个阶段：明确发展需求同意发展目标选择发展方法计划学习和支持实施和支持学习检查目标评估学习和方法的有效性4、掌握发展周期的前三个阶段（明确发展需求、同意发展目标、选择发展方法）的特点。5、掌握员工发展和学习的途径。第36章支持团队学习一、讲解重点：1、领导者成为支持者2、检查自己3、营造团队学习气氛经验学习周期审查和评估员工学习和发展二、考核要求:了解领导者成为“支持者”应该做到：让团队成员认识到自己的重要性经常与他们沟通，并参与到他们中去鼓励团队成员了解如何检查你为团队发展做出的努力。掌握团队应该营造什么样的氛围有利于团队员工的发展和学习。掌握从经验中学习周期的四个阶段：获得经验、反思、理论化、应用，以及每个阶段的特点。掌握如何审查和评估员工学习和发展的效果。第37章培训与训练一、讲解重点：1、训练2、训练前的准备3、训练的步骤4、训练的技巧二、考核要求:1、了解训练的定义，训练和在职培训的区别。掌握训练的五个步骤：第1步:计划和建立第2步:简要介绍第3步:后退第4步:督导和检查第5步:审查和评估3、掌握进行训练和培训前应该考虑的事情和准备相关的资料。4、掌握训练的技巧。第38章在职培训一、讲解重点：1、在职培训2、学习方法3、在职培训的步骤二、考核要求:了解人们不同的学习方法，比如利用感知学习，重复学习等。了解在职培训的步骤：○准备○解释○示范○示范/解释○学习者操作○学习者总结案例一2001年，GE继续成为世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司。下面是GE公司年报中包括的一些内容。1、关于人才GE年报：GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式。他们融会贯通所学到的东西，而且揣摩、设计、制造和交送了一流的产品。他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限。他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万小时的志愿服务。他们在GE努力工作以实现自己的梦想。他们为你们工作。杰克·韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。如果留下最差的10%员工，同样也是领导者的极大错误。2、关于“全球化的学习公司”GE年报：GE...变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛。思科和Trioloy帮助我们学数字化。知识点；团队学习的意义员工发展案例二麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“M”。在企业界，管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是：麦当劳培训模式。麦当劳是无可争议的国际品牌，吃过麦当劳快餐的消费者都知道，在任何一个麦当劳餐厅，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，可以说他就进入到了一个培训的世界和王国。新员工对业务不熟悉，采取何种方式进行培训呢？有些企业选择了培训班，麦当劳却不是，这里的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》（SOC），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢地通过其他的SOC，最终精通所有的业务。尤其重要的，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q.S.C&V黄金准则：即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，不似培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。首先，面试合格的人要做4-6个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。同时，他们将参加培训中心开设的BOC课程（基本营运课程），课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程），经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学(HamburgerUniversity)是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。案例分析要点在职学习脱产培训在职学习的优点各种学习方法案例三实战方式是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃休克鱼的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。案例分析要点个人发展学习周期从经验中学习训练第十一单元、实现目标第39章确定团队目标一、讲解重点：1、目标的分解2、目标和目的的关系3、SMART目标的特征4、绩效循环二、考核要求:1、了解组织的目标、团队的目标、个人目标之间的联系。2、掌握组织目标的分解及重要性了解目的和目标的关系，目的是怎样分解为各个目标的。掌握如何制定SMART目标，SMART目标的特征：具体性、有时间限定的、可达到的、现实的、可测量的。了解绩效循环的三个阶段：制定SMART目标以实现目标，通过目标来监督成功，通过目标来检测成功。第40章制定和确认计划一、讲解重点：1、计划2、计划的限制因素3、工作分解结构4、计划进度表5、获取资源二、考核要求:1、了解计划所涉及的各个方面：内容、时间、如何实施、参加人员。2、了解制定计划时所受到的限制因素，包括资源因素、组织文化和结构、上级主管经理等。3、了解如何确定任务4、掌握如何分配任务，掌握工作分解结构（WBS）方法，向员工分配任务时，应该注意的分配标准；并了解授权的概念。5、掌握如何获取各种资源。6、掌握制定计划进度表的方法，计划进度表应该包括的内容，计划进度表的种类：制定任务进度表、制定人员安排表、物质资源的计划等。7、了解如何使计划达成一致。第41章监督、控制和支持一、讲解重点：1、反馈环2、监督标准3、监督措施4、监控方法5、修正措施二、考核要求:1、了解反馈环的原理。2、了解监督标准。掌握监控的措施，一般包括：定性的、定量的绩效指标。掌握监控的方法：基于系统的监控利益相关者的反馈巡视管理(MBWA)报告会议5、掌握如何采用修正措施。6、了解如何向员工提供支持，保持员工的士气。第42章评估工作绩效一、讲解重点：1、评估绩效标准2、反馈3、反馈的形式4、评估体系二、考核要求:1、了解评估绩效的标准。掌握如何为团队提供反馈，好的反馈具备的十个特点。掌握获得反馈的几种形式：有建设性的反馈、身体语言、一对一的反馈、保持记录。了解如何进行工作评估，评估体系包括哪些内容，评估的方式，正式评估的形式有几种。掌握如何判断评估的有效性。案例一某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。其中第一个阶段是目标制订阶段，下面是目标制订阶段的过程。1、总目标的制订该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。2、部门目标的制订企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。3、目标的进一步分解和落实部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。案例分析要点目标的制定SMART目标组织目标的分解工作分解结构案例二某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。其中第二个阶段是目标实施阶段，下面是目标实施阶段的过程。该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。1、自我检查、自我控制和自我管理：目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。2、加强经济考核：虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。3、重视信息反馈工作：为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。(2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。案例分析要点自我监督系统采用修正措施信息反馈授权案例三某机床厂推行目标管理的第三个阶段是目标成果评定阶段，下面是目标成果评定阶段的过程。目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。案例分析要点绩效评估的指标正式评估第十二单元、团队激励第43章影响激励的因素一、讲解重点：1、需求理论2、期望理论3、双因素理论二、考核要求:了解马斯洛的需求理论，五个需求层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊的需求、自我实现的需求。2、了解期望理论，期望与激励之间的关系。3、了解双因素理论，掌握激励因素、保健因素的含义及包括的内容。4、掌握激励理论的应用方法第44章激励的技巧一、讲解重点：1、树立榜样2、期望、x、y理论3、支持性团队4、激励的结果二、考核要求:1、了解团队领导者如何树立榜样，作为领导，如何检测自己的激励水平。2、掌握如何对期望进行检查，了解x、y理论。3、掌握开发支持型的团队应该从：了解团队中的每一个人、显示出信任、尊重、同成员交流等方面考虑。4、了解通过管理绩效来进行激励，了解第一结果和第二结果的关系和区别。5、了解如何鼓励发展。第45章全方位的激励一、讲解重点：1、影响激励水平的因素2、工作本身3、薪水和利益4、工作条件5、企业文化二、考核要求:了解从工作本身来讲，影响激励水平的因素有哪些，一般情况通过：工作扩展、工作轮换、工作充实三个方法来进行增加人们的激励水平。了解薪水和利益对激励的影响，员工的福利政策也是对激励水平的一种影响。了解工作条件对激励的影响，工作条件的好坏会引起员工的不满和抱怨，掌握消除这些不满应该采取的措施。掌握通过企业文化进行激励的方法，企业文化主要包括的内容。案例一坦丁姆计算机公司的激励制度美国加州北部"硅谷"（SiliconValley）地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司(TandemComputers)。该公司是詹姆士·特雷比格（JamesTreybig）1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达