电力公司绩效考核管理制度

电力公司

绩效考核管理制度

目录

第一章总则1

第二章考核组织管理3

第三章考核方法5

第四章季度考核9

第五章大小修考核14

第六章年度考核16

第七章申诉及其处理21

第八章附则23

附件一管理绩效考核指标评定表24

附件二周边绩效考核指标评定表25

附件三部门周边绩效考核交叉表26

附件四员工态度考核指标评定表27

附件五员工能力考核指标评定表28

附件六绩效改进计划书35

附件七考核表单36

附件八考核申诉流程及表格54

第一章总则

第一条为了促进电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管理规范

化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造

性，提高公司整体经营业绩，特制定电力有限责任公司绩效考核管理制度（以

下简称“考核制度”）。

第二条适用范围

考核制度适用于除公司高层I以外的所有人员，具体包括公司各

部门第一负责人及以下所有人员。

第三条考核目的

（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果

奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工

作；

（-）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价

值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工

提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司

发展战略与人力资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相

互协作，增进团队合作精神。

第四条考核原则

（一）与公司战略目标相匹配；

（二）以提高员工绩效为导向；

（三）定性与定量考核相结合；

（四）多角度考核；

（五）公平、公正、公开。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

I公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪方书氾、总理经理助理。

（一）薪酬分配；

（一）职务晋升：

（三）岗位调动；

（四）员工培训。

第六条考核结果

（一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；

（二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响年

度考核结果；大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度

考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发

放等的依据。

第二章考核组织管理

第七条考核组织

公司考核体系的考核组织包括考核与薪酬管理委员会、人力资

源部、经营策划部、各部门第一负责人。

第八条考核与薪酬管理委员会及其职责

考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高

层、人力资源部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承

担以下职责：

（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；

（二）直接受理中层管理人员的考核申诉；

（三）最终处理一般员工的考核申诉；

（四）最终考核结果的审定；

（五）最终综合权衡调节整体考核结果。

第九条人力资源部及其职责

公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，

同时也是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：

（一）拟订公司的绩效考核管理制度；

（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇

总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；

（三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各

岗位考核标准；

（四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不

规范行为进行纠正、指导与处罚；

（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告；

（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通

报；

（A）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发

放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，

并组织实施；

（十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。

第十条经营策划部的职责

（一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策

略行动方案及绩效目标达成共识；

（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进

行考核；

（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管

理；

（五）负责对各部门考核评分；

（六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。

第十一条各部门第一负责人的职贡

（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；

（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；

（四）负责所属员工的考核评分；

（五）负责汇总本部门的考核评分；

（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；

（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工

制定改进计划；

（A）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的

职责。

第十二条回避制度

经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营

策划部的分管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部

按一般程序流转。

第三章考核方法

第十三条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个

工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。

针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。

第十四条考核维度

考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩

效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方

面。

每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、

不同考核周期采用不同的考核指标。

（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效

是体现本职工作任务完成的结果。

（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，

任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）,

具体参见《电力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。

（2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩

效，具体内容详见附件一：管理绩效考核指标评定表。

（3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体

内容详见附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业

务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩

效考核交叉表。

（二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积

极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件

四：员工态度考核指标评定表。

（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能

力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核

指标不同。能力考核内容详见附件五：员工能力考核指标评定表。

第十五条关键业绩指标（KPD

（一）KPI制定的要求

（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间

KPI要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。

（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其

他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的KFI指标。对需要

追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。

（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

（二）各级KPI制订过程

目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。

各层级的KPI制订过程如下：

（1）公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战

略予以制订。

（2）部门级KP1：部门级KPI来源于公司级KPI,是公司级

KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部匚都有KPI。

（3）岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗

位的KPI,但并非每个岗位都有KPI。

（三）KPI评价标准

（1）KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测

量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

（2）KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四

个方面来制定。

第十六条工作目标设定（GS）

（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议

确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直

接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一

些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情

况的考核方法。

（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所

不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，

从而更加全面反映员工的工作表现。

（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺

利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变

化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改

进、不断完善的动态过程。

第十七条任务绩效指标的建立

（一）部门任务绩效指标的建立

（1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战

略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标库，

经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工

作的目标。

（2）每季结束前，各部门第一负责人根据KPI指标库和部门年

度的GS指标建立本部门下季度的KPI指标和GS指标，经主管副总

经理或总经理审核同意后交经营策划部审查，并报总经理批准。

（3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会

上予以发布。

（二）岗位任务绩效指标的建立

（1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位

职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期

工作目标和工作计划。

（2）将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可

从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方

法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领

导审批后实施。

（3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商

定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

（三）选择KPI的注意事项与原则

（1）确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工

作内容并找出主要工作。

（2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的

3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。

（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内

容，二是占用大量工作时间的工作内容。

第十八条任务绩效指标设立的要求

（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；

（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影

响的关键指标；

（三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清

楚该怎样努力完成该项指标；

（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化

的要尽可能地量化；

（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分

解、完成上一级目标为基准。

第十九条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，

它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。

第二十条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权

重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指

标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核

打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉

的处理。

第二十一条考核评分

（-）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情

况，参照考核指标评分说明确定。

（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得

分，得到被考核人的综合得分。

（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与

绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《电力有限责

任公司薪酬管理制度》。

第二十二条制定员工绩效改进计划

季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划

表》，提出下级的绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。

第四章季度考核

第二十三条季度考核范围

考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。

第二十四条部门分类

公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：

（一）职能部门包括：总经理办公室、财务部、经营策划部、

人力资源部、信息中心、技术安全部、物资中心、工会和政工部

（纪委）。

（二）生产部门包括：运行部和检修部。

特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。

第二十五条考核人员分类

适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：

（一）中层管理人员：包括公司各部门第一负责人，助理或副

职等（以下所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的

中层管理人员）。

（二）职能人员：包括职能部门和生产部门的一般管理人员、

行政后勤事务人员。

（三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运

行部的值长、运行工程师和检修部的专工。

（四）班长（基层管理人员）：指生产部门各班班长。

（五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术

员）和技术安全部实验班员工。

第二十六条季度考核维度、主体及权重

公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表4-1。

第二十七条季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结

果。

第二十八条季度考核流程

（一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定

下季工作计划。

（二）确定绩效目标

（I）部门：在季度结束前10日内，经营策划部根据公司经营计划和各部

门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与

各部门第一负责人讨论，并填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、

业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依

据。

表4-1部门及员工季度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

部门任务绩效经仃策划部80%

（第一负责人）周边绩效相关同级20%

其他中层管理人员任务绩效直接上级100%

任务绩效直接上级70%

职能人员、专业技

直接上级70%

术人员态度30%

其他相关上级30%

任务绩效70%

班长、班员直接上级

态度30%

（2）个人：在季度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工

作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面

谈，共同讨论填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内

容。确定后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导加考核依据。

（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度任

务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计

划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核绩效

每个季度末，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生

产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。

（1）部门考核：在季度结束后5日内，经营策划部根据各部门的各项指标

实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》

中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。

（2）个人考核：在季度结束后5日内，直接上级根据资料明确被考核人各

项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考

核表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。

（四）周边绩效考核

每季度结束5日内，各部门第一负责人对相关部门进行周边绩效考核，填

写《季度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。

（五）季度态度考核

每季度结束5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写

《季度态度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。

（六）统计汇总考核结果

（1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效

的评分结果，填写《部门季度周边绩效考核统计表》和《部门季度考核统计

表》，汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的

季度综合得分。

（2）个人考核结果统计：各直接上级填写《员工季度态度考核统计表》和

《员工季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报

部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写

《员工季度态度考核统计表》和《员工季度考核统计表》，汇总考核结果），

送人力资源部审核。

（七）核定考核结果

人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪

酬管理委员会审批，确定最终考核结果。

（八）考核结果反馈

（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。

（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结

果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考

核人的意见并详细记录。

（九）各考核表单详见附件七。

第二十九条季度考核系数的确定

各被考核人的考核结果按不同职系进行不同的对应分布C

（一）中层管理人员

中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系

数，详见表4-2。

表4-2季度考核系数对应表之一

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下

（二）职能人员

职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均

值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的

季度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”。公司所有职能人员

按自各的“二次综合得分”结果进行强制分布，按表4-3得出各职能人员的季

度考核系数。

表4-3季度考核系数对应表二

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

分布比例10%20%50%15%5%

示例：A部门职能人员i的综合得分为Ni,A部门所有职能人员的综合得分

平均值为N,A部门第一负责人的综合考核分为M,则职能人员i的二次综合得

分Ni2为:

Ni2=Ni/NXM

（三）专业技术人员

专业技术人员的季度考核综合得分直接按表4-2对应得出其季度考核系

数。

（四）班长（基层管理人员）

运行部和检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表

4-3得出其季度考核系数。

（五）班员（技术工人）

（1）生产部门（运行部和检修部）

各班班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分

均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综

合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本

部门内强制分布，按表4-3得出班员的季度考核系数。

（2）技术安全部实验班

技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表

4-3得出其季度考核系数。

（六）生活公司

（1）生活公司的KPT最高值为100分；GS指标最高分为100分,评分标

准类比总公司标准降低；

（2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。

第三十条季度考核结果的用途

考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度的绩效奖金，季度考核分数

间接影响年度考核结果。

第五章大小修考核

第三十一条大小修考核范围

公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包括技术安全部、检

修部和运行部参加大小修的人员。

第三十二条大小修考核维度

大小修考核只考核任务绩效维度。

第三十三条大小修考核主体及权重

表57检修部大小修考核关系表

考核对象考核主体考核权重

大小修第一负责人经营策划部100%

其他中层管理人员直接上级100%

职能人员、专业技术人员直接上级100%

班长、班员直接上级100%

第三十四条大小修考核流程

（-）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作°

（二）确定绩效目标

（1）项目：在大（小）修正式启动前10日内，经营策划部根据公司大小

修管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大（小）修的主要

工作任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负贡人讨论，并填写《大

小修任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持

一份，作为本次大（小）修检修部的工作指导和考核依据。

（2）个人：在大（小）修正式启动前5日以内，直接上级根据大（小）修

工作计划和实际工作要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指

标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《大小修任务绩效考核表》中业

绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修

员工个人的工作指导和考核依据。

（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《大小修

任务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握检修部或个人

的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核绩效

大（小）修正式结束10天后，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）

提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人

的直接上级。

（1）项目：经营策划部艰据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完

成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部

分，如需说明的，在备注栏注明。

（2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目

标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分，如需说明

的，在备注栏注明。

（四）统计汇总考核结果

各直接上级汇总，填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果，计算

出员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接

考核的，由大小修第一负责人填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结

果）后，送人力资源部审核。

（五）核定考核结果

人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪

酬管理委员会审批。

（六）考核结果反馈

（1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。

（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结

果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考

核人的意见并详细记录。

（七）各考核表单见附件七。

第三十五条大小修考核结果的用途

（1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定

实际大（小）修奖金。

（2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖

金，间接影响年度考核结果。

第六章年度考核

第三十六条年度考核范围

考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。

第三十七条年度考核维度、主体和权重

（一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体和权重见表

6-1o

表6-1部门（除检修部）人员年度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

季度考核结果汇总人力资源部75%

部门第一负责人管理绩效15%

直接上级

能力10%

季度考核结果汇总75%

其他中层管理人

管理绩效直接上级15%

员、班长

能力10%

季度考核结果汇总直接上级90%

职能人员、专业技

直接上级70%

术人员能力10%

其他相关上级30%

季度考核结果汇总90%

班员直接上级

能力10%

（二）检修部人员年度考核维度、主体和权重见表6-2。

第三十八条季度考核结果汇总

每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。

第三十九条大小修考核结果汇总

以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结

果汇总得分。

示例：某员工2003年参加公司大修1次，小修3次，其大小修考核结果如

表6-3,计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为91分。

表6-2检修部人员年度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

季度考核结果汇总55%

人力资源部

大小修考核结果汇总20%

部门第一负责人

管理绩效15%

直接上级

能力10%

季度考核结果汇总55%

其他中层管理人大小修考核结果汇总20%

直接上级

员、班长管理绩效15%

能力10%

季度考核结果汇总70%

直接上级

职能人员、专业大小修考核结果汇总20%

技术人员直接上级60%

能力10%

其他相关上级10%

季度考核结果汇总70%

班员大小修考核结果汇总直接上级20%

能力10%

表6-3大小修考核结果汇总示例

项目大修第1次小修第2次小修第3次小修合计

天数2877749

权重人28/497/497/497/49

得分N91849198

加权分值

5212131491

M=NXX

第四十条年度考核流程

（一）考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。

（二）管理绩效考核：在每年元月1—10日，相应考核主体对各中层或基

础管理人员的管理绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》

（三）能力考核：在每年元月1—10日，各考核主体充各被考核对象的能

力进行考核，填写《管理人员年度能力考核表》或《一般员工年度能力考核

表》

（四）统计汇总考核结果

（1）部门第一负责人考咳结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结

果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩

效和能力考核结果，填写《部门第一负责人年度考核统计表》，计算出各部门

第一负责人的年度综合得分。

（2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考

核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效和能力考核

结果，填写《其他管理人员年度考核统计表》，计算出其他管理人员的年度综

合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。

（3）一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结

果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写《一

般员工年度能力考核统计表》和《一般员工年度考核统计表》，计算出一般员

工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。

说明：其他管理人员具体指中层管理人员和各班班长，部门第一负责人和

其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。

（五）核定考核结果

每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报

告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决

定。

（六）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上

级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意

见并详细记录。

（七）各考核表单详见附件七。

（八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第四十一条年度考核系数的确定

（一）中层管理人员

中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系

数，详见表6-4。

表6-4年度考核系数对应表之一

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下

（二）职能人员

职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分

均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人

的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人

员的“二次综合得分”强制分布，按表6-5得出职能人员的年度考核系数。

表6-5年度考核系数对应表之二

等级优良基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.80.5

分布比例10%20%50%15%5%

（三）专业技术人员

专业技术人员的季度考核综合得分直接按表6-4对应得出其年度考核系

数。

（四）班长

运行部和检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按

表6-5得出班长的年度考核系数。

（五）班员（技术工人）

（1）生产部门（运行部和检修部）

班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员

的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得

班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布，

按表6-5得出班员的年度考核系数。

（2）技术安全部实验班

技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表

6-5得出其季度考核系数。

（六）生活公司

（1）生活公司的KPT最高值为100分；GS指标最高分为100分,评分标

准类比总公司标准降低；

（2）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其年收入。

第四十二条年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要传为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发

放、聘任职称、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般芍以下几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯

队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。

年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合

格”的员工或连续三年考核为“基木合格”的员工进行待岗处理。

（二）工资等级升降

年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见《电力有限责任公司

薪酬管理制度》。

（三）年度董事会嘉奖

在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年

度董事会嘉奖，详见《电力有限责任公司薪酬管理制度》。

（四）职称聘任

年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

（五）培训

年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”

的员工，由人力资源部组织充其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第七章申诉及其处理

第四十三条申诉受理机构

被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，

如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直

接向主管副总提出，中层员工直接向考核与薪酬管理委员会提出）；公司考核

与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责

调查，提出建议。

第四十四条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书

面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬管

理委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事

项、申诉事由等。

第四十五条申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总，

中层员工的申诉接受人为考核与薪酬管理委员会主任），应在3个工作口做出

是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受

理。

（二）申诉调查

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员

工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核与薪酬管

理委员会处理。

（三）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资

源部不能解决的申诉，应及时上报公司考核与薪酬管理委员会处理，并将进展

情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内

明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调

查，最迟明确答复不得超过35个工作日。考核与薪酬管理委员会的答复为最终

答复。

（四）申诉流程及表格

申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。

第四十六条如因直接上级个人原因使得中诉人受到不公正待遇、使得

考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬管理委员

会直接执行。

第八章附则

第四十七条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结

果只反馈到个人，不予公布。

第四十八条考核制度由人力资源部修订并负责解释C

第四十九条考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制

度有抵触的规定一律以考核制度为准。

第五十条考核制度自颁布之日起实施。

附件一管理绩效考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470以下

与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟

畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿

和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟

沟通效果

到各种问题愿有效的沟通象通，上级难以

意主动和上级了解下属的想

沟通法

合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工

作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问

下属潜能；对地分配工作，属满意，没有题，导致严重

工作分配下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意；

重要问题及时的指导均现象；有时基本不能指导

给予指导会指导下属工下属工作

作

对下属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分

多数问题都能能够与成员进能够提供一定问题能够与成

业务指导

提供比较满意行有效讨论指导员进行有效讨

的指导论并指导

帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明

明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展

展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基

下属发展

得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下

同；随时指出建议要求属的改进点

下属的改进点

下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属

管理力度其他部门员工下属行为下属行为行为

效仿的榜样

附件二周边绩效考核指标评定表

超出目标达到目标低于目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470以下

能经常积极主有时能主动询一般不能主动几乎不能主动

动询问、协助问、协助其他询问、协助其询问、协助其

主动性

其他部门的工部门的工作需他部门的工作他部门的工作

作需要要需要需要

经常能及时响有时能及时响平常很难及时经常故意怠慢

应其它部门/应其它部门/人响应其它部门/其它部门/人员

响应时间人员提出的合员提出的合理人员提出的合提出的合理工

理工作协助要工作协助要求理工作协助要作协助要求

求求

能急人所急，一般能急人所很少能急人所几乎不能急人

想人所想，尽急，想人所急，想人所所急，想人所

解决问题

快协助他人处想，尽快协助想，尽快协助想，尽快协助

时效性

理事宜、解决他人处理事他人处理事他人处理事

问题宜、解决问题宜、解决问题宜、解决问题

经常能及时反一般能及时反很少能及时反几乎不能及时

信息反馈

馈协助工作完馈协助工作完馈协助工作完反馈协助工作

及时性

成情况成情况成情况完成情况

对协助工作结对协助工作结对协助工作结对协助工作结

服务质量

果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意

附件三部门周边绩效考核交叉表

政

检

总

财

经

人

信

技

物

生

运工

修

务

息

资

行

活

经

营

力

术

工

部

部

中

中

考核部门部会

公

策

资

安

理

部

心

心

被司

划

源

全

办<

部

部

部

公

纪

室

委

,

运行部—

检修部—

总经理办公室—

财务部—

经营策划部—

人力资源部—

信息中心—

技术安全部—

物资中心—

生活公司—

工会—

政工部（纪委）—

注：表中“J”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系

附件四员工态度考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470以下

长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动

业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知

于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动

主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外

积极性能局质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提

成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建

于发现问题，议议

并经常提出新

思路和建议。

主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应

协作性出色的完成二持良好的合作求能够提供一同事的请求或

作关系，协助完般协助