未来组织结构设计报告

中国免税品（集团）总公司未来组织结构的建议2001年10月12/27/20249:04AM1报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM2组织结构设计的目的根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力。注重经济效益—精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责。促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。12/27/20249:04AM3如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。12/27/20249:04AM4如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天12/27/20249:04AM5如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。12/27/20249:04AM6如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调12/27/20249:04AM7如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费12/27/20249:04AM8如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似12/27/20249:04AM9如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似12/27/20249:04AM10如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽12/27/20249:04AM11从目的到组织设计指导原则营运策略和组织价值定位

主要竞争能力定义

组织设计指导原则12/27/20249:04AM12最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉营运策略和组织价值定位样样都是=样样都不是，中免定位？最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑

沃尔玛大卖场

12/27/20249:04AM13最佳产品企业特征创新目标:围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生Harley-Davidson微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神

12/27/20249:04AM14最佳产品企业主要营运竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化

12/27/20249:04AM15组织结构组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间

最佳产品企业结构和人力资本特征12/27/20249:04AM16服务目标:客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神家庭用品公司CottNordstrom四季宾馆最佳方案密切的

客户关系最佳方案企业特征

12/27/20249:04AM17最佳方案企业主要营运竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解

12/27/20249:04AM18组织结构客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度最佳方案企业结构和人力资本特征

12/27/20249:04AM19最佳成本企业特征紧密管理效率为导向标准化零废品率培训员工信息技术成本文化麦当劳800-Flowers联邦快递沃尔玛大卖场CharlesSchwabTacoBell运营优势运营目标:成本、繁杂度最小化标准化、简单化、集成化可靠、高速处理有限产品类别和客户分类最佳成本

12/27/20249:04AM20最佳成本企业主要营运竞争能力定义端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产

12/27/20249:04AM21最佳成本企业结构和人力资本特征组织结构各团队组关注于端到端流程强化内部审计功能成立独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准基于流程标准衡量员工绩效激励技术包括变动工资和绩效奖励

12/27/20249:04AM22报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM23中免的远景目标和发展战略中免的战略：定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展中免的远景目标：成为国际旅游业崛起的新生力量，推动中国旅游零售市场全面发展，增加旅游的价值中免的经营策略：夯实基础扎紧篱笆抢占制高点能力提升发展零售能力巩固批发业务加强控股店管理积极影响政策加强欠款管理机场渗透/老店改造发展市内店开发国产品发展零售连锁店开办入境免税店开发中国旅客资源开展购物退税业务12/27/20249:04AM24中免的运营模式供应商

第三方烟酒香水化妆品精品国产品门店非控股控股直营批发销售采购物流零售商品计划门店运作财务人事业务支持财务、人事、信息技术IT、市场、业务拓展中免未来的运营模式将以批发和零售为核心业务内容，连接免税商品的供应商和各种类型的门店。同时中免应该积极开发包括财务、人事、信息技术等支持业务，为整体运营模式的优化打下坚实的基础。12/27/20249:04AM25中免的５年规划资料来源:中免，埃森哲分析中免销售收入预测2001-2005*在中免未来5年的规划中，批发和零售业务的市场份额将从目前的63%上升并维持在70%左右中免的销售收入将在目前1.2亿美元的基础上，以年平均21%的比率增长由于中国入世将不可避免的对中免的批发业务带来冲击，中免在巩固现有批发业务的同时必须注重零售环节运作能力的增强因此，完善批发业务的运作能力和建立专业和高效的零售管理队伍是中免的战略规划对组织设计提出核心的要求149187220260202426283952122100050100150200250300350200020012002200320042005批发环节收入零售环节增加的收入40%40%35%30%35%40%零售占批发的比例63%63%66%70%70%70%240290340400472557*中免销售收入不包括非控股免税店的零售收入中免市场份额中国免税市场12/27/20249:04AM26中免的发展战略和组织设计的关系市场需求市场竞争关键成功因素及能力产品策略价格策略推广策略销售策略资金筹措信用控制成本控制流动资金管理质量体系后勤服务信息技术对公司主要技能的提升信息技术如何提升关键流程的操作如何衡量IT投资回报信息共享供货商库存协同预测，计划与补给共同研发电子交易市场价值定位组织结构组织能力组织绩效管理流程组织文化人力资源管理策略领导力建设中免发展战略的实施，从理念到实际必须在运作的各个环节上化虚为实变成可实施的计划、流程和政策。组织设计就是从组织结构角度阐述组织的改造在今后5年内如何为中免实现其营运目标服务12/27/20249:04AM27未来组织结构要能够支持批发和零售两大核心业务的发展，因此组织设计必须进一步提升批发运作和零售的管理能力，特别是零售的能力建设需要增强现有的批发业务需要从目前“传真机”式的行政运作机制转变为以服务和销售功能为主、支持旅游零售业务的运作模式。所以其机构必须精简，不能过度扩张。虽然目前中免零售业务规模较小，但基于零售业务将成为中免未来运作的核心能力，我们在设计时从管理模式、部门规划和高端职位的设置都着眼于提升中免的零售能力，为门店经营提供科学零售的支持。建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合整合提升业务拓展的职能以实施枪占制高点的策略为了参与国际市场竞争，中免的组织机构和运作模式都必须象国际先进企业模式靠近，摆脱国企计划经济下的传统运作模式，保持一个精简的由专业人员组成的管理团队中免的发展战略对其组织结构的要求这意味着组织结构要向以下方向发展定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长2005年实现销售收入3.12亿美元，占中国免税品市场份额达到70%资料来源：中免集团内部访谈及资料、埃森哲战略咨询项目报告中免发展战略12/27/20249:04AM28中免的发展战略对人力资源管理的要求强化人力资源部门的职能和技能。适当扩大人力资源部的参与度，提高部门人员的专业技能。发挥人力资源管理在组织能力提升和企业文化转变过程中的作用。人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，绩效考核制度。建立透明和规范的考核及奖励制度。公司应该将必要的人事权和资源管理权下发给各业务部门的负责人。使得他们拥有充分的管理权来提高部门的运作绩效建设公司文化。培养员工对市场化运作的认同感，使员工时时想到为顾客增加价值。同时要认识到员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的。通过各种渠道对员工进行沟通，使他们清楚公司的战略发展目标，个人的目标。中免发展战略发展战略对人力资源管理的要求定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长2005年实现销售收入3.12亿美元，占中国免税品市场份额达到70%12/27/20249:04AM29报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM30中免组织价值定位

根据战略规划，未来的中免在市场上的存在是因为它有如下价值—在门店（无论是批发店还是管理店）的眼中：对旅游零售的深入了解、专业知识和经营能力对旅游零售客户供货需求、类别管理的深入了解和组织供货、成本控制的能力从而在旅游零售领域中达到“最佳方案”的竞争地位。所谓“最佳方案”就是指对目标消费群体需求有深度了解，并能将这些信息转化成“服务”，即高效的商品组织管理和店面销售，并盈利。未来的中免与客户有着长期紧密的合作关系，将客户（门店）忠诚度作为企业的核心资产进行开发和维护。因此中免有专业的销售人员负责与客户的沟通，有专业的门店管理人员与下属门店沟通。这些客户界面的人员具有良好的服务素质，并且一岗多能（如销售人员必须了解推广、商品管理、库存、帐款及货源信息）。客户认为中免对我有什么好处？12/27/20249:04AM31中免核心竞争能力定义

建立科学化零售管理的运作能力，主要关注于以下领域：发现需求-新产品开发（有效的开展消费者研究，建立商品计划）刺激需求（着重于市场推广，提高门店运作能力，增强对商品类别、SKU和陈列方法等方面的管理能力）满足需求（根据门店商品陈列需求提供完备的货源保证，丰富对客户提供的服务的种类、提高服务的质量，增强物流及运输业务的效率）增强现有批发业务的能力，着重于：销售渠道的开拓、门店服务的流程与质量、推广活动的执行和市场信息的收集及定单到回款的流程控制等商品和供应商信息的收集，供应商选择和管理，应付帐控制及预测到库存的控制等，同时通过联盟、兼并等方法增强购买实力，降低采购成本通过建立有效的配送网络和完善物流的计划，实现物流运作效率的提高和物流运作成本的有效控制增强资金运作和管理能力，重视人力资源的发展和管理12/27/20249:04AM32结构特征定位集中分散严格的等级松散且灵活垂直扁平决策权集中决策权下放信息独占信息共享

12/27/20249:04AM33结构特征定位-以最佳方案企业为例高度标准化对一致性的需求很高实现经济规模提供的产品为本地实际需要而定制不需要高度标准化不需要经济规模供应商和分销渠道考虑本地需求关注于市场–需要本地知识集中中免分散

12/27/20249:04AM34垂直客户问题被分别解决(低标准化)授权岗位/人员水平发展机遇非常明确的指令/汇报关系链最终的决策权在组织最高层垂直发展机遇中免扁平

结构特征定位-最佳方案企业（续）12/27/20249:04AM35结构特征定位-最佳方案企业（续）严格的等级高度控制高度标准化大企业的常见结构中免松散且灵活可塑性灵活性高度授权小企业的常见结构

12/27/20249:04AM36结构特征定位-最佳方案企业（续）决策权下放决策权集中中免高度授权决策速度快应变能力强灵活性高度集中决策速度慢应变慢

12/27/20249:04AM37中免组织结构设计原则加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；避免部门重复设置，浪费资源两大核心业务目标市场一致，共享市场、财务、信息和人力资源管理根据端到端流程界定主要职能分工强化财务管理功能，推动和支持投资管理、预算和成本控制服务性组织靠近客户并提供便利的服务组织结构较扁平，分工明确决策权和控制点明确定义信息分享12/27/20249:04AM38报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM39对中免目前组织结构评估的背景说明中免要实施发展战略，就必须从运作的各个环节化虚为实将战略方向变成可实施的经营计划、流程、管理体系。以下的分析与观点将从组织角度阐述组织结构的改造在未来如何为中免实现其战略服务，不是对当前组织结构的否定以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后在核心能力、职能定位、组织模式、重要岗位设置和职责分工方面的评估，而不是针对目前岗位上就职人员的评估—

对事不对人以下的评估是以市场经济下企业运作的要求为前提，不考虑计划经济下的“特惠”政策所创造的优势。着眼点是中免必须从一个计划经济的“执行者”变成市场经济的“竞争者”12/27/20249:04AM40中免现有组织业务汇报关系图总经理盖志新副总经理杨建原*埃森哲对中免集团现有组织中业务汇报关系的理解说明：本图仅指现有的业务汇报关系，不体现管理层级总经理助理安新民*投资管理公司免税品营销中心购物退税组服务监督部有限公司香港中国免税品欧洲办事处发展管理部兼外事办公室总经理办公室财务部人力资源部党委和工会办公室市内免税店筹备组中免贸易公司（房地产/票务）独立子公司行政部北京市内免税店下属部门投资管理公司各营销分公司营销中心下属下属部门发展管理咨询有限公司中权免税采购12/27/20249:04AM41

中免组织结构现状分析

高端组织部门设置没有突出两大核心业务―批发和免税零售扎紧篱笆—目前的批发业务结构重采购轻销售，没有形成以市场为导向的运作模式扎紧篱笆—目前的零售业务管理结构重行政和股东短期利益，没有市场营销和科学性零售管理的机制抢占制高点—目前的组织中“业务拓展”职能分散在不同的主管之下。第一没有在汇报关系上获得高层领导的优先权，从而无法获取在拓展业务时所需的“特惠”支持。第二缺乏专业性领导和其他专业职能的支持如来自人事、财务核算及销售和采购的信息与支持提升能力—批发和零售业务均要求组织中有高效运作和市场营销的能力。中免现有组织没有“市场”功能，没有规范的以市场为导向的业务流程，难以满足未来业务发展对企业组织能力的要求。另外中免机构设置上的因人设事、职责分工不清晰及各级主管没有明确定义的人事权和预算支配权，都不利于机构的高效运作中免现有组织结构在功能定位、组织模式、授权和管理控制体系、机构设置、职责分工和岗位设置方面存在以下主要问题12/27/20249:04AM42高端组织部门设置没有突出两大核心业务―批发和

免税零售投资管理公司免税品营销中心北京市内免税店下属部门投资管理公司各营销分公司营销中心下属现有高端组织中三处部门涉及免税零售业务，形成多头运作，难以突出在部门设置中的核心业务地位虽然现有营销中心负责批发业务，但其组织结构功能设置以采购和发货为主，不是真正意义上的批发业务多处机构涉及免税零售业务，不利于中免协同免税零售业务资源，影响其零售管理能力的培养另外会导致同一种业务的不同运作模式，不利于中免对最佳免税零售业务模式的建立和推广批发以“定单执行”为主，缺乏明确的销售和服务价值定位，不具备对免税店的吸引力，即不具备在竞争形式下的盈利能力从中、长期来看，不利于中免向旅游零售的战略目标过渡对公司发展带来的影响免税零售采购和发货市内免税店筹建组核心业务未突出12/27/20249:04AM43扎紧篱笆—目前的批发业务结构重采购轻销售，没有形成以市场为导向的运作模式营销中心的80%的业务活动是和供应商交易，客户方的定单是由政策性保护条例保障的。因此营销中心尚未能系统地培养竞争性的“销售”能力—如同目前国内的批发商以价格和服务去争取零售商。使中免90%利润来源的风险极大。定单的产生来自于订货会或零售店的请求，没有主动的市场研究、产品计划（直属店）/推荐（非参股店）、销售预测和季节促销来提高销量并形成批量采购，不利于成本降低。由于服务职能弱，无法在过去的合作过程中培养客户忠诚度，市场基础差，一旦出现竞争对手在短时间内失去客户的可能性大。对公司发展带来的影响供应商目前以产品为导向的状况免税品营销中心免税店免税店免税店酒水营销分公司烟草制品营销分公司香水化妆品营销分公司免税店要同时面对很多部门和人员，没有专门的客户经理负责满足免税店的需求，极不利于向免税店提供优良的服务和维系与免税店的良好关系营销中心被动地接定单，转定单，对客户需求不了解，没有商品管理和推销的功能，也没有市场营销的功能12/27/20249:04AM44扎紧篱笆—目前的零售业务管理结构重行政和股东短期利益。管理部与门店的关系定位模糊不清，目前的零售管理模式以利润回收为绩效指标，偏重于行政和财务性的管理。起到了股东的利益回收作用，注重短期效果。但没有现代零售管理的核心内容，如零售策略计划、商品管理、店面销售培训、定价分析和广告促销等被零售行业称为“零售组合体”（retailmix)的运作。没有达到对门店进行可持续性发展的管理。现在中免人员出差的费用由门店承担。从门店的角度看这些成本的产生所带来的价值不明确。中免应明确定位其对于门店的角色是单纯的股东还是经营管理者。如是经营管理者，则中免必须从“创造附加值”的角度定义未来管理模式。同时提供这种管理的费用将以一定的核算数额经门店董事会批准上交中免。任何成本中心必须有成本核算和成本压力。对公司发展带来的影响利润回收采购配送促销人事管理财务监督现在零售策略商品计划定价广告促销店面设计和地点销售客户服务未来行政12/27/20249:04AM45目前“业务拓展”职能分散在不同主管之下，没有在汇报关系上获得高层领导的优先权，同时缺乏专业性指导和其他专业职能的支持投资管理公司拓展部与市内店筹备组比较在向领导层汇报关系上缺乏优先权，难以取得大力度支持在业务拓展上没有来自公司策略、财务、信息、采购、市场等方面的横向支持业务拓展职能分散和向不同部门和层级汇报不利于建立高效的业务拓展体系由于汇报层次差异导致的领导层支持力度不同，会影响重要拓展活动获取资源和政策上的倾斜零售业务拓展缺乏科学性的市场研究和商品计划，而这一能力是中免战略向旅游零售发展的敲门砖。对公司发展带来的影响投资管理公司市内免税店

筹备组购物退税组拓展部财务人事营销中心副总经理业务拓展业务拓展业务拓展职能分散和缺乏专业支持？12/27/20249:04AM46零售服务50家店中免现有组织没有“市场”功能，同时缺乏规范的业务流程，难以满足未来业务发展对企业组织能力的要求

现有业务功能中不具备市场功能组织运作缺乏规范流程市场职能在零售业务中起着广告、推广、促销和店面设计的计划、预算和活动执行的作用及效果的监督。缺乏市场功能会导致店面销量的下降市场职能在批发业务中起着渠道推广，市场研究，销售和库存分析、销售预测及绩效监督，新产品计划。没有市场导致批发预测能力差，风险增加。对公司发展带来的影响采购供应商库存销售陈列销售进货推广批发150家店游客市场新产品

开发销售指标推广计划定价店面

设计商品计划宣传广告市场

调研新产品

开发商品计划12/27/20249:04AM47报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM48中免组织设计的说明以下的组织设计根据中免总经理有关不受现状影响的原则，着眼于中免公司战略对组织建设的要求，从中免在未来竞争中所需要的核心能力的出发，没有考虑现有能力、组织结构或体制的限制因素。组织结构中的职位定义完全从市场运作要求出发，没有将现有职位或人员对号入座的考虑。目前中免集团内有众多的分公司以“成本中心”的方式运作，职位头衔普遍上浮。新的组织结构力求扁平、精简和专业与市场导向，没有考虑分公司和二级部门的传统方式。本组织结构的设计着眼点在于业务组织的改造，有关党组织的设置由中免根据有关政策安排。12/27/20249:04AM49有关免税品企业的行业对比我们在设计中免组织结构时，以零售行业的典型组织结构和消费品批发业务的典型组织结构作为行业参考。上述结论基于我们所作的以下三项工作：我们对埃森哲全球零售信息共享系统的查询埃森哲韩国分公司对HotelLotte公司的调研我们向免税品的市场调研公司Generation咨询的结果Generation公司认为：目前市场上并没有特别的免税品企业组织结构。由于其经营模式属于零售的范畴，各个公司在组织结构上的处理各不相同，有的将其视为一个分支业务，有的只是将其作为一个业务部门。此外受保密协议的限制，Generation公司拒绝透露任何免税品业务的组织结构信息。* Generation公司从事免税品及旅游零售业的市场调研业务已有超过20年的历史，是目前从事此项业务最著名的公司。该公司的调研报告、统计数据和分析意见被广为引用。Generation公司目前拥有全球最大的免税品和旅游零售数据库，同时它还与全球主要的免税品企业建立的特殊的合作伙伴关系备注：12/27/20249:04AM50零售行业典型组织结构12/27/20249:04AM51批发行业典型组织结构12/27/20249:04AM52报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM53中免高端组织结构设计有两种选择中免的高端组织有两种选择：事业部批发和零售成为独立的经营单位，可以按利润中心进行绩效管理。各自具有人事、财务的权利。运作机制、部门和政策可以不同。中免集团对下属事业部的管理主要体现在经营策略、计划和预算的批准；高层人事的任免与薪酬；定期的审计；最终绩效考核。

职能部批发和零售不成为独立的经营单位两大核心业务由一系列按专业细分的职能部组成，所有部门均为成本中心。中免集团为唯一的利润中心。各职能部在统一的人事、财务政策下运作。中免集团高层领导对职能部采取直接的参与性领导，并亲自协调跨部门的横向管理流程，如经营计划、预算、财务管理政策，人事政策及信息基础设施的投资和超出规范流程的特例决策。12/27/20249:04AM54职能部与事业部的比较职能型事业部优势公司领导层能按职能划分有效对下属部门管理进行高度控制有利于实现部门内部的规模效益和业务流程一体化整合有利于专业技能的培养和知识的积累组织较扁平、节省资源企业面对市场和客户有较一致的政策和服务弱点对外界的反应较慢，尤其在需要跨部门协调的时候公司最高领导层的决策工作负荷较大；最高领导必须是懂得市场运作专业人士，并且乐于参与过程性决策部门间的横向协调工作量大企业管理层次多容易形成职能结构重复设置，运作成本高不同事业部之间信息和良好运作经验的分享不易形成事业部领导必须是懂得市场运作专业人士，并且乐于参与过程性决策适用条件适用于产品生命周期较长或非多元化的业务适用于企业在起始阶段成长期适用于企业变革时期需要高层领导集中管理、亲自参与以便推动变革尚需要建立专业能力的企业适用于多元化经营的环境适用于规模较大、业务类型或产品/服务种类较多的企业业务成熟，企业内已有良好的专业技能储备，资源较丰富经营责任与权利下放到事业部层面，有利于提高业务运作效率，提高客户满意程度能适应高度变化的市场环境有利于同一事业部内跨职能的协调决策权下放，减轻集团领导层的参与。统一集团内可以包含不同的经营政策和管理方式12/27/20249:04AM55我们认为中免的高层组织架构应该采用职能式 原因：中免战略中的两大业务批发和零售并非完全相互独立的多元化经营。其服务/经营的对象（免税店）一致并会随着零售业务的发展进一步重合。中免目前的运作主要是代替政府行使“4统一”的政策性管理，尚不具备中免战略报告中所强调的两大发展方向（批发和免税与旅游零售）所需的核心竞争能力，故发展专业化的管理能力是当务之急。要实施中免的战略，中免本身在未来几年内必须经历从“官商”到“经商”的企业文化蜕变，职能式的集中管理有利于高层领导直接支配资源，推动变革。12/27/20249:04AM56我们认为中免的高层组织架构应该采用职能式结构–续 是否符合中免总体发展战略对组织建设要求是否有利于建立中免的零售管理能力是否能发挥公司在采购和销售批发上的资源优势，并降低运营成本是否有利于公司的集中管理，推动变革是否有利于专业技能的培养是否能更有效地避免机构重复设置是否适合中免的公司规模和业务类型组成的特点选择标准事业部制职能制最符合最不符合12/27/20249:04AM57副总的位置在国际性消费品公司和零售业内相当与一个主要职能部的负责人。在零售业称为副总，在消费品业内称为总监。与中国国企正副职式的结构设置不同。副经理的职位几乎消失，除了某些危机因素极高的职位（如正副机师）需要有后备军。鉴于中免要求其副总位置有两种方案：方案1 副总为一个或一个以上职能部的负责人。条件是该副总必须是职能专家，具有良好的行业知识和营运经验，可以承担培养下属和盈亏责任，协调跨部门的管理流程并决策。方案2副总不直接负责职能部，而是同总经理组成最高决策委员会。对中免集团的经营策略、年度计划和预算进行审批；代表集团进行政策性攻关；参与制定高层经理的任免和薪资结构设计方案1方案2有关副总位置的建议12/27/20249:04AM58有关中免管理委员会的建议我们建议中免成立管理委员会，主要负责以下工作：审批中免集团的经营策略审批中免集团的年度计划和预算参与制定高层经理的任免和薪资结构设计参与集团进行政策性攻关中免管理委员会的组成人员主要包括：中免集团总经理和副总经理中免主要业务部门总监12/27/20249:04AM59为了在高端组织结构突出核心职能的汇报关系，避免总经理的时间过于分散，我们建议下列职能的归并：行政部并入人力资源部由人力资源总监/经理领导信息部并入财务部是许多消费品公司的采用的模式，因为现代财务的职能随着信息设施的完善其重心从记帐移向资金、成本、风险、绩效管理。而信息的作用是提高这些管理的效率。但当信息部门的角色进入经营方式的拓展（如网上够物，B2B交易等）并涉及大量投资时，信息部需要有经验的信息总监领导并直接向总经理汇报公共关系除了政策性攻关和业务拓展相关外，企业形象的设计、宣传与市场部运作策略密切联系，故设在市场部内有关某些职能归并的建议12/27/20249:04AM60有关党委、团委、工会设置的建议由于本项目的组织设计仅覆盖中免集团的业务功能，我们建议中免集团按照国家相关规定，对党委、团委及工会进行设置12/27/20249:04AM61有关总经理办公室设置的建议总办主任（或称政策公关主管）主要职能政策性公关协调并参与与政策有关的业务策略制定政府关系协调政府维持现有政策游说新业务开拓的政策争取与政府共同组织有关免税业务领域课题的研讨会内审员主要职能内部审计的具体目标是对本单位经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督:对中免投资企业（门店）的经营合法性、财务制度执行的真实性进行审计审查中免各职能部执行企业制度的严肃性。如：应收帐、应付帐、采购合同、个人报销等是否按制度执行处理内部有关投诉总经理秘书主要职能负责秘书性工作（公文转发、公文管理等）安排总经理的行政性事务负责公司层面事务的总体协调12/27/20249:04AM62报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM63销售部组织结构设计备注：客户服务主要任务是处理投诉和满意度，可设一个岗位即主管或经理。当工作量增加后视具体情况增加人手。大客户管理的设置视实际需求而定销售员人数的确定需要考虑门店的位置、销售员拜访的周期、拜访的具体常规任务等多种因素，必须结合实际情况由销售负责人进行判断决定。上述人数仅供初建销售职能时参考。12/27/20249:04AM64销售部职责描述区域销售部主要职能销售计划与回款计划制定客户开发商品销售的价格和付款条件谈判，销售合同签订货款回笼免税店信用信息收集对免税店的客户关系管理免税品消费市场信息收集

销售行政部主要职能销售预测汇总销售统计和报告订单处理销售单据管理客户合同/档案管理信用额度控制销售计划执行情况分析物流配送协调客户服务主要职能免税店接待和投诉受理客户服务信息管理免税店档案信息管理免税店退/换商品协调

大客户管理部主要职能大客户选择标准和管理制度制定大客户销售政策制定（产品和价格策略）大客户销售队伍管理价格和付款条件谈判和销售合同签订对大客户的发货和服务组织协调，为其提供一体化服务大客户关系管理12/27/20249:04AM65东北华东华南华中华北西北西南19家41家62家11家2家4家10家说明以地域划分，华东、华南、华北和东北为主要的销售区域，2000年分别占中免总销售收入的30%、25%、21%和18%；在上述地域机场店和供船店为主要的销售渠道免税店的地域分布上主要集中在华东、华南、东北和华北四地以销售金额顺序排列，占中免销售收入80%的大客户有27家，主要分布在华东、华北、华南、东北等区域；这些大客户主要是机场店、供船店和边境店从统计结果分析，以地域划分的主要销售区域可以分为华东、华北、东北、华南以及华中等区域中免的销售区域划分12/27/20249:04AM66销售流程图免税店信用控制发票开具和收款核算商品发出和运输售后服务签约和订单接受回笼货款销售组织设计基于典型的销售流程，始于接受订单到客户售后服务12/27/20249:04AM67销售组织结构典型案例销售部组织结构结合型结构区域部结构(结构一)(结构四)职能部结构产品部结构(结构三)(结构二)典型的销售组织结构有以下四种形式12/27/20249:04AM68销售组织结构典型案例销售部区域销售部需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作明确业务上的汇报关系优点：各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障市场营销资源可以在区域间得到共享有利于产品之间的交叉销售缺点：管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报特点：销售部负责大客户销售及监督指导各地区的销售业绩区域A区域N结构一(结合型结构)客户服务部...结合型结构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。12/27/20249:04AM69销售组织结构典型案例销售部销售部需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制优点：各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象产品的市场营销资源可以得到共享有利于产品之间的交叉销售缺点：部门之间的沟通有较大难度不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析不利于战略性产品的市场拓展特点：销售部下分销售部和客户服务部，负责所有产品的销售工作销售部负责大客户销售及监督指导各地区的销售业绩产品一产品二产品三结构二(职能部结构)客户服务部产品一产品二产品三职能部结构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该结构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。12/27/20249:04AM70销售组织结构典型案例需解决的关键問題：各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品优点：产品的市场和销售较易沟通协调易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策有利于战略性产品的市场拓展缺点：功能重叠，易造成资源浪费各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象容易造成内部挣抢共同的客户群不利于交叉销售销售部产品一部产品三部产品二部特点：销售部根据产品分部，负责所有产品的营销工作每个产品部下设销售组，负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩结构三(产品部结构)销售客户服务销售客户服务销售客户服务产品部结构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该结构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。12/27/20249:04AM71销售组织结构典型案例需解决的关键問題：公司对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的控制资源配置，节约管理成本优点：每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整有利于产品在当地市场的拓展缺点：每一区域的功能重叠，易造成资源浪费各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象公司的战略意图难以统一执行销售部区域一部区域三部区域二部特点：销售部根据区域分部，负责所有产品的营销工作销售部总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部结构四(区域部结构)销售客户服务销售客户服务销售客户服务区域部结构营销组织能发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱，适用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。12/27/20249:04AM72销售部组织结构设计说明根据免税商品的销售特点、现有免税店的分布，以及中免的资源限制，按区域划分销售功能较以渠道或商品划分，能更大限度地发挥成本效应，提高运作效率。将订单处理、信用核实等销售行政工作集中到一个部门，统一进行销售行政管理工作，有利于销售人员从日常大量的订单处理、发货协调等事务中摆脱出来，集中精力提高销售业绩，同时也提高销售行政工作的运作效率。建立客户服务功能，旨在完善中免销售体系、推进以客户服务为导向的经营观念，提高对免税店的服务效率，有利于维系与其的长期业务关系。销售部的客户有下属店和非下属店。下属店的定单来自零售管理部的商品计划部。对占中免总销售收入主要来源的大客户由专门的部门进行专门管理和提供完善的服务，有利于加强对这些客户的服务效率，从而巩固与其长期的业务关系。销售员的编制规模由销售总监根据业务量增长而定。中免销售部门设计需要考虑提高销售效率、成本控制、资源优化配置、以及强化客户关系管理和服务等因素12/27/20249:04AM73销售部组织结构设计说明（续）鉴于批发业务受政策的影响非常大，销售队伍必须精简，销售人员一岗多能，参与零售服务工作，如商品计划、陈列和促销等。成为客户眼中“负责、可靠、专业”的中免代表。

从组织结构上，销售是与客户沟通的唯一途径。因此销售部必须在工作上受到下列部门的日常支持以获取客户需求的信息：到货期及运输周期–营运部应收帐–销售行政

推广计划及活动安排–市场部新品开发–市场部库存、退换货–营运部零售管理培训部–产品陈列培训而销售也为市场部收集市场信息、库存和动货信息并执行推广活动。为财务部收集信用信息。免税店免税店免税店销售经理销售经理销售部供应商采购部物流部以客户为中心的销售组织市场部销售行政部财务部12/27/20249:04AM74I.规划层面1.年度销售计划和预算制定2.销售政策制定3.销售管理流程和制度制定4.客户服务策略和管理体系制定5.绩效評估体系和激励制度建立項目总经理销售总监销售部各功能单位II.营运层面1.月度销售计划执行2.市场信息收集3.销售执行

4.大客户销售和关系管理5.信用控制6.货款回笼7.客户信息收集和管理8.销售分析

9.客户服务管理10.物流配送协调

其他部门销售部汇报关系提议管理委员会初审提议/执行裁决复审提议/执行审核裁决裁决提议/执行裁决提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行裁决裁决裁决裁决裁决裁决裁决裁决裁决执行执行审核/执行建议/执行建议/执行建议/执行执行建议/执行执行审核/执行提议/执行裁决审核12/27/20249:04AM75报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM76营运组织结构设计备注：采购人员数量的预测基于现有中免采购人员的配备情况，未来实际部门人数设计视外包（中权）业务需求而定。建议中免重新评审欧洲办事处的必要性营运总监12/27/20249:04AM77营运部主要职责主要职能制定进口免税品和国产品的采购计划和预算按时保质地完成供货任务采购成本分析、询价、议价、執行合約談判與簽訂收集与分析采购商品信息和供应商信息收集与分析商品商情和供应商管理建立与维护采购记录、供应商考核记录协助市场部进行新品种开发物流配送体系建立和营运流程制定向免税店提供货物仓储、运输服务，并管理配送中心的库存商品报关单据管理和报关事务协调客户退换货处理协调采购、销售、配送中心之间的业务关系港中免的运输配送业务协调12/27/20249:04AM78配送中心组织结构12/27/20249:04AM79配送中心职责描述仓库管理员主要职能商品仓储库位管理与物流管理部的物流配送计划协调接单和配货安排出/入库管理、单据处理和配送通知书出据货物保险、报关、提货、入库、质检、安检、海关转关手续办理和单据管理发货运能安排和货物运输协调发货准确率审核货物盘点货物损坏退换行政助理主要职能按照财务制度记帐数据录入和制作配送中心财务报表监督配送中心预算执行情况，负责费用支出报销协助库存盘点，制作商品台帐管理配送中心文件档案和其他行政事物配送中心经理主要职能制定配送中心工作计划和预算建立配送中心内部管理制度和作业流程配送中心人员管理（人员招聘、工作分配、绩效考核和奖惩等）协调与中免有关部门，以及免税店的关系协调与当地政策管理部门的关系（海关、检疫、工商部门等）运输商选择12/27/20249:04AM80港中免职能定位港中免负责洋烟、洋酒、香水/杂货和国产烟酒商品在香港/国内间的进出口配送运输，是一个独立的利润中心港中免的盈利来源全部来自为上述商品提供代理运输和办理进出口/保险手续等收取的代理手续费用，除此外不存在其他盈利来源洋烟洋酒国产烟国产酒香水/杂货毛利总计17%65%1%1%16%100%港中免营业毛利组成，2000年供应商洋烟洋酒香水国产烟、酒中免营销中心洋烟洋酒香水国产烟、酒港中免订货运输代理进出口申报和货物投保支付代理费提供运输代理和国产烟酒进出口协调提供运输代理支付代理费运输商/海关/保险/仓库支付营业费用提供运输服务、办理有关手续港中免业务模型港中免业务模式说明基于港中免现有角色和业务模式，它职能定位应该是一个物流配送中心，在业务关系上向物流经理汇报。12/27/20249:04AM81物流配送流程管理供应商关系采购商品库存管理供应商表现评估供应商整合策略性供应商选择供应商资料维护长期合约为主电子付款

系统供应商及時送货服务科学设定安全库存量加速库存周转和物流配送效率统一存货主档与库存存管理系统

资料库供应商资料供应商考核记录物资商情及产业分析商品规格标准化数据成本控制信息订单交易信息剩余库存信息物流配送信息营运部组织设计基于典型的采购和物流业务流程，从供应商开发管理到物流配送循环运作12/27/20249:04AM82采购部组织结构典型案例采购组织结构形式采购部的采购组织结构集中采购分散采购(结构一)(结构二)从营运中采购功能的角度看，典型的采购组织结构有以下二种形式12/27/20249:04AM83采购部组织结构典型案例采购商品A商品B优点：将高技能性的采购功能集中，可避免资源浪费同类商品集中后的大量性，可产生规模经济效益有利于降低管理成本缺点：对事先的计划采购量依赖大，容易产生偏离实际的盲目采购各下属经营单位的自主程度低，灵活性差特点：采购作为一种共享式职能集中于营运部下，采购组为公司内所有下属经营单位服务采购部下属不同采购人员，分别负责不同内容的采购工作结构一(集中采购)商品N需解决的关键問題：必须有准确有效的绩效考核指标来衡量采购部的采购工作和人员集中采购的经办人员必须熟悉各类商品的规范、特性和标准营运部集中采购的组织结构可以降低采购成本，加强控制力度，发挥规模经济效益，是很多世界级大公司的选择12/27/20249:04AM84采购部组织结构典型案例需解决的关键問題：各采购单位之间必须有良好的沟通机制，以达到尽可能的信息和经验的共享优点：采购与销售密切挂钩，可随时调整采购计划量来适应销售计划的调整有利于公司内重点业务的良性循环发展(如盈利高、需求畅旺的商品种类可优先保证自身采购)缺点：资源不易共享(如供应商信息)，造成资源浪费功能重叠，易造成管理成本上升缺乏规模效益特点：采购作为一种一般管理功能分散于每个下属经营单位下，只为所属的经营单位服务各经营单位采购部门下属不同采购人员，分别负责经营商品的采购工作结构二(分散采购型)采购部门商品A商品B商品N其它经营单位采购部商品A商品B商品N在所采购商品特质性较强、供应商都较难整合的情况下，分散采购的结构更能体现其灵活性12/27/20249:04AM85营运部组织结构设计说明采购能力和物流配送是中免的核心能力之一，中免必须建立自身的营运部门强化这一核心能力，因此需要将原来营销中心的采购、配送功能与销售功能分离，设立单独从事供应商管理、采购监控和物流配送协调的机构。中免进口酒水、烟、精品和香水/化妆品的采购功能将随着与中权的采购联盟简缩，而中免进口部的主要责任在联盟实施后将调整为对进口商品供应商的管理和协助市场部进行新产品开发。而根据国产品销售收入要达到与进口免税品相当规模的战略设想，国产品采购部门将进一步强化，经过类别细分增加力度。将采购和物流配送功能整合在营运部，有利于优化专业管理和绩效考核，提高营运体系的运作效率；配送中心的定位主要在于提供仓储、报关和运输服务。中免营运部门的设计需要考虑如何实现中免采购和物流体系的一体化高效运作12/27/20249:04AM86I.规划层面1.营运（采购、物流配送）策略制定2.采购、物流计划和预算制定3.采购、物流管理4.总体运营成本控制項目总经理营运总监营运部各功能单位II.营运层面1.采购、物流计划执行2.采购市场信息收集3.供应商开发和供应商关系管理4.采购价格谈判和签约

5.配送网点优化6.采购货款支付7.采购成本和物流成本控制8.配送中心管理9.物流配送协调10.与销售、财务部门的协调

其他部门营运部汇报关系审核管理委员会提议/执行裁决提议/执行审核裁决审核提议/执行裁决裁决提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行提议/执行裁决裁决/审核裁决裁决裁决裁决裁决裁决审核裁决执行建议/执行建议/执行建议/执行建议建议/执行执行建议/执行执行审核/执行提议/执行裁决审核12/27/20249:04AM87报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部（含信息）人力资源部（含行政）市场部（含公关）拓展部总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）12/27/20249:04AM88零售管理部组织结构设计备注：1。其中门店具体管辖范围如下：华北/东北区： 天津、黑龙江省、辽宁省、吉林省、内蒙古自治区、河北省、山西省、新疆省华东区： 上海、山东省、浙江省、江西省、福建省、江苏省华中/华南区： 广西自治区、海南省、广东省、福建省、湖南省西南区： 重庆、云南省、西藏自治区、四川省2。上述人数会随业务量的变化而改变。daisy.q.dai:H/ccheckwithZhangJian零售管理总监12/27/20249:04AM89零售管理部职责描述主要职能(商品计划与管理部）负责制定免税店商品计划和类别管理及盈利确保商品的类别组合、流行性、定价与中免的零售策略一致协助市场部进行零售门店的客户需求分析和调研、监督类别销售和盈利分析负责商品的定价和调价协助制定门店库存计划主要职能(门店管理部）建立和维护免税店日常经营活动中的业务流程和管理体系。对下属店的运营管理进行指导和监控新建门店的管理体制建立控制门店商品库存水平向非下属店提供标准化门店运营管理体系的咨询（对外进行盈利性咨询服务）计划免税店的日常维护和安全保卫工作处理客户投诉与销售部客户服务协调处理下属门店投诉（如退货和投诉）负责制定门店负责人的招聘、管理和绩效考评制度主要职能(培训部）负责对门店人员的业务培训，如商品陈列，销售技巧等。培训需求分析、培训计划和预算制定、培训课程设计、培训活动的组织管理和培训结果评估联系中免人力资源部，组织门店管理人员的培训（如类别管理、财务管理等）12/27/20249:04AM90零售管理运作流程1.准确确定门店营业面积门店对当地环境的适应性8.建立和实施门店经营绩效评价措施2分析.消费者特点4.有效定价和促销3.制定商品

组合建立高效的运营体系5.信息化商品管理技术支持体系6.人员招聘和管理体系7.总体管理政策的适当

变通12/27/20249:04AM91门店培训运作流程培训活动组织总结培训结果培训结果评估对现有门店人员和新建门店人员根据培训评估结果的反馈，完善培训课程培训计划和预算制定培训课程设计培训需求分析12/27/20249:04AM92零售管理部组织结构设计说明上述零售管理部的设计是基于中免未来组织价值定位—旅游零售专家所构造的组织，因此其角色是“集团管理者”而不是“董事会成员”。策略管理产品管理门店管理培训及行政支持中免总部股东代表零售管理通过董事会达成所属门店纳入中免零售管理的合约审批门店经营计划、利润指标和资产报告审计控股店的合法经营控股/参股/加盟免税店日常运作实现企业盈利及成长董事会不参与日常经营操作，是重大决策审批者和经营监督者。零售管理部是“职业管理者”，其成本由下属门店按预算分摊，而不是每次报销。中免参股门店接受中免管理的条款、权限和费用应以合约的形式通过董事会决议。加盟店的管理协议应由中免管理部和门店签署。对于加盟店的股东而言，中免是其委托经营人。中免目前投资分公司的角色偏重于“股东”监督和结果管理-分红。这样的定位无法也无需建立专业零售管理组织结构。其他股东12/27/20249:04AM93零售管理部组织结构设计说明（续）中免未来的战略目标要求其组织建立自身的零售管理能力，因此有必要设立单独的零售管理部门，提高中免零售经营能力，形成未来中免进入旅游零售的组织保证。但零售管理部门将与批发业务共享财务、人事和信息服务。财务部人力资源部市场部

财务制度制定定期财务报表和汇报制度审计制度和定期审计的执行绩效分析和类别盈利核算人事制度的制定门店负责人招聘和薪资消费者调研竞争分析促销计划年度销售指标商品分类门店门店……12/27/20249:04AM94零售管理部组织结构设计说明（续）由于各门店的商品采购、仓储和配送由中免的批发业务负责，零售管理部的商品管理工作将定位于门店商品的计划与控制，以及商品组合策略的制定工作等。设立门店管理部门，可以帮助中免实施对免税店经营的有效监控，同时有助于建立中免标准化的免税店运营管理模式，达到培养零售管理能力的目的培训是提高门店经营水准的重要保证。在零售管理部内设立负责门店培训部门，建立针对于免税店经营管理和运作方面的人员培训体系，提供门店运营的系统培训，是帮助中免建立零售管理能力的必要举措12/27/20249:04AM95零售管理部汇报关系总经理零售管理部

经理其他部门零售管理

专业人员管理

委员会I.策略议题1.零售策略及年度经营计划的制定 裁决 复审 提议 提议/执行2.门店运营管理体系的制定 裁决 初审 提议/执行3.区域性门店商品战略的制定 裁决 初审 提议/执行II.营运议题1. 制定门店商品计划和商品组合 裁决 提议/执行 2.制定商品计划（预算） 裁