房地产 -中建如何成为一名项目经理

如何成为一名优秀的项目经理 课程导入面对日趋严峻的外部环境，下面的问题是每个优秀项目经理都必.---------------------------------------.---------------------------------------.---------------------------------------.---------------------------------------.---------------------------------------.---------------------------------------.---------------------------------------.---------------------------------------.---------------------------------------.--------------------------------------- 课程目标一个优秀的项目经理必须经历三个阶段具备三种能力。第一阶段是专业能力。要成为一个优秀的管理人员，首先要解决的是专业问题，让自己首先成为一个专家。（提升智商）第二个阶段是领导能力。在具备专业能力的前提下，去提升自己的管理能力与领导能力，即在专业能力提升的同时，培养自己的“情商”。第三个阶段是资源整合能力。优秀的管理者一定是资源整合的专家，通过整合企业内外部资源，使资源价值最大化，才能为企业创造更大如何实现？希望大家能从今天的交流中有所收益！ 课程目录安全管控凝聚团队l基本原则l工作思路l企业职责l项目部职责一、项目管理思路1.项目管理四项基本原则坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化管理：规范项目管理基本流程和企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率；坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。——四项原则是《手册》的理论基础，是实施项目管理必须坚持的基本原则。 一、项目管理思路2.坚持11233的工作方法一个核心一条主线三个基本文件三个基本报告 一、项目管理思路3企业管理职责 一、项目管理思路4项目部管理职责4.11841工作内容：合同、计划、组织、资金、设计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期、成本、质量、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务18个方面41个必要工作事项。项目策划综合计划资源组织内外部协同过程管理风险防控 一、项目管理思路4.项目部管理职责4.2通过菜单看体系一公司系统包含市场营销、施工安全、技术质量、物资商财等17个模块，1000多个功能、3800多个菜单。项目经理可以通过信息化平台，系统性的了解项目管理具体要管什么；特别是新任项目经理，可以通过对系统菜单的学习，系统性的掌握项目管理的几乎全部要素。市场项目策划施工管理技术质量安全管理分包商管理商务管理物资管理合约管理财务管理行政办公人力检查考核知识管理绩效管理党群管理审计管理 项目管理思路一公司信息化设计的总体思路是以综合计划为主线的项目管理，项目经理通过综合计划这一主线，可以把项目的“1841”各项管理工作全部串联起来。智慧工地场站管理监理例会分包日投标跟踪投标立招标评审投标总结项报市场管理安全管理机械管理技术质量管理工期管理ERP劳务分包管理会责安全教育安全会议商务成本物资管理纪检监察星知识管理统机械管理固定动作机械进退场应急管理辅助动作一公司信息化设计的总体思路是以综合计划为主线的项目管理，项目经理通过综合计划这一主线，可以把项目的“1841”各项管理工作全部串联起来。智慧工地场站管理监理例会分包日投标跟踪投标立招标评审投标总结项报市场管理安全管理机械管理技术质量管理工期管理ERP劳务分包管理会责安全教育安全会议商务成本物资管理纪检监察星知识管理统机械管理固定动作机械进退场应急管理辅助动作制工人工资代发核质量投诉实测实量质量整改质量三检志形象进度开竣工管理量工期优化志形象进度开竣工管理量分包签证监控门禁绿色分包签证分包结算总包结算总包报分包结算总包结算总包报总承包管程管控量相关方系合格 不合格工期计划库 不合格工期计划剩余物资管理采采绩效管理人员调动考勤管理车辆管理采购与结算管理供应商管理质量策划项目信息 理 辅助动项目策划质量目项目策划质量目项目实施计划危大工程跟征拆协调计分包计划划计量设备规范标准修标科技征拆协调计分包计划划计量设备规范标准修施组方划预警收尾管理理三优化分包考核现场管理分包推荐 分包考 分包考察分包满意度科技管理商务成本计商务成本计划合同函件管理成本管理成本过程管控考核兑现成本对比成本还原物资策划物资策划物资总计划理理租赁管理理合同管计划 作配计划 作支付申请财务一体付财务一体化发票管理化发票管理保函管理信贷管理银行账户审计管理查供应商库理进退场管理租赁结算技术整改l跑步进场l过程管控l平面部署ll跑步进场l过程管控l平面部署l管理还原l策划引领l综合计划一、策划引领1、用心策划（公司职责） 一、策划引领2、对标学习先向同类项目取经。组织本单位同类项目班子讲解；学习系统知3、合理工期4、辨识风险 一、策划引领资金策划编制完成5日内，财务资金部组织相关部门进行关键事项评审：n1）确定效益预计实现的期间和实现率；n2）确定借款额度和投入、归还计划；n3）确定是否调整分供方支付比例等。根据不同区域、时间、资源、组织能力、经营能力、管理水平，测算项目成本要素比重和项目利润率，以此形成项目资金收支平衡线。5、关键方案确定影响成本的施工工艺、新技术、机械设备和做法等。（如动臂塔吊、盘扣架、爬架、铝6、实施计划 一、策划引领6、实施计划序号实施计划表单表单作用1项目主要技术方案计划表细化项目策划中《重大技术方案策划表》2项目新技术应用于开发计划表细化项目策划中《重大技术方案策划表》3项目分包管理实施计划表细化项目策划中《劳务及分包选择计划表》4机械设备需求计划表细化项目策划中《主要资源策划表》5物资需用计划细化项目策划中《主要资源策划表》6项目料具及设备管理实施计划表细化项目策划中《主要资源策划表》7项目质量风险识别及对策表细化项目策划中《项目风险识别表》8工程检验批划分及验收计划表细化项目策划中《项目管理目标》9环境管理计划表细化项目策划中《项目管理目标》项目节能减排计划表细化项目策划中《项目管理目标》职业健康与安全管理计划细化项目策划中《项目管理目标》 二、跑步进场1、扎实推进明确开工即抢工的整体思路明确开工即抢工的整体思路，开工后迅速召开开工推进会，全面梳理进场所需各项工作，进一步明确各项招标、资源、劳动力准备计划，利用开工推进会的线上任务分发模块让工作责任到人，考核到人，在开工初期迅速做好施工准备。（领导作用，企业职责）开工推进会由二级单位生产副总组织开工推进会由二级单位生产副总组织，第一次推进会开工后10日内召开，第2、3次会议在开工后2个月内召开完成。序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门1开工推进会第一次开工推进会开工10日内二级单位生产副总二级单位各部门2第二次开工推进会开工后2月内二级单位生产副总二级单位各部门3第三次开工推进会开工后2月内二级单位生产副总二级单位各部门 二、跑步进场2、资源保障（1）资源计划一步到位劳动力施工准备周转料具针对项目工期紧的情况，各项人材机等资源计划必须一次性投入到位，面临目前建筑业各项资源紧缺现状，尤其是周转料具和混凝土，对各项进场资源进劳动力施工准备周转料具主要材料（2）定时间定责任人主要材料机械设备对协调难度较大的劳动力及周转料具配置，制定合理的材料进场计划，定时间、定责任人，调配各种资源，“变不可能为可能”（建立绿色通道）。机械设备 三、平面部署1、强力推行临建标准化项目进场前3天，由项目经理初步确定项目临建等级，提交临建等级审批表；特级、一级临建项目审批逐级报至公司总经理，二级、三级临建项目报二级单位经理审批。项目进场后1天内，特级、一级临建项目由公司工程管理部牵头组织临建策划，报公司生产副总经理审批；二级、三级临建项目由分公司工程管理部牵头组织策划，报二级单位生产副经理审批。临建策划包括临建选型、资金来源、投入概算、采购方式、建设周期、临建模型等内容。公司规定：项目资产调出率不低于80%。序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1依据分级管理要求，初步确定项目临建等级，项目进场前3天/表2特级和一级临建项目逐级报公司总经理审批，二级级临建项目报二级单位经理审批，需调整临/3特级和一级临建项目由公司牵头组织策划，二级和4特级和一级临建项目报公司副总经理（生产）审批级和三级临建项目报二级单位副经理（生产5特级和一级临建项目报公司总经济师审批，二 三、平面部署2、部署原则加强立体管控，提升资源周转效率。各项目应在充分熟悉场地，明确自身需求的同时，全面了解分包诉求，通过对地下室顶板载重、设备运力、转运距离等进行精确计算和楼上楼下倒运及交通便利等进行思考，明确主体阶段、装饰装修阶段的布置规划，并通过过程动态调整，确保现场整洁有序的同时，最大程度调动现场生产力。周转料具堆场TC7052，R=602#周转料具堆场TCR6055，R=602#钢筋加工场项目部生活区项目部办公区周转料具堆场TC7052，R=602#周转料具堆场TCR6055，R=602#钢筋加工场项目部生活区项目部办公区钢筋加工场◆3#钢筋加工场4#钢筋加工场钢结构堆场 三、平面部署3、用好地下室提前组织好汽车坡道施工和肥槽回填，不要一味抢主楼而忽视了为后期连续、正常施工提供条件；施工电梯位置策化时要优先考虑到地下室，专业分包材料堆场、加工厂均可布置在地下各层，划分责任区进行管理。这对于场地狭小项目平面布置、垂直运输和保持文明施工至关重要。 三、平面部署4、做好永临结合现场正式消防作为临时消防使用技术是提前将正式消防按设计、规范要求施工完成，利用正式消防作为临时消防及临时用水使用的技术，主要原理是主体结构阶段将正式消防管道提前施工，以满足主体及装饰装修阶段的临时消防、临时用水，不仅减少施工过程中临时消防的成本投入，而且可以节省临时消防拆除产生的费用以及损耗等，在超高层建筑中效果更为明显。 三、平面部署4、做好永临结合临时照明免布管免裸线技术是对施工现场临时照明线路敷设的一种改进方法，主要原理是利用主体施工阶段电气预埋管敷设临时照明线路，该方法操作简单，具体实施步骤如下。设计阶段：在编制临时用电施工组织设计时提前考虑施工现场哪些部位需要安装临时照明，如何布置临时照明，画出临时照明平面图。配管阶段：在主体施工阶段预埋线管，如果临时照明布置的位置与工程设计的照明位置相近，则可以借用工程预埋线管敷设临时照明线路，如果临时照明布置的位置与工程设计的照明位置相距很远，无法直接利用时，则应在临时照明布置的位置提前暗敷设PVC管。穿线阶段：所穿导线应与工程设计导线规格型号一致，导线最终将保留在管内作为正式工程使用。照明灯具安装阶段：该方法适宜用吸顶灯安装，采用节能灯具。这种方法从根本上解决了电线、电缆乱拉乱扯及容易受到机械伤害问题，解决了临时照明线路漏电等问题，提高了临时照明安全用电的可靠性，减轻了现场临时照明的管理负担，同时节约了线管、电线、灯具。 三、平面部署4、做好永临结合虹吸雨水系统作为临时排水技术是对施工现场排水系统的改进措施，利用虹吸雨水系统作为施工阶段的排水措施，大大降低了因屋面排水不及时产生的各种费用。▶注意事项（1）提前策划，在主体完成后，首先安排虹吸雨水单位进场施工；（2）虹吸雨水斗安装完成后，采取成品保护措施，同时在屋面施工过程中，注意对虹吸雨水斗的成品保护。 三、平面部署4、做好永临结合正式电梯作为临时电梯使用技术是主体结构施工完成后，提前将正式电梯安装并验收，作为装饰装修阶段材料垂直运输的工具，不仅可以减少室外运输电梯的投入，而且可以避免因室外运输电梯对外立面的施工造成工期上的延误，但加强对电梯的管理至关重要，须安排专门的人员进行电梯的管理维护工作。▶注意事项（1）提前策划，按照工期部署，与建设单位沟通电梯单位的进场时间，以满足现场的运输需求；（2）电梯安装后，必须验收合格方可投入使用；（3）注意电梯的成品保护，制定电梯使用制度。 三、平面部署4、做好永临结合正式排风系统作为临时排风技术是对施工现场（特别是地下室）的排风进行改进的技术，主要是作为装饰装修阶段地下室的排风，避免因地下室潮湿对粗装修以及安装各管道锈蚀造成的影响，同时改善地下室作业工人的空气环境。▶注意事项（1）在主体结构施工后，提前安排通风专业进场；（2）按照正式通风图纸，提前策划安装的风机，以实现尽量少的安装风机，并且满足现场排风的要求；（3）注意风机的成品保护，专人负责维护，以免因风机长时间运行造成线路的过载，可以结合时间继电器使用，实现风机的定时开启。 三、平面部署4、做好永临结合地下室排污泵作为临时泵提前启用技术是将地下室正式泵提前安装，作为地下室积水、雨水的主要排水措施，此技术不仅实现了正式水泵的提前安装，而且节省了临时水泵的成本投入，同时实现了自动抽水（正式水泵均为自动抽水节省了人工，此技术对降水量较多区域，效果更为明显。▶注意事项（1）提前启动排污泵的招标计划，在主体结构施工完成后进行安装，以满足现场的排水要求；（2）加强对泥浆的管理以及集水井的清理工作，避免对正式排污泵的损坏；（3）派专人进行管理，加强正式排污泵的成品保护工作。 三、平面部署4、做好永临结合排水沟盖板作为临时排水沟盖板使用技术是待正式排水沟施工后将盖板加以将正式排水沟盖板提前策划作为临时排水沟盖板使用，利用的技术，实现了排水沟盖板周转的使用。▶注意事项（1）首先进行图纸会审，对排水沟盖板进行封样；（2）尽量使用在不承重的位置，以免造成盖板的损坏。 三、平面部署4、做好永临结合（8）正式栏杆提前安装代替临时防护（楼梯间、走廊、阳台栏杆；窗台墙砌筑等）楼梯间正式栏杆提前安装代替临时防护技术是将楼梯间栏杆提前策划安装，作为楼梯防护的技术，此技术不仅满足楼梯间的防护要求，而且减少了临时防护的投入，并且实现了正式栏杆的提前安装。（混凝土浇筑前是否可以安装）▶注意事项（1）主体结构施工完成后，提前策划装饰装修单位的进场工作，以实现楼梯临边的及时防护；（2）由于临时防护对外观要求不高，正式栏杆的刷油、打磨工作可以在交工前进行施工，避免过程污染造成二次施工；（3）加强现场工人的教育工作，避免栏杆的损坏。 三、平面部署4、做好永临结合（9）小市政提前施工作为临时排水系统技术小市政提前施工作为临时排水系统技术，是提前策划将小市政管道提前施工，对施工过程中的污水、废水利用正式市政管道排出，不仅可以减少开设市政道口的费用，而且减少施工过程中污水、废水的排放费用，适用于群体建筑的工程。▶注意事项（1）与建设单位沟通，进行小市政的提前施工；（2）注意施工过程中水的三级沉淀，不能将泥沙排入市政管道；（3）注意生活废水，安装化粪池，定期进行清理工作。 三、平面部署4、做好永临结合（10）市政道路作为临时道路技术市政道路作为临时道路技术是提前策划正式道路的施工作为临时道路使用，不但使正式道路提前施工，充分利用了正式道路，而且提前将现场交通进行规划，适用于群体建筑的工程。▶注意事项（1）提前策划，与建设单位协商市政单位的进场时间，以满足现场的运输要求；（2）要注意道路的保护工作，正式道路最后一道面层不要施工，限重并且限制车型，必要时铺装钢板；（3）派专人进行看护工作。 三、平面部署4、做好永临结合（11）室外绿化提前栽培技术室外绿化提前栽培技术是提前栽培正式植被作为施工阶段绿化使用的技术，实现了正式植被在施工过程中的提前投入使用。▶注意事项（1）与建设单位提前沟通，以确定绿植的品种；（2）注意施工过程中对绿植的培护工作。 三、平面部署5、注重细节（1）垃圾通道设置和垃圾处理、应用；（2）每层消防水、施工用水遗洒及检测用水（幕墙、窗户、安装试压等）、雨水排放实现有组织排水；（3）汽车坡道、外墙洞口、首层洞口、塔吊洞口等防排水处理。 三、平面部署6、实例示范示例：某工程为高300m的办公楼工程，地下4层，地上62层，总占地面积为16500㎡，总建筑面积25.5万㎡，其中地上约19.5万㎡，地下约6万㎡。该结构地上为钢管混凝土柱-核心筒剪力墙结构、地下为框架-剪力墙结构。如何开展平面规划，确保施工节奏紧凑有序，首层区域整洁美观？地下室施工阶段：大门设置：场地狭小，无环场道路，考虑到泵车作业和材料卸货需要，设1#、2#两个大门，东侧1#大门作为主要车辆停靠区域，泵车罐车作业区域，南侧2#大门仅作为临时材料卸货区，同时方便转运周围加工厂。加工场及材料堆场布置：1#塔吊、2#3#塔吊附近区域设置钢筋加工场及材料堆场，2#3#塔吊钢筋加工厂及堆场（A2-2区）后期转移至A4、A5区正负零，方便（A2-2区）坡道入口施工，为后期合理利用车库堆场奠定基础。 三、平面部署6、实例示范 四、综合计划4.1建立业态库形成35个业态库形成35个业态库，总结了一套成熟的计划管理体系，每项节点中明确了各项工作的业务事项、完成标准、责任人，各岗位按标准完成各自工作。提高了计划的编制效率、明确的完成标准，助力项目过程管控和完美履约。业态库 四、综合计划4.2细化项目区段库项目经理通过完善项目项目经理通过完善项目区段库，解决和明确管理人负责哪些区域或单体。实现对应楼座单体与施工、安全、技术质量责任人间的匹配，同时为后续总月周计划的编制奠定基础。项目区段库 四、综合计划完善项目人员岗位配置，明确主职岗位并设置兼职岗完善项目人员岗位配置，明确主职岗位并设置兼职岗位，为系统工作计划推送提供组织结构基础。解决哪些人负责哪些工作，为后续业务实现负责人自动推送明确责任人员。项目管理人员台账项目管理人员台账 四、综合计划4.4三大计划应用4.4.1总计划根据项目业态实现计划自4.4.1总计划根据项目业态实现计划自动编排,并基于开工日期、中标日期，自动推演出各工作事项的计划完成时间，总计划编制完成后通过形象进度图功能生成鱼骨图，协助助项目经理快速确认计划各节点的合理性和前置后置工作的全面性和可靠性。业态库鱼骨图鱼骨图 四、综合计划4.4三大计划应用4.4.1总计划4.4.1总计划开始时间总计划将工程全过程相关的计划节点划分为五类（施工准备类、工程类、设计类、招采类、验收取证类）关键节点，每项节点中明确各项工作的业务事项，自动根据四级计划形成责任人工作计划，明确完成标准、完成时间，帮助管理人员明确职责，确保事事能管好。主体结构封顶主体结构封顶地下室地下室封顶总计划竣工验收底板完成项目开工九大节点总计划竣工验收底板完成项目开工九大节点 四、综合计划4.4三大计划应用4.4.1总计划通过综合计划推送至责任人，跟踪各计划节点业务事项进度；根据考核资料情况，了 四、综合计划4.4三大计划应用4.4.1总计划按一、二、三级节点编制并注明（实现分级管控，也便于各级检查，不要太细，按分部分项工程不漏项即可，主要是为了明晰开始及完成时间，比如主体结构就分为正负零和主体封顶两个节点）；四、综合计划4.4三大计划应用4.4.2月计划、周计划根据总计划编制当前月计划根据总计划编制当前月计划，计划要涵盖准备工作计划、实体工作计划和验收工作计划，体现该分项工程月底形象进度，要涵盖所有分项工程、分包单位和相关责任人。月计划月计划周计划要体现每道工序起始时间，周计划要体现每道工序起始时间，要涵盖所有专业工程师、技术、安全、物资管理人员和施工单位。周计划 四、综合计划4.4三大计划应用4.4.2月、周计划（1）月计划只体现分项工程月底形象进度即可（或者是在本月内某天完成（1）月计划只体现分项工程月底形象进度即可（或者是在本月内某天完成比如主体结构自18层至23层竖向模板搭设完成；机电安装可按系统编制，比如某管道井内立管完成10～18层安装等。（2）每条月计划前、后要增加相关准备及安全工作。比如18～23每层爬架提升及验收，每层消防水管、防护栏杆、临水临电、垃圾通道搭设等工作。（3）项目经理组织所有人员审核月计划准确性、开展危险源辩识并分级制定相应措施。（4）按施工段、工序和安全工作编制周计划，细化至每道工序完成时间。（5）据此分解安全职责至每个岗位，把计划、技术和安全关联起来。 四、综合计划4.4.3工序穿插合理安排分段流水施工，省人、省时、易于管理，绝不能做上道工序已完成很多、致使下道工序多上人抢工的事。这些都应在实施计划中考虑清楚，在总、月、周计划中体现。（1）汽车坡道施工、外墙防水、肥槽回填、电梯基础及电梯安装使用；（2）地下室提前进行通风、排污管道施工，及时验收、进行粗装修；（3）地下室机电设备用房土建施工；（4）三小间砌体、抹灰及大型管道、设备临顶棚、墙面处装修施工；（5）正式电梯井道清理、隔墙、操作架体施工，确保正是电梯提前启用；（6）屋面及厨卫防水施工（按工序排计划）；（7）为机电安装、精装修、幕墙提供作业面部位施工；（8）三小间机电安装各类管道统一施工安排（三小间内各系统管道必须一起完成）。四、综合计划序号1234序号12345678施工内容序号1234施工内容节点要求核心筒外施工电梯安装外框水平结序号1234施工内容节点要求核心筒外施工电梯安装外框水平结节点要求标准节678领先外框钢结构施工6~8层医疗卫生源9=合约法务部123456789商务管理部=合约法务部123456789商务管理部文旅项目安全生产监督1部23456写字楼精装样板层完成主体结构验收完成前 五、过程管控通过以下7种方式对施工进行过程管控：项目每日情况报告、周生产例会、监通过以下7种方式对施工进行过程管控：项目每日情况报告、周生产例会、监理例会、项目经理月度报告、工期延误、劳务管理及总包协调等管理。项目每日情况报告04项目经理月度报告 五、过程管控项目每日情况报告的内容包括：现场人员情况、机械设备情况、材料进场情况、来访人员情况、进度完成情况、业主监理指令、安全管理情况、技术质量管理情况、设计变更情况、工作小结、存在问题等，分为作业面每日情况报告和项目每日情况报告两个层级。作业面每日情况报告由对应作业面的专业工程师负责，项目每日情况报告则由生产经理（总工）牵头，项目各部门参与共同完成。 五、过程管控周例会要求由项目经理组织，每周（一次）对上周计划进行评审，对未完成计划进行问题分析，制定应对措施；安排下周施工内容，协调分包需要项目部解决的问题等。主要对监理例会会议纪要进行收集与落实，由项目经理安排专人填写“上周监理提出问题落实情况”与“本周例会主要问题”，并依据实际情况选择会议召开状态；若本周未召开，只上传上周监理例会和《监理整改通知单》中提出的问题整改情况。 五、过程管控项目经理月度报告是项目三大基本报告之一，由项目经理每月组织进行编制，报告内容包括项目本月全面生产运行的情况，需要项目经理牵头，组织各部门进行汇总编制，并对项目存在的问题进行重点分析。 五、过程管控5、工期顺延管理（项目经理应当作现场是否正常的风向标）工期延误无论哪方面原因，必须建立台账。当出现非我方原因造成的工期延误时，由项目总工依据合同和相关协议及时向监理和业主单位报告，申请办理工期顺延文件。当出现分包单位引起的工期延误时，由生产经理依据实际情况建立分包工期延误台账，并按照合同采取措施，降低管理风险。顺延函件编写应清晰简练，准确表达工期延误的原因和持续的起止时间，由项目经理签字并加盖项目公章后报出；工作联系单以及会议纪要应参照《工程函件管理指引》，做好顺延资料收集工作。 五、过程管控5、工期顺延管理影响工期事件台账影响工期事件台账影响工期事件台账影响工期事件台账通过影响工期事件台账的事件类型、事件描述、受影响单位工程、受影响施工内容、影响天数、与相关方确认记录及文件影像资料，项目经理及时调整项目日常管理节奏，并提高过程中与相关方进一 五、过程管控6、劳务管理同级推荐，保证公平分包商管理分包商管理11223344分包商考核(不合格推送,考核不是目的)内容到各级账号,双向交互,做到事事必执行。一是让他们把任务分到每个班组、每个工作面，二是让专业工程师清楚哪个作业面在施工、有多少人，哪个作业面存在危险源，从而有目的的去巡查，三是作为以后索赔的依据。分包考核必须与月度工期完成率、质量实测合格率、安全隐患整改、实名制、教育培训、物资使用、商务报量等管理活动和工作成果自动关联，让所有人的日常管理都能应用！这样大家才会觉得我的工作有价值！项目经理才有抓手！ 五、过程管控7、协调管理相关方管理系统通过相关方系统，项目协调分包商场地申请、工作面移交申请、施工机械进场申请等事宜，做好各方协调工作。（业主、分包、供应商）相关方管理系统往来函件垂直运输机械申请工作面移交申请相关方相关方场地申请工作面申请施工机械/器具进场申请 六、管理还原在项目即将竣工之际对整个项目的完工情况进行总结，包含平面布置图、临水临电布置图、实际进度完成情况、工序穿插经验总结一览表、总计划调整原因分析表、项目劳务分包情况一览表、项目专业分包情况一览表、劳动力工效一览表、绿色施工策划、绿色施工平面布置图、绿色施工情况一览表、人机料平米成本、先进技术等内容，形成项目总结知识库。l管控重点l健全体系l教育培训ll管控重点l健全体系l教育培训l职责分解l风险管控l安全策划l隐患排查一、管控重点安全风险防控项目经理通过现场管理系统内的安全管理模块来安全人员台账项目经理带班岗位职责分解教育交底 二、安全策划•1、健全体系、明确职责。建立涵盖总分包管理人员、班组长、操作工人的管理体系，明确各自职责。比如十项零容忍每条由谁负责，分包安全管理协议、劳务工人安全承诺书、过程检查验收等责任到人。•2、健全制度、严格考核。建立教育培训、会议、检查、实名制、合署办公、班前活动、安全费用清单及确认、支付、工资发放、进退场等管理制度和奖惩机制。•3、建立安全设施清单。明确安全通道、出入口、上下工作面通道位置及数量等；明确消防水、临水、临电设备和线路位置；明确安全防护设施形式、安装时间、责任人；明确垃圾通道、垃圾池、污水排放位置等；•4、辨识安全风险，明确分级管控和隐患排查机制；•5、推进智能化应用。比如陌生人识别、电梯数人、警示音、关键部位巡更等；•6、推进安全文化。宣讲台、宣传标语内容、位置等。 三、职责分解岗位安全职责分解、考核主流程填报、审批工系统推送：工期计划条目推送至安全管理模块-岗位安全职责-岗位经理等相关责任人根据月初计划完成情况进行安全工作确认、上传相关工填报、审批工系统推送：工期计划条目推送至安全管理模块-岗位安全职责-岗位经理等相关责任人根据月初计划完成情况进行安全工作确认、上传相关工自我分解完成后发起审批，由项目经理、安全总监进行审核，通过后形成本人本月安全工作。相关内容自行推送至个人“工传资料的审核、确项目经理及上级单位安全总监对分数进行复核、二次调132576843257684四、健全体系安全人员台账安全人员台账项目安全人员项目安全人员劳务安全人员建立班组长诚信考核机制，班组长必须纳入安监体系。劳务安全人员 五、隐患排查1、项目经理1、项目经理对项目每日（不少于项目施工日的80%）进行安全带班检查，应重点关注项目危大工程、高风险作业、人员教育交底、违章纠正等，发现问题及时下发整改单进行整改，将风险降到最低。每周进行专项检查每日自行上传并形成预警台账，安监部每周进行专项检查每日自行上传并形成预警台账，安监部每月通报，责任人在月度例会上述职。项目经理带班检查 五、安全检查2、项目管理人员安全检查模块整改通知单整改通知单安全监督日志周检、专检项目安全检查主要分为项目每日巡查、周检查、专项检查、领导带班检查等。检查一定要全面、细致、无遗漏，发现隐患、问题及时下发整改单，定人、定时间、定标准进行整改，为项目安全生产保驾护航（均采取线上确认、考核）。重点关注特殊部位〈花架梁施工、异形部位吊篮布置、外墙砌体等）。 六、风险管控