房地产全过程成本管控痛点及解痛方法

前置目标管控，在方案设计阶段前，决定了90%的成本1009575603525101/4%影响投资的程度（）项目进展时间项目决策概念设计方案设计扩初设计施工图设计招标、发包设计招标、发包设计要求改变（设计标准、平面布置等）房地产成本影响的关键阶段1、投资拿地阶段2、定位设计阶段1.4配套收费标准1.2标准成本建设1.1拿地限额标准1.3竞品成本对标3、过程施工阶段4、竣工结算阶段项目投资发展流程项目发展流程2、可研评审3、协议阶段4、土地挂摘牌5、签订土地出让合同项目发展流程1、项目选址、立项6、项目移交项目选址：依据集团选址要求完成选址后进行立项发展是关键项目发展主要包括六大发展阶段可研评审：设计交底、方案上会、成本测算协议阶段：协议会签、协议签署土地摘牌：规划预审批、摘牌签订土地出让合同：会签、差异表、付款项目移交：移交单给项目公司及项目管理中心案例解析：项目发展前期调研50问投资拿地阶段1

拿地关键●土地价值的判断(包括城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件)2

拿地方式●一级转二级●资本市场

(参股、土地收购、公司收购)●土地市场

(招标、拍卖、挂牌)3

成本测算●初步定位与概念设计强排，当前售价与成本对应●竞品成本对标，政府配套收费调研，设定标准成本●拿地限额成本指标，各业态售价与成本单方相对应4

潜在风险●溢价收购●土地成熟度●项目交通情况……协同一：区域布局战略-三个漏斗漏斗筛选：战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗第一个漏斗：“战略漏斗”——100%踏勘后，筛选出与集团战略符合的地块，剔除与集团核心业务战略不匹配的地块；第二个漏斗：市场漏斗——通过第一个战略漏斗筛选出与集团战略符合的地块，通过市场、客户、产品等维度的充分论证分析，筛选出具有市场可行性的地块；第三个漏斗：财务漏斗——通过第二个市场漏斗筛选出具有市场可行性的地块后，通过财务指标的初步判断，筛选出符合集团财务指标要求的地块进行投资分析论证溢价（产品力）①高低高低低低中中中中利润（IRR/净利率）③周转速度（回正时间）②高禁止获取选择性获取全力奋斗禁止获取选择性补充必须奋斗禁止获取谨慎获取选择性获取注：周转速度和去化速度是基础，必须满足。

要求每个项目必须在可研上会时做出此表。低、中、高的标准待讨论出来。杠杆系数（资金方案）④协同二：做正确的事—七巧板评估七对眼睛工作的评判标准：七个专业的认同、客户的认同客户产品土地1、战略2、客户4、产品5、项目发展6、成本7、工程3、财务财务视角：项目投资测算：收益测算、资金健康度静态投资分析融资计划土地增值税税计算现金流量表（销售型+持有型）敏感性分析其他专业条线视角：支撑、配合项目基本情况假定开发条件可比项目对标项目开发计划（主项计划、各专项计划）开发周期标准项目营销计划表销售回款节奏投资计划表（大成本表，各专业合同支付标准）五、项目投资主要经济技术指标()拿地方式土地总投资（万元）267225总建筑面积（平方米）1350000可售面积（平方米）1270000楼面地价承受上限（元/m2）每亩地价（万元/亩）(不含契税)250.0年内土地款支付（万元）自有资金IRR20.82%融资IRR20.84%销售净利润率28%multiple2.92我方股权比例我方投资利润率61%我方资金占用峰值(万元)282,205资金峰值出现时点投资项目测算与决策模型拿地阶段投资成本测算标准成本“管头”刚性成本弹性成本结构限额配套收费适配标准主体建安投资拿地阶段：建立管控逻辑，强控“管头”，通过竞品成本对标，设定成本限额，建立成本标准，从源头实现“优成本”竞争力综合成本单方拿地限额分业态成本单方固化刚性成本控制弹性成本适配标准严控战略集采价主体建安严控总包战略价投资拿地阶段----成本管控拿地阶段成本测算案例：1、XX地产集团拿地阶段目标成本测算

2、可研投资测测算报告（城市总签字）拿地版成本启动会版成本动态成本结算成本拿地版成本作为考核依据：加强“管头”，目标成本强管控，后一版成本只能小于等于前一版目标成本，超成本则对成就共享进行扣减红旗版考核版投资拿地阶段----成本管控1、投资拿地阶段2、定位设计阶段2.4精装修管控2.2设计限额指标2.1项目成本策划2.3产品适配标准3、过程施工阶段4、竣工结算阶段--从

收益、全成本与客户视角做好成本管控！1、走出狭隘的建安成本，以全成本视角进行全局控制2、走出狭隘的目标成本，从收益视角审视目标成本的追加和调整3、走出狭隘的企业本位主义，以客户视角（敏感点、痛点），优化成本投入向外看：供应链竞争赢得未来=同路人自身管理+供应链资源打破甲方思维+整体竞争：合作商数量、资质、结构、合作深度向内看：管理前置实现成本优化业务与管理前置、前置、再前置！设计阶段决定成本的70%严控四大方案：产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案微利时代成本管理转型与思路定位设计阶段----项目成本策划1寻找符合项目特性的目标客户2寻找符合客户需求的产品挖掘项目开发最大价值3土地属性、开发策略(品牌型、利润型或现金流型)等不同开发强度，实现价值不同同等开发强度下，不同产品的组合价值不同核心：好钢用在刀刃上

协圄：害声、严.与戚本道自己33产品系列品类

土地

客户产品以客户感知和不同品类客户需求为逻辑主线，进行产品设计和部品配置等决策工作，从而将建造成本合理、有效分配。按产品系列客户价值观按客户

划分价值划分都市典雅(DS)法式古典(FS)王府中式(ZS)现代

偏温馨传统

偏经典传统

偏格调主流刚需(Ⅰ系)功能改善(Ⅱ系)品质改善(Ⅲ系)高端TOP(Ⅳ系)圈示为该系列后续待研发框架住宅产品线框架对应着不同的土地价值与客户价值，住宅产品线分为三种风格，四个品类产品线体系成本核算成本控制成本策划成本战略-成本领先先策侧重设计阶段的成本策划强调好钢用在刀刃上后控侧重开发阶段的成本控制管好待发生成本管控目标成本变动率成本策划成本控制项目成本策划项目成本策划项目整体布局产品业态组合聚焦成本有效投放客户敏感性分级定位设计阶段----项目成本策划产品策划看得见、感受到、愿买单！客户感知度分析表刚性成本：在保障安全前提下严控弹性成本：基于客户视角重点投入合同性质分类合同名称成本分类客户感知度基础工程基坑支护及桩基合同刚性非土方合同刚性非勘察合同刚性非总包类总包合同刚性低屋面精装修合同刚性低外保温合同刚性低分包机电电梯合同弹性中消防合同刚性非三箱合同刚性非智能化合同弹性高防火门合同弹性低精装修精装修合同(含部品)弹性高入户门合同弹性高景观景观合同弹性高示范区等提升费弹性高外装(含铝合金等)门窗合同(含雨篷、单元门)弹性高栏杆百页(含室内栏杆)弹性高外墙合同(含施工)弹性高外遮阳合同弹性中商业灯光合同弹性高产品策划—客户感知度分析案例解析：客户敏感度分析有限的成本，有效的利用A敏感度高，成本较低B敏感度高，成本较高C敏感较低，成本较低D敏感较低，成本较高客户敏感度分析该项目45项级配配置中，32项为C，10项为B，3项为A，实现跨产品包配置。项目总体定位外立面阳台栏杆窗地比窗玻璃空调百叶大堂面积泛电会梯所厅装面修积电下梯地载下重室量电数客户及竞品价值分析客户及竞品价值分析某标杆企业产品级配标准示例结合产品价值树及成本敏感度，制定各产品线的《产品适配标准》。XX集团产品模块标准产品模块标准产品设计标准1、户型平面2、立面3、核心筒4、地下室平面产品配置标准1、结构及初装修2、墙体及外立面3、门窗工程4、屋面5、地下室产品建造标准1、平坡屋面防水构造2、墙体及外立面构造3、门窗节点构造4、地下室防水构造5、阳台、露台构造建筑景观室内1、公共部位2、批量精装3、样板房4、售楼处1、涂料2、墙地面铺砖3、墙纸4、洁具5、厨卫1、厨房构造2、卫生间构造3、吊顶节点构造4、地面节点构造。。。。1、入口2、活动场地3、样板房4、售楼处1、石材铺地2、各类砖铺地3、软景。。。。1、铺地构造节点2、植被的构造。。。。招采标准化设计单位方案施工图施工单位总包景观室内样板房土建单位样板房景观单位样板房室内单位产品模块标准产品适配标准结合适配标准，研发各产品线的模块标准不计成本追求效果成本不合理导致品质丧失与项目定位相匹配满足客户的需求可有可无的东西内部标杆和当地竞争对手参考取消出发点依据两个误区产品适配要点产品战略落地经营目标—成本测算的基础44内容XXX项目内部样板竞争对手售价100001050011000层高2.9m2.9m2.9m外立面装饰真石漆涂料真石漆涂料真石漆涂料标准层

电梯厅装饰墙地面石材天棚乳胶漆墙地面抛光砖天棚乳胶漆墙地面抛光砖天棚乳胶漆外窗工程600元/m2断桥铝合金窗500元/m2铝合金窗500元/m2铝合金窗空调赠送空调无无适配标准产品适配标准A档：元/m2；B档：元/m2；C档：元/m2；D档：元/m2，起步档满足客户个性化需求标准包升级包1、批量精装实施工作推进进展

——精装产品体系分级确定精装修产品体系的分级明确精装修配置按照“标准包+升级包”的思路开展工作成果展示——精装修产品体系分级管控要求=（精装修提升售价：装修增加成本）大于1.4倍产品适配：精装修管控营销部设计部成本部提供产品组合、卖点及售价。概念方案一概念方案二概念方案N概念方案一的目标成本V1’概念方案二的目标成本V1’概念方案N的目标成本V1’概念方案定稿(目标成本V1版)根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。概念方案设计。根据概念设计方案分别进行目标成本核算。备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。竞品调研，产品策划+起点终点根据市场情况选择最有利与销售和利润方案××项目不同方案盈利测算方案A方案B方案C赠送比例可售单方建造成本可售单方开发成本可售单方财务成本平均售价净利润净利润率投资分析：盈利策略测算1—不同方案1、规划：

解决盈利模式

2、单体：

提高产品溢价

3、强兵：

保证效益效率48方案一容积率0.93别墅比例28%高层比例72%收入(亿元)23.1成本(亿元)20.6税前利润(亿元)2.5方案二容积率0.93别墅比例48%高层比例52%收入(亿元)26.3成本(亿元)20.8税前利润(亿元)5.5案例：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同满足规划指标的项目多方案成本与收益49商业地产--基于项目价值最大化来选择产品组合—方案50商业地产--基于项目价值最大化来选择产品组合—方案51商业地产--基于项目价值最大化来选择产品组合—方案一切管理都是为了经营目标的实现“ROE=净利润率Ⅹ资产周转率Ⅹ杠杆系数”产品、资源标准化管理、流程标准化快速复制，强执行力实现产品溢价的要点产品溢价总图溢价户型创新景观创新立面创新示范区溢价

品牌建立

设计周期成本控制

产品线建立

建立标准流程惊艳的样板房

产品特色创新

严格管控进度同面积功能多同功能面积小同产品面宽大同总价业态升挖掘附加价值标识性立面风格高性价比立面细节拉高拍低资源用足货值最大创新特色生活户外化社区公园化公寓别墅化高性价比的售楼部高记忆点的示范区梦境的景观

产品推广

建立产品标准提升产品能力

提升成本领先能力总图溢价户型溢价示范区溢价产品线固化成本优化立面创新景观创新品牌建立构件深化设计阶段序号产品经济性内容成果成果指标（包含但不限）参与部门决策决策决策会议分级形式阶段时间1

门窗

窗型分隔合理；型材截面经

门窗平米综合单价；

设计、工程、济合理，慎用非标门窗系统

平米铝型材含量

成本

0.构评

件C

审

图会

初金属构件（栏杆、

尽量采用标准化部品；非标

稿2

百页、玻璃雨棚

产品型材截面及间距经济

公司标准做法采用率

设计、工程、

0.等）

合理，油漆做法经济合理

成本施工图设计阶段序号

产品经济性内容成果成果指标参与部门会议5d决策决策决策分级形式阶段时间设计、工程、成本（包含但不限）1

建筑、结构统一做法

施工图设计按工

标准做法执行率程统一做法出图2

标准景观做法及部品材贯彻景观标准做料价格库

法

标准做法执行率设计、工程、评C

审会施工图设计委托前0.5d

5d初步设计阶段序号产品经济性内容成果成果指标（包含但不限）参与部门决策决策决策分级形式阶段数/理论梁板图初步设计取值/最设计、成本、工程C结构设计参数

参数合理

主要结构参参数地基承载力

承载力取值合理

地基承载力大值1

结构基础类型

最经济的基础方案（含基础土方）

多方案费深基坑支护方案深基坑支护

经济合理，兼顾

多方案费工期各材质面积面层铺贴选择

面层的合理选择

层厚度（压车面）；石材损耗率2

景观苗木选择

本土苗木、层次

各类苗木数分明、搭配合理

面积山地建筑

边坡支护安全经

边坡方案经济

分析报在限额设计标准

各功能分区3

精装

材料品牌、规格

下，材料采购批

标、六大系修

选择

量化、品质最优化

标方案设计阶段序号产品经济性内容成果成果指标（包含但不限）参与部门决策分级决策形式决策阶段会议时间；具对设计、成本建筑体形建筑平面布置比例适中称立面简洁外挑外挂构件分复杂的1

建筑

挂外墙装饰

满足建筑建筑层高

层高经屋顶造型

屋面形式理结构限额设计与使设计院《结构设计成本

计要点及控制要点》

要2

结构

结构形式结构方案柱网布置、梁柱

最截面沉降缝层高

层高合规化3

地下室层数

层数最人防分区

分区最体型系数门窗

满足建筑4

建筑

墙体厚度

果的经济节能保温材料

建筑节审核节能计算书最经济的案(配电5安装项目供电方案置、开闭供电方式高压线路等给排水方案

最经济的方消防分区消防方案

回路及喷设置经中水处理中水处理方案址及规模理概念规划设计阶段序号产品经济性内容成果成果指标（包含但不限）参与部门决策分决策形式决策阶段会议的长宽长宽比、对称系数、时间

性

周长面积比1项目产品组合最盈利的产品组合盈利能力对比表级设计、成本、营销2成熟产品运用标准化率高成熟产品面积比率设计、营销、成本3可售比可售面积/建筑面积；赠送建造面积比设计、营销、成本4项目公建配套满足规划要求的最小化面积配套面积户数比5配套商业满足需求的商业面积商业面积户数比设计、营销、成本、客服、物业A概念规划初期路网设计路网简洁合理道路/占地面积比项目出入口出入口数量优化范数量设计、成本、出入口数量/消防规客服、物业6路网布置道路宽度道路宽度优化道路宽度/规范宽度设计、成本单组团大小单组团大小合理单组团户数7组团布置单组团出入口出入口数量最少消防规范数量设计、成本、单组团出入口数量/客服、物业B路网设计方案初稿地面地用地面车位数量最大化实际地面车位比/规划地面车位比；地面车位面积/项目占地面积停车方式停车方式合理化车位面积，人防车位面积车位大小因地制宜作适量小车位数地下车库设置与面积地下车库集中设置及面积最小项目地下车库数量唯一，单车位占地下室面积8停车布置机械车位机械车可行性分析机械/非机械车位的分析报告小车位数量/车位总设计、成本B停车设计方案初稿按原有地势规划产品排布及设计场地标高动土量最少量、场地标高平均降低/增加值单位占地面积动土设计、工程、成本9土方工程排水方案排水坡度合理，

排水坡度值、排水泵

设计、工程、减少填方

站分析报告

成本B专项评审会议或结合公司相关决策节点场地标高方案初稿外挂件造价/

外墙装

设计、营销、

基础

成本单体，无过

方案外挑外

委托件

饰造价比

成本

B

前与

0.5d

初步外墙涂料/非涂料比

设计、营销、

形成

设计、成本、

专

设计观感的

例

成本

初稿

用比

工程

项后0.5d

济性

层高

设计、营销、

评成本

审经济合

屋面面积/基地面积

设计、成本

B

会结构

设计、成本、

议

基坑明确设经济性

《结构设计任务书》

设计

用比

工程、外部专

或

初步钢筋、砼含量指标

委托求;

前

家（必要时）

结

设计设计、成本、

结构

合B

0.5d结构方案、柱数量/平

工程

形式

公经济型

面面积、沉降缝布置

专

初稿

比例；面

司0.5d

优

间距、梁柱截面取值

项

柱网评

方案

顶、非行

设计、成本

相审会

初稿

关

景观议

出材率；地下室梁底高度、梁

或

决且最小

高、风管预留高度、

结

；消防管预留高度、电

设计、工程

合

C

策

初步公线槽预留高度

B

司

0.5d

量/绿化

设计、成本

节

设计相小化

单层停车方案图

设计、成本

关

比

点

初稿设计分区面积/规范

决大化

最大分区面积

设计、成本

策节点

节能

济性比选

设计、工程、0.5d

方案

告

成本立面效

确定合理的

多方案试算结果比

设计、成本、

B

与试

0.5d工程能方案

算初

精装步结

造价指果

设计、成本、

修设供电方

设计

统分类指

采购

B

计初设备布

开闭所数量/户数；电

委托所选址、

缆长度/占地面积；高

设计、成本、

稿选择、

压线入地/高压走廊

工程

B

前及

0.5d设计的敷设

迁移费用比

初稿）0.5d

给排水

水泵房数量，排水管案

长度/地块长度、控制消防分区面积/规范淋系统最大分区面积，喷淋济合理

管道长度/喷淋面积站的选

中水管道长度/占地经济合

面积概念规划设计阶段产品经济性内容成果成果指标（包含但不限）参与部门决策分级决策形式决策阶段会议时间项目产品组合最盈利的产品组合盈利能力对比表设计、成本、营销成熟产品运用标准化率高成熟产品面积比率设计、营销、成本可售比可售面积/建筑面积；赠送建造面积比设计、营销、成本项目公建配套满足规划要求的最小化面积配套面积户数比配套商业满足需求的商业面积商业面积户数比设计、营销、成本、客服、物业A概念规划初期0.5d路网设计路网简洁合理道路/占地面积比路网布置项目出入口出入口数量优化出入口数量/消防规范数量设计、成本、客服、物业B专项评审会议或结合公司相关决策节点路网设计方案初稿0.5d概念设计方案设计初步设计施工图设计构建设计成本配置经济性：产品经济性管理及设计控制要点投资运营所需的成本支持适配：客户感知差异与成本溢价的关系；问责：明确的责任成本管控主体；产品：刚性成本与弹性成本的投入；投资：实体成本与非实体成本构成；如何才能建立投资思维、运营视角的成本管理体系？成本领先能力构建—成本运营体系新八大类成本体系配套地下室类环境提升类开发管理费资本化利息基建及管网客户感知低客户感知高刚性成本：力求经济，控制指标、降低成本刚性成本土地及规费装饰环保类室内精装修弹性成本：“花得值”、成本适配、体现溢价价值、严控浪费成本习性实体特征客户感知刚性成本弹性成本形成实体不形成实体直接感知不直接感知土地类√√√配套类√√√基建类√√√装饰类√√√景观类√√√室内装修√√√费用类√√√利息√√√400元/平米350元/平米330元/平米290元/平米200元/平米160元/平米165元/平米景观的成本策划|造价分布图（样例）策划型成本管控的重点由事后成本核算式、标配/设计强控式，向营销、设计多专业协同，发掘溢价敏感点，营销溢价、利润提升方向发展。性价协同外立面、窗、入户门、公装、套内精装、附送、景观、电梯配置（多层、别墅）成本适配非敏感成本：按达到最低要求严格按限额强控。（如：结构指标、车位配置率、地上比例、停车效率等）敏感成本：与销售溢价匹配，控制在一定比例范围内，不得降低。区分对待日常、动态控制：信息化、互联网化；分析、风险管控。各类数据库的建设、利用、对标；风险管控；多专业协调信息化风险建造适配、限额设计利润导向成本管控后评估知识沉淀风控若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等严控投入合理基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能管控思路---不均衡使用成本落地路径---严控成本“七大结构性指标”显性价值：七项指标发挥经济效益，单方可减少180—300元/M2按照开发量500万方测算，则成本降低金额约为10—15亿元“结构性指标”控制的技术关键点地勘电算模型结构柱结构梁配筋设计基础找坡钢筋剪力墙高度高宽比层高设计荷载结构超限结构转换案例解析产品未来发展敏感点文化、生活、智慧、健康文化生活智慧健康设计阶段成本控制“上、中、下“三策成本管控前置手段（限额设计）限额设计建造标准限额指标精装模板单项限额设计规范项目总结关注要点：可售比可售比=可售面积÷建造面积。可售比低说明赠送率高。赠送面积是需要消耗成本的，应体现更高的销售单价。但是否赠送，应取决于价值分析。物业形态可售比别墅62~74%高层74~80%方案设计阶段----限额指标是重点全地下室115人防地下室

150小高层35-36高层38-42初步设计阶段施工图阶段方案设计阶段----限额指标是重点初步设计阶段结构设计限额:含钢量、含砼量…发布设计限额指标，在签订的设计合同内要明确规定含钢量、含砼量等超限额的处罚条款。总图阶段中梁限额指标控制值（6度设防，桩基）：方案阶段结构设计限额指标复核做法单价优点缺点大模内置聚苯板/挂贴聚苯板90元/m2南北通用，整体保温较好工艺质量通病易形成“两层皮”外墙内保温砂浆65元/m2避免了质量通病，进度、质量较好北方易形成冷桥3.初步设计阶段(2)构造做法案例：外墙保温工程成本优化(3)材料设备选型总图阶段方案阶段初步设计阶段施工图阶段方案设计阶段----限额指标是重点地下室成本管控：严控客户敏感度低的刚性结构成本投入，实现降本增效全地下面积口径历史数据42m2/个限额数据33m2/个单车位面积控制地上停车指标最大化减少地下车位个数，从而减少地下室面积合理布局车位柱网提升车位布置效率，减少面积降低地下室高度以降低地下室的单方（每降低10CM单方减少约30元/m2）减少地下室埋深降低结构含量，降低成本单方。集团项管管控方法及机制集团研发优化技术方案地下室专项限额指标控制双限额管控与带单设计确定合理的限额设计目标非常重要，目标过高难以实现，目标过低会失去限额设计的意义。初步设计的限额设计目标是在初步设计开始前，根据批准的可行性研究报告及其投资估算确定的；同样，施工图设计的限额设计目标是在施工图设计开始前，根据批准的初步设计文件及其投资预算确定。确立各专业模块标准做法，用”带单设计”手段进行成本控制。项目施工图设计阶段建安成本“双限设计”要求及成本控制建议量化设计推动城市成本地图序号成本项目A类高层住宅

(装修住宅

80~100m)B类高层住宅

(中档住宅

80~100m)C类高层住宅

(普通住宅

80~100m)一土地获得价款///二开发前期准备费三主体建筑工程费四主体安装工程费五社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费九期间费用///总成本（不含税）///**集团精装住宅、中档住宅、普通住宅成本基价表标准成本：推动产品标准化成熟度与限额横向协同：设计体系标准化—产品库横向协同：支撑体系标准化—技术库成本目标经营目标/盈利指标项目策划销售定位项目设计/部品定位合作资源资金来源政策与市场环境项目开发节奏/现场施工目标成本的形成目标成本编制前置工作--成本调研成本调研方法调研的主要方面

１、地区成本调研：不同业态、不同定位下的建造成本；

２、同类竞争性楼盘成本调研：成本情况、设计选型等；

３、专题成本调研：基础设施垄断情况、工程分判情况；４、总、分包工程价格水平：取费标准、主要材料、人工走势情况。调研目标—形成地区行业标准地区成本基价表记录了我方开发项目所在地区同类行业标准，既是项目目标成本制定的重要依据，也是项目各阶段成本控制的重要参照指标。任何一个科目超出行业标准过高，则意味设计标准或成本控制出现失常。案例解析：地区同类竞品调研1；

同类竞品2《楼盘信息调研表》

《前期配套费用表》《地区成本基价表单》

《人防收益分析》《精装修调研表》，精装调研案例《同类竞争性楼盘成本调研报告指引》

；地区成本调研案例正向测算：测算依据测算方式团队工作（规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）（估算、概算、预算）反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本目标成本测算的方法目标成本测算：量价分离，关注系数原始指标/计算系数可直接算出工程量的，直接根据价量原则进行计算；不可直接算出工程量的，例如：项目测算时，成本科目“门窗面积”的工作量不能直接得到，但我们可以通过“建筑面积”乘以“窗地比”得到门窗面积。我们就将“建筑面积”称为“门窗面积”的原始指标，“窗地比”称为“计算系数”。基于核算科目进行测算目标成本编制依据--边界条件依据发展部测算单土地协议或合同规划方案建造标准行政事业性收费“问题清单”落实内容人材机价格及做法开发计划成本经验数据库销售价格三费一税目标成本编制步骤编制步骤12规划经济技术指标销售计划表3成本计划表4单体建安造价指标表5单体综合造价指标表6投资计划表7差异分析表第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号科目名称一土地费用1城市基础设施配套费2土地使用税的计算3土地耕保基金和社保基金/用地指标费二政府行政事业性收费1报批报建费1.1人防异地建设费1.2建设项目报建费1.3劳保统筹费1.4安全文明施工2增容费2.1供电贴费三前期工程准备费1方案、大商业、酒店设计费2规划院设计收费目标成本编制步骤第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号科目名称四主体建筑（装修）工程费1土方工程量的计算2单体结构计算3外立面计算五主体建筑安装工程费1绿建措施费2机电安全措施六社区管网工程费七园林景观工程费八其他建设工程支出1现场监控、消防自查九物业启动费与商业招商费十酒店开办费十一管理费用十二销售费用目标成本编制步骤第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号科目名称十三财务费用十四各项税金1营业税金及附加2土地增值税—预缴3土地增值税—清算十五所得税十六预备费目标成本编制步骤

目标成本结果的博弈本质

目标成本编制是各部门参与、讨论互相配合、互相博弈的过程

分清各部门承担成本职责，使成本管理有规矩可循

成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量建立责任体系（链接）：责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。目标成本责任体系目标成本责任体系构建评价方、责任方、责任范围、指标评价部门责任主体配合部门责任范围反馈指标财务部开发部土地、报批报建费每平方米价、土地获得时间......成本部设计部/工程部结构指标合理化及施工图质量每平米钢筋含量、每平米含砼量......招标领导小组工程部/成本部项目经理部获得竞争性的合理低价招标比率、最低价定标比率......工程部项目经理部工程部现场成本管理、施工质量与效率变更比率、签证比率......财务部销售部销售费用每平米销售费用、每平米广告费用......财务部各职能部门管理费用人均行政费用、每平米管理费用、人均销售收入............90沟通很重要情商很关键成功＝80%情商＋20%智商情商包括：自信心、意志力、压力应对、自我管理的技巧、情绪控制、挫折抵抗和解决问题的能力等。沟通管理与情商修炼项目成本管理的全过程竣工施工变更 结算签证支付（动态成本）（合同管理）发包招标筹划定位

方案

扩初/施工图成本测算 目标成本 目标成本分解目标成本调整可研/立项成本测算目标成本管理是主线，合约规划是核心责任成本管理是保障价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功——贯穿始终方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下成本与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”----以资源为核心的成本管控体系开发商与供应商由买卖转为战略支持股权合作与项目跟投计划前置、信息对称标准化、定制化产品共同对前瞻性产品预研采购工作由被动转向前置、有序利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目拓展定位策划设计管理采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定、整体采购规划，从而影响价值链前端，呈现全局经营思维。被动执行项目日常采购推行项目整体采购计划参与产品标准化制定供方资源提前储备移动互联网采购创新合作共赢供应链采购前置、有序招标采购“策划先行”与多部门协同采购策划六大内容“总包+专业分包”模式下的合约规划1－工程标段划分2－工程与材料供应合约划分甲供甲定乙购乙购3－采购方式战略采购集中采购招标直接议标6－合同间范围与界面划分5－进度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款4－合同计价模式及定标依据工程量清单，合理低价中标定额取费，合理低价中标招采合约策划管理1、编制的时间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作2、策划的内容①

项目概述②

合约策划综述③

招标分判计划④

建安成本目标计划⑤

人员配置计划⑥

总结⑦

相关附件项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合约策划管理招采合约策划管理材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。为什么要“四定分离”？如何使“四定分离”有效并保证效率？定样+定商？定商+定价？定样+定价？定商+定货？目的性技术标价格风险专业跨度大履约监控风险没有绝对的风险，也没有绝对的控制传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟供应商商机来源少，销售成本高商机质量不高，真假难辨找得到，进不去投标环节不公平、投诉无门信息无法及时到达开发商与开发商互动手段少、成本高信息鸿沟开发商供应商资源不匹配公司战略需要供应商引入途径有限、采购效率低供应商资质信誉难以判断采购环节不透明，易滋生腐败供应商资料需要定期刷新，采集难与供应商互动手段少、成本高采购谈判的关键要素CI（Common

Interest，共同利益）CO（Common

Opinion，共识）BATNA（Best

Alternative

toNegotiated

Agreement，最佳替代方案)ZOPA

(Zone

of

Possible

Agreement，可能达成协议的空间）谈判风格目标与期望权威的标准与规范关系对方利益优势对方KP及其排序实1、质量2、性能价格比3、数量虚1、稳定性2、配合速度3、服务风险我方KP及其排序实1、投入产出比2、数量3、服务内容虚1、付款风险2、交期/时间3、示范效应真实利益和关键诉求点分析动态成本监控施工组织方案无效成本披露工程支付考核过程施工阶段104问题与思考1、为什么有的项目在开发过程中成本已经失控，而成本负责人却浑然不知？2、为什么很多项目的成本动态控制报表不能反映项目开发运营的实际情况？动态成本——预计的项目结算成本目标成本结算成本动态成本配置标准变化人、材、机市场价格变化工程量变化变更指令核心策略：目标分解合约金额

管控措施：过程动态预警和监控监控方式：动态成本月报总结

实现手段：通过IT信息化公开及时、准确、可控动态成本管理经营即算账合约金额分解月度排名动态成本偏差率过程施工阶段----动态成本监控动态成本管控方法一个中心三条线——

以合同为中心——

动态成本实际发生成本实付成本建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐充分借助信息化手段方法：勤透勤录入勤沟通透目标成本透建造标准透工程进度透施工合同如何有效管控动态成本商业地产案例解析：成本过程控制制度成本过程管理ERP

成本管理系统动态回顾目标成本、动态成本、招标、合同、签报、签证、变更、付款、营销均在ERP系统内进行控制和审批；高效、透明、准确动态成本对目标成本最终能否控制关键过程：随时输入新签合同金额、签证金额、变更金额，如结算完成就以结算金额更新原有动态成本数据，每个月都与目标成本进行对比，招标结果与合约规划进行对比，如有超标，即时进行优化，无法优化的在本级科目内进行平衡。动态利润率与动态成本、动态售价与动态成本，实时的动态利润率使领导对各项目利润情况一目了然，心中有数，及时调整战略和策略；动态成本编制一、报表特点1.报表的组成成本动态报表摘要汇总表情况说明表成本动态台账合同台账设计变更台账现场签证台账无合同费用及付款台账待发生成本台账动态成本编制2.摘要汇总表项目开发成本动态数据摘要汇总表（单位：万元）项目名称：XXXX广场填报日期：XXXX年XX月XX日填报人：XXX审核人：XXX项目面积其中：持有物业其中：销售物业316,700.00187,900.00128,800.00当前目标成本当前预期实际成本当前预期超支节余、清晰335,287.62327,934.74-7,352.88累计已发生成本累计待发生成本当前预期超支节余率268,540.5959,394.14-2.19%总经理：XXX简明动态成本考核推动结果实现月度成本管理的考核（2）评分步骤：第一步，由项目相关土建、内装、安装专业主管分别汇总本周期内项目公司的扣分项目和累计扣分值，并按要求填写“扣分项目明细”页签，做到每项扣分均有依据可查；第二部，由项目土建主管汇总项目各专业扣分项目明细，并以此为据填写“评价打分”页签，计算出总分。评分示例（3）项目组按月对项目公司的成本管理工作进行一次评价打分，对于同一城市（或一套项目班子管理）多个项目的情况由项目组根据不同的时期对各项目赋予不同的权重，对各项目分别评价打分后再计算项目公司的综合得分。设计环节限额设计做好图纸会审，施工过程中减少设计变更招投环节：入围、集采、工程量清单招标确定合理的施工技术方案现场签证制度：工程量确认需施工方、监理方、工程人员、预算人员培训提高全员技术专业能力加强部门信息沟通应对无效成本的措施无效成本披露：减少项目无效成本，提高管理效率集团抽查、现场检查严查漏报、瞒报非正常途径消化抽查：报备资料，线上、线下抽查；检查：季度组织现场全面检查；月清半年结：结算阶段全面暴露，过程报备逐条复核。信息公开暴露问题倒逼练内功审批：区域月度上报-集团审批确认-自动穿透信息公开平台。案例库：建立典型无效成本案例库，提出集团管控要求和建议，实现有效降低。成就共享挂钩奖罚分明罚：无效成本全额扣罚；罚：月度报备，漏报瞒报，双倍扣款；奖：典型案例，专项奖励；无效成本管控项目结算复盘结算业务审核营销费用分摊成本信息化竣工结算阶段结算阶段三审定案制事业部一审、区域二审、集团三审两家咨询公司开标成本管理总结成本数据库模型经验、教训、改进方案项目后评估复盘供应商评价结算成本与目标成本对比分析逐步落实奖惩制度，考核设计质量、现场签证等竣工结算阶段合同总价设计变更现场签证图纸梳理及确认工程量重计量调整价差设计变更现场签证总价合同单价合同结算业务板块结算管理业务梳理工程施工合同、材料采购合同、工程咨询服务合同、其它工程合同。主要包括项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料设备供应结算、项目独立分包工程结算。工程结算过程难点透析图纸版本多，签确难签证变更多，确认难交叉扣款多，界定难争议问题多，洽商难部门任务重，协调难工程结算管理结算—入伙结算要求：满足财务年度审计要求（标杆企业万达：要求入伙3个月内）方法：早关注要点：年度入伙范围，注意调整财务核算方法，提前沟通不要遗漏甩项，主动工作工程结算管理关键点控制结算—整体结算要求：资料完善金额准确（标杆企业万达：要求开业、入伙后6个月内完成）方法：先供货后施工先垄断后工程先室外后室内先分包后总包限期提交资料集中处理争议分段确认结果注意罚款索赔工程结算管理关键点控制说明：1、按业务阶段（预算、结算），工程类别展现对应的业务节点；2、合同上需对应工程分类，最终以合同维度展示各节点执行情况。工程结算流程：审核资料开标一审意见审核资料对数二审意见复核组审核抽查工程量争议处理三审确认区域协助定案定案流程100万以上项目合同100万以下（工程类）100万以下（报批类）事业部（一审）区域（二审）集团（三审）定案发起竣工结算阶段----结算业务审核结算编制与考核结算计划项目成本重计量（案例）合作单位履约评估结算资料编制结算审核与复核结算审批与定案项目竣工结算完成后，股份公司成本控制部进行成本复核，形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本副总裁

批准，超出目标成本报总裁审批，总裁根据超支原因和额

度，做出处理意见。相关部门根据超支原因和额度，按照

制度规定，对业绩考核和奖金发放扣分。商业地产常见结算争议问题处理成本数据分析项目结算考核结算资料的完整有效性结算指标的合理性结算数据间的逻辑性现场与施工图的一致性一审初稿与二审结果差异的合理性123456与目标成本的符合性加强结算复盘：强化集团“管尾”职能；开展项目成本复盘，总结经验、吸取教训，为降本增效提供数据支持建立机制组织保障结算复审管控机制设立预结算管理组实现结算过程规范、结果可靠项目成本复盘结果反馈降本增效强化“管尾”竣工结算阶段----项目结算复盘指标库

项目竣工交付、结算基本完成后，对开发项目成本管理工作的系统回顾、梳理及评估总结。通俗理解—项目成本管理后评估报告的实质内涵就是最后一次项目动态成本的梳理，以及从项目立项至交付使用整个过程中项