《国有企业员工激励机制问题及完善-以崇明供电公司为例》11000字（论文）

国有企业员工激励机制问题及完善—以崇明供电公司为例摘要近年来，随着国家的经济体制的进一步深化，有关政府部门越来越关注国企的经营行为，在这样的背景下，国企的管理制度和运营方式发生了很大的变化，管理方法也越来越科学。在公司的发展和发展中，人力资源起着举足轻重的角色，而人力资源的优劣直接影响着公司的发展，而许多公司在发展的同时也会遇到人员的外溢现象。目前，国企的发展仍有许多缺陷，其中最主要的问题是人才的激励问题，这也成为许多国家的领导者所关心的问题。因此，要使公司走出发展的窘境，迎接新的发展机遇，就要建立健全的激励机制，使其能够更好地为公司发展留住优秀的人才，提高公司对于人才的吸引力。文章从崇明电力公司的实际出发，运用国内外学者的一些有关激励的理论，对崇明电力公司的激励问题进行了深入的剖析，探讨了造成电力公司激励困难的根源，并给出了一些有针对性的对策，并为其它国企的职工激励问题的解决方案和对策提供了参考。关键词：国企；雇员激励；激励制度目录TOC\o"1-3"\h\u15447一、绪论 一、绪论（一）研究背景随着各种制度的改革与落实，为了在市场竞争中站稳脚跟，企业必须要适应变革。在这方面，我国国企的经营制度虽然在某些方面取得了一些成效，但是在经营制度方面却存在着一些缺陷。据调研发现，我国许多公司，特别是国企，目前存在着较为严峻的人力资源短缺现象，人员流动比率不断上升，而美国和欧洲等国的人员流动比率也在不断增加。数据表明，目前我国国企雇员流失现象已出现了六成以上，其中1/3的国企认为，员工的流动会对公司的运营和发展产生一定的负面作用，而民营和外资公司则仅有不到1/3的“人才危机”出现。很明显，与民营、外企相比，国企中的“人才外流”问题更为突出，不但制约了国企的长远发展，而且对我国的市场化运作也产生了影响。问题的关键是国有企业的股权激励制度还不完善、不完善。从主观上说，国企因受到以往制度和习惯的制约，依靠国家补贴，大部分员工都是游手好闲、习惯了“大锅饭”，工作热情低。所以，目前我国国有企业的工作效率尽管相对于以往有所改善，但是还远远不能满足现代化的经营需要。“以罚代管”的经营方式与和谐社会、以人为本的经营思想背道而驰。因此，企业需要找到一种积极的、高效率的工作方式，同时能够有效地控制员工的工作，使员工能够自觉地遵循公司的各种制度和规则。国有公司的薪酬、福利等激励机制较为死板，对其经营绩效有一定的制约作用。习近平同志在十八大以后，曾数次重申，要坚持国企的发展和发展。国企要发展，就得顺应新的发展趋势，加速改革，在新的历史条件下，发挥其主体地位。在现代市场经济条件下，企业的投资与输出比率是一个非常重要的问题，通过优化和完善的奖励制度来激发员工的工作热情，对于增强公司的创造力、节省成本、提高经营效益都是有益的。（二）研究意义当今的社会形势下，只有掌握了人力资本的公司，才能在竞争中占据上风，赢得更多的社会认同，增强企业自身的实力。我国的国企作为我国经济发展的一个不可缺少的组成部分，在我国的经济发展中占有举足轻重的作用，但由于我国市场经济的快速发展，国企面临很多问题，尤其是在当今世界经济一体化的背景下，对人才的需求量尤其大。一个公司要吸引更多的人才，就必须建立起一套行之有效的制度，而员工的积极性与公司对人才的吸引力息息相关，而一个好的员工的薪酬制度又能起到什么作用呢？根据国内外有关激励机制的理论，并根据崇明供电公司的实际情况，采用问卷调研等方法，对当前崇明供电局的激励制度进行了多角度的分析，并对其目前实施的一些现实问题进行了深入的剖析，也对其中的四大问题进行了仔细的探讨，并对其进行了针对性的优化，制定了相应的保障方案。对整个企业的激励系统进行再制定的全面的优化，对于调动职工的积极性、创造力、工作效率、组织效率结构、人员稳定等都具有重要的实际作用。（三）文献综述1.国外文献综述从激励效果来看，良好的奖励体系可以促进企业的价值。Carlos等（2016）指出，无论是在公司的内外部，还是在公司的外在条件下，公司都急需核心技术人员，通过对其进行有效的管理，从而使其在公司中获取更多的利益。Nazir（2017）调查了印度一所大学410位雇员，他们发现，企业更多地向雇员提供了更多的保证，从而提升了他们的工作业绩和忠诚。Banu（2019）通过对大公司营销服务行业的调查发现，通过适当的训练，可以激发他们的激情，并且可以使其价值达到高效率发挥。公司组织的员工训练计划并不只是对雇员进行投入，而是对参与人员进行激励。Sudiardhita等（2018）发现，报酬对于工作动力和绩效都有显著的正面和显著的作用。苏克米.卡迪曼（2018）在一项调查中指出，薪酬，个人成功欲望，工作要求和条件，工作环境和伦理都会对雇员的绩效产生直接或间接的作用。Lorincova（2019）指出，员工的动机要求并非是一模一样的，雇员的年龄、学历、工作经验、工作人员的性别以及工作类型的差异都会对其起到激励的成效。Adibah（2019）相信，公司应该更注重其它的因素，比如：工作氛围和人性化。Shafikova等（2017）主张，薪酬体系应在公司普通员工、公司管理层和公司的投资者之间实现最佳的均衡，以实现公司的激励效果。TonY（2017）认为，公司在制定和改进薪酬体系的过程中，还应当加强对员工的心理和技术上的鼓励。Allen（2018）、Hallucinogenic（2018）等均提出，要在激励机制中建立一个更加科学化的评价机制，在制定绩效考评的时候，要根据每个职位制定相应的评价体系。J（2019）建议，为员工制定一项行之有效的激励措施，即制定员工的专业发展计划，并针对其个体的特点，结合公司的管理思想和需要，为其制定一条合理、高效的发展道路。2.国内文献综述许多学者对企业内部的激励机制进行了深入的探讨，从薪资、福利、就业前景、工作条件等方面进行了深入的讨论。孙涛（2019）从薪酬收入、工作能力、领导素质和发展前景等方面对年轻一辈雇员的动机偏好进行了调查研究。穆春晓（2020）认为，90后的雇员文化水平较高，思想比较积极，性格比较鲜明，工作上更注重是否能够得到发展和提高，渴望得到认可和尊重。吴红亮（2019）等进行了现场调研，结果显示：技术和经理对工作环境、气氛的重视程度较高，工资待遇与未来发展趋势较高；技术工人最重视的是工资和待遇，第二是工作条件和发展机会。冯亚娟（2019）从五个影响企业员工的动机的角度进行了实证研究，得出了工资满意度对工作满意度和人际关系满意度均有显著影响。刘成用（2020）的观点，提出了薪酬分配、职位管理、业绩评价、员工培训等三个方面的制约因素。大多数的研究者认为，从利润的观点来看，奖励制度是积极的。邹建华（2017）从公司的文化角度出发，指出公司始终坚持以人为本，注重员工的发展，从而实现公司与个体的共同利益。施祥（2018）、龚国银（2020）等人提出，要通过构建一种有效的激励制度，使员工具有较强的内驱力和较高的工作热情，从而使双方的共同利益得到整合。朱玥（2020）通过联想公司的激励机制，对员工的报酬和权益的影响进行了研究，并得出结论：从积极的角度来看，能够有效地吸引优秀的员工，从而提升员工的工作热情，提升企业的经营效益。王子龙（2021）相信，良好的激励机制有助于企业引进新的、保留现有的、减少流失、发掘员工潜力的。柏梅（2018）指出，目前我国的公司在激励机制上尚不完善，在决策中缺乏对职工需求的重视，在政策实施上不够认真、不够及时，从而影响了职工的工作热情。高凌（2019）从情绪驱动的视角对年轻一代的激励进行了分析，发现现有的激励方式会使其产生惰性的需求，从而抑制其内部的创造性。陈学志（2020）从灵活的经营理念入手，认为目前我国的公司内部还没有建立起良好的沟通机制，缺少以人为本的激励机制，过于注重灵活的经营，没有区别人性和人情激励的问题。朱琳（2021）就公营企业的动机问题进行了调查，发现了各类缺陷，比如公营企业的积极性有一种平均化的趋势，公司出现落伍的评价体系，雇员产生较低的工作效率，伴随消极的工作态度，浑水摸鱼等现象。二、相关理论基础（一）相关概念1.激励的概念激励是指企业以某种方式来实现其自身的需要，从而达到其自身潜能的一种方式。如果运用得当的话，可以很好地激发员工的积极性；不科学、不合理的使用，会导致雇员工作效率低下，工作热情不高，长期下去不但会对个人的发展产生负面的负面作用，而且还会对公司的经营产生负面的作用。对于“动力”一词，著名国外科学家史蒂芬•P•罗宾斯认为“动力”是一种实现企业发展目标的一种有效的管理方法。通过科学合理的激励机制，激发雇员潜能使其主动投入到工作中。实现公司和雇员发展的双重目标。2.激励机制的概念激励就是用特殊的方法和制度来鼓励雇员为公司或者机构工作。“激励”是在“单位”与“个体”之间相互制约、相互促进的“过程”。在企业运用奖励制度时，其功能有两方面：第一，对公司的激励。因为奖励的内涵，雇员会努力把工作做好；公司可以通过不同的方式来鼓励雇员进行自我挑战，加快公司的发展。二是机构的削弱；在动机方面，可以分为物理和精神两方面。然而，如果企业内部人员的精神需求无法得到充分的满足，反而会导致事与愿违，影响到员工的积极程度和公司的长期发展。（二）理论基础1.马斯洛的需求层次理论美国学者马斯洛创立了“需求层级”，将人的需求划分成不同层次，由高到低。在人类最根本的需求中，物质需求与安全需求是最根本的需求。只有在物质需求和安全需求被解决后，他们的需求才能有所提升，例如：社交、尊敬以及自我实现。在公司，只要满足了自己最根本的需求，那么他们的目的也就越高。此时，要重视对高水平的需要的满足与调节。这里面有很多的因素，如工作岗位、职责、不同的精神需要、不同的个人条件等。当人们有各种需要的时候，一定会有一种需要占据支配地位。或者说，五个阶层并不是完全分开的，而是要达到更高的境界。这是人类赖以生存的基础。在重视员工需要的前提下，应从内外两方面进行全面的分析，制定相应的管理计划。2.赫茨伯格的双因素理论美国的行为学家，弗雷德里克·赫茨博格提出了一种双重因素，一种是“身体健康的因素”，一种是“鼓励因素”。健康卫生因素包括基本的居住条件、企业为雇员提供的基础工资、工作环境等。一旦健康要素无法让雇员满意，他们就会选择离职。当以上的情况与雇员的需求相符时，雇员才会面对工作充满干劲。在这种情况下，激励因素则是一种更好的方法来达到雇员的精神预期。鼓励因素包括晋升，培训，评估等。激励程度的大小对雇员也有一定的作用，而较高的动机肯定是促进他们工作的动力；而在激励程度较小的情况下，既不能充分地实现其需要，又会让雇员有一种“失落感”。三、崇明供电公司员工激励现状（一）公司简介国网上海市电力公司崇明电力公司（原名：上海市电力公司崇明电力公司），始建于上海市，主要从事\o""电力、热力生产、销售等业务。经营模式有：直供电，供电地区：崇明县。（二）崇明供电公司员工激励现状分析本论文采取问卷法进行研究。根据崇明电力公司62位职工的问卷，共获得56份问卷，其中，回收率为90.32%，有效率为100%。下面详细地分析了该研究的结论：1.薪酬福利现状员工们最关心的就是工资待遇，这一次，崇明电力公司就工资和福利问题进行了一项问卷调研，发现有48.21%的人不满足于目前的工资待遇和福利水平；调查对象中，26.78%的受访者对工作感到较为满意；只有25%的受访者对目前的薪资和利益表示满足。从这一点上，大部分人并不满足。这其中一定有问题，必须要客观的去解决。目前，崇明电力公司的工资和福利待遇在同行业的平均偏下，具有较低的市场竞争能力。同时，由于薪酬偏低，在产业中缺乏强大的竞争能力，难以招揽到青年员工，很多新员工由于买房、贷款压力大，很可能会萌生辞职念头；崇明供电公司的核心人员往往会因为缺乏足够的资金支持而跳槽或者离职，导致他们对公司的忠诚程度不高，一旦发生人员流动，就会造成人员短缺，整个公司的人员都会面临着老化的问题，这将会极大地制约公司的发展和生命力。图3.2员工对薪酬制度满意度图3.3员工工资与本地同行业同职位工资比较情况2.绩效考核现状业绩评价关系到雇员的工资待遇和升迁，所以很有必要得到重视。通过对崇明电力公司绩效考核结果的分析，结果显示，33.93%的单位对自己的雇员的工作表示了较好的满意度；其中28.57%的雇员对工作感到较为满意；37.50%的受访者对这一问题感到不满意。很明显，两者相差不大。这表明企业的业绩评价中有一些不公正的地方，有待于进行进一步的改革。崇明电力公司职工的绩效考评在职工整体薪酬中所占比重偏低，对职工的报酬没有太大的作用，而单位对其绩效评价也没有足够的关注，仅仅将其当作薪资和报酬的一种参考。各单位和职工对绩效考评制度缺乏清楚的理解，不清楚考评目标。公司的绩效考核体系缺乏有效的宣传和训练，导致了企业和管理者企业核心内涵和意义的认识不够。目前，在崇明供电公司的职工业绩考评中，很多科室负责人都是“好好先生”，既不冒犯职工，又出现“轮流坐庄”的风气，进行了维稳评估，导致业绩考评没有发挥出预期的作用。在绩效考评中，存在着不科学的评价制度、不符合公司发展的要求、奖励和惩罚的尺度也十分不合理。图3.4员工对公司绩效考核制度的满意度3.员工培训现状员工的培养关系到公司的发展，关系到个体的事业发展。通过对崇明供电公司职工进行的此次培训问卷，发现32.14%的职工对此次工作表示满意；其中28.57%的雇员对工作感到较为满意；39.28%的受访者对这一问题感到不快。由此可以看出，由于大部分单位对公司职员未能达到自己的需求感到不满。崇明供电公司对人才的培养经费投入很大，目前崇明供电公司的培训主要是针对新来的职工进行集中的训练，采取的是讲授形式，交流少，教学内容单调，很难激发职工的学习热情；外出考察、进修学习的时间相对减少。而没有一个系统的培训评价系统，无法对培训的成效进行评价，而对于训练后的培训人员是否能够将其运用到工作中，缺乏后续的管理和跟进，无法确保其学以致用，无法真正了解员工的训练成效，也无法按照具体的工作情况做出相应的评价，从而使培训的激励作用不大。崇明供电公司的培训成果没有形成评估体系，没有将薪酬、绩效、培训三者有机结合，也没有形成相应的奖励和惩罚制度，导致培训人员的积极性不高，也间接致使培训更加形式主义，浪费了培训的资金和成本，使培训的投资价值丧失。图3.5员工对培训制度满意度的调查4.职业发展现状事业上有发展，未来也有职位提升的可能，对于更有抱负的雇员，他们肯定能提高自己的企业归属感。在崇明电力公司此次的工作情况中，有23.21%的职工说工作很顺畅；39.29%的人说工作中较为顺畅；37.5%的雇员认为工作过程不顺畅。可见，少部分人觉得有升迁的可能，更多的人则不满足于此。多数雇员视职务提升为自身事业发展的一种主要方式，随着职务的提升，薪酬待遇、福利待遇都将得到极大的提升，更能给自己的发展创造更多的平台和机遇。很多高层次的年轻就职者，除了工资和待遇之外，更重要的是他们的前途和发展机会，而晋升机会和晋升渠道直接影响到他们的忠诚和选择。崇明供电公司目前的升迁机制满意度和员工的期望值有较大差异，这表明目前员工的提拔和奖励制度还不完善，问题较多。图3.6员工对晋升制度满意度的调查四、崇明供电公司员工激励存在的问题（一）薪酬福利激励缺乏公平性崇明电力公司没有公布各类工作人员的薪酬变动情况，不论是两年一次的基础薪酬升级，或是因职务提升而产生的加薪。这就导致测量工人薪水的时候经常会由于工作疏忽而忽略了对雇员岗位的工作报酬的调整，从而导致计算出的薪水结果出现偏差，引起雇员的怀疑。此外，崇明电力公司在有临时津贴或补助的时候，往往没有对其进行及时的信息披露，致使职工的基本权利无法得到保护。如果不能对职工进行薪酬制度的披露，就会违背公司的宗旨，从而会降低职工的工作热情。目前崇明电力公司员工的基本工资构成中，基础工资占很大比例，而且以职位报酬为主，不能充分反映员工的主动性和工作贡献，造成了员工在工作上表现出色的员工和工作水平比较一般的员工的差别模糊不清的情况，也造成了不平等的待遇，从而影响了员工的工作热情。目前，崇明电力公司主要工作人员的工资待遇偏低。由于计件制度的缺陷，造成的问题越来越突出，返工返修数量控制不严，只注重数量而忽视了产品的品质问题，最终导致“按件工资支付”。由于许多年来没有对计件工进行过系统的复查，一些一线的工作岗位成为了一块赚钱的肥肉，致使单位出现了人员工资不平衡的现象。而现在，他们的工作轮岗也不能继续下去了，雇员关系僵化。而在另外一种情况下，则存在着“搭便车”现象。在崇明电力公司的工资和待遇制度中，员工的奖金比例很高。但是，在分配红利时，经理却对同一职位的雇员进行了相同的奖励，却没有对其工作量进行适当的关注，从而导致了对其缺乏积极性的激励的问题。（二）绩效激励制度不完善一方面，许多公司的中层干部，尤其是各个科室的领导，口头上对业绩评价表示了高度的重视和拥护，但在实践中，却是以每月的业绩评价为基础，评价的指标大同小异，甚至可以说是毫无差别，一旦有问题，才会着重于评价的流程，甚至以简单的扣掉绩效分解决问题。这种考核的结果，可以想象。而崇明电力公司每年年底和次年年初发布的考核报告，其内容都是大同小异。这就使得大部分的雇员觉得，业绩考核仅仅是一种组织机构的工作，很少有人会对考核的过程和效果进行认真、公正的评价，从而使公司的职员们将考核与奖励挂钩，将其看成是对不能胜任的人的一种处罚，对优秀的人进行提拔、奖励。目前，崇明供电公司的业绩考核存在着较强的主观性，定量考核少，定性考核多，考核内容模糊，考核结果难以定量，考核结果的可操作性较弱，且受到考核单位负责人的主观评价较大的问题。一些部门的工作人员，往往会根据领导的“拍脑门”来进行绩效考评，缺少公正，让员工的优点和缺点被无限夸大，从而产生一种一好百好一差百差的以偏概全的情况。而这种评价的程序又不透明，又很容易被员工与上级关系亲疏远近的影响，从而让雇员难以接受，业绩评价的效果无法得到雇员充分认可，绩效考核成绩与员工实际工作能力、任务完成情况关联性较弱，使得雇员常有怨言，同事和上下级关系僵化，造成员工对企业的不满与对绩效考核的抵触。在工作中，雇员往往只想着怎么去迎合自己的上司，而忽视了自己的实际工作，这对公司的长期发展是不利的。（三）培训机制不健全崇明电力公司未能充分发挥外部的训练机制，为其提供更多的培训，导致年轻雇员所掌握的技能仅限于工作的水平，不能真正地提高他们的工作能力。崇明电力公司并没有按照公司的实际情况和职工的需要来制订训练方案，而是按照上级领导的要求，结合公司日常的训练工作来制订，主要集中在管理理念和思想建设方面，一般都在一日之内完成，没有任何实际效果。而且，大部分的训练都是在公司内进行，而训练员的能力也是受到限制的，即便是通过一些外部的训练组织来进行训练，但是训练的参与度非常的低。在组织内部的培训时，只有雇员参与，而高级经理和中级经理常常没有参与，使职工感到公司没有足够的重视。崇明电力公司培训计划的实施，多是由公司高管和部门领导决定的，没有对职工进行问卷调研，培训内容和课程安排不够科学，经常脱离工作岗位，不能调动职工的积极性，培训工作成效不佳。没有分级，按不同的岗位进行培训，有些员工的培训、学习需求很高，但没有得到充分的满足，在激烈的市场环境中丧失了工作的自信，选择了其他行业，导致了一些人员的大量的外流。企业内部的训练内容不够明确，主要侧重于企业的业务训练，企业文化目标和职业规划等方面的训练，企业内部知识更新滞后。训练的目标常常是短小精悍，缺少连续性，培训之间无联系，常常形成自成一体的系统，导致员工的训练不能一步一个脚印地进行，效果不理想。（四）晋升机制不规范事实上，崇明供电公司员工在短时间内的职位晋升及升迁，都是公司高层和部门主管共同确定，雇员无法完全理解晋升体系。晋升渠道狭窄、途径单一、没有形成有效的考核机制。晋升决定权在少数几个高层管理者手中、部门领导的手，不是公开透明的，基本上带有较强的主观性，领导偏好，与领导个人关系等因素决定了员工个人晋升概率，员工极易出现关系上位的现象、暗箱操作推测，没有一个公正的竞争环境，一些管理者采取任人唯亲和裙带关系等用人准则，拒绝了所谓前朝遗留，仅对其介绍的雇员进行晋升，这样就使不少业务素质较好的老工人因科室换了领导，且不能重用。另外一些员工因自身能力有限，不能胜任新工作，也难以脱颖而出，甚至被淘汰出局。晋升制度的失范与不公。导致了很多员工在工作岗位得不到提升和发展，甚至是离职，给电力企业带来严重负面影响。采用现场访谈的方式，研究发现，目前崇明供电公司的员工对于公司的晋升机制抱怨颇多。以及专业性较低的职位，员工调动频率高，没有自主性，随时都有被调往别的职位别的部门的风险，这样就导致职工对现在的职位和部门缺乏归属感，丧失了奋发向上的劲头，被动地接受企业领导层的安排，职业规划不清晰，对自己今后的职业发展丧失了信心，消磨了工作热情，极易有跳槽和离职念头，对公司忠诚度不高。五、完善崇明供电公司员工激励的对策（一）建立科学透明的薪酬福利激励体系崇明电力公司应当在各单位设立“公开栏目”，或者通过年终奖金考评通报等形式向社会公布每月奖金、年终奖金兑现情况、岗位工资晋升情况。鉴于国企的特殊性质，职工的知情权利并不等于全面掌握公司的全部状况。崇明电力公司要有选择地披露高管薪酬信息、薪酬结构以及行业内部涉及机密的薪酬信息，并严格按照相关的薪酬制度进行规范，以防止出现相关的法律问题，进而降低薪酬激励效果。实行多层次的工资制度，可以让公司多年沿用的管理制度彻底改变，让职工不必为了一个“位置”而奋斗，从而冲破升迁的上限，让公司的薪资体系朝着绩效的方向发展。在工作中，不管你的学历有多高，都要看你的工作表现，要让公司里所有的人都全力以赴，发挥自己的潜力，让自己的工作能力变得更好，这样就可以将雇员的技术转化为实际的生产力。在企业内部实行动态的管理制度，能够充分调动职工的工作热情和创造力，提高职工的工作积极性，从而达到工作岗位的能上能下、薪酬能增能降，使薪酬激励发挥最大作用。通过对职位薪酬的调整，可以有效地扩大基层员工的薪酬差距，从而实现对员工的总体薪酬的提升。在相同职位中表现出色的人才和相对较差的人才薪酬差异化，达到公平的分布。转变“吃大锅饭”、“浑水摸鱼”的不良状况，降低骨干人员的流失。（二）构建完善的绩效激励制度崇明电力公司员工个人业绩是员工今后调整、晋升和长远发展的一个主要参照指标，它把企业整体目标、部门指标和个人岗位指标的实现联系在一起，从而为员工的事业发展提供了一个重要的参考。建立健全的薪酬福利体系、培训机制和晋升机制，是实现企业薪酬福利、培训和晋升机制的重要保障，崇明供电公司要把绩效评价与薪酬福利、培训和职位晋升挂钩，对业绩优异的职工给予物质奖励和荣誉证书，同时在外部培训、岗位调动、职业晋升等工作中给予重点照顾；对不达标的人员，将进行待岗学习、降职或降工资等处罚，由部门主管和人力资源部门负责人与其交谈，发现问题和问题，并讨论改进办法，并在公司内进行相关的培训。对经过岗位调整、岗位培训仍不能完成工作的人员，要将其辞退后的工作成果及时上报，让其对自己目前的工作状况、任务指标完成状况有一个清晰的认识，认识到自己的优点和缺点，明确下一步的工作计划和方向。建立投诉与监察制度，以处理雇员对绩效评估指标设计、实施过程及绩效评估的问题，创造一个公正的绩效评估氛围，增强员工对公司的信任，并适时调整和优化绩效评估制度。（三）完善培训机制崇明供电公司在制订培训计划前，首先要开展员工培训需求调查，根据公司的发展需求，发展目标，结合职工的个人需要、部门岗位需求等、目前的岗位任务指标，岗位职责、个人目标，建立培训计划。晋升渠道狭窄、途径单一、没有形成有效的考核机制。按不同的人群，分类、不同级别岗位建立培训体系，设置不同的培训内容、培训的重点和培训方式，确保训练高效，针对性强、个性化和实用性。对新上岗人员和即将离职人员进行培训效果评估，并将培训成效作为考核标准。崇明供电公司应建立效果评价体系，建立效果评估单等，判断输入是否达到预期的结果。通过对培训效果评估结果分析，发现存在问题并及时调整和完善培训方案，以确保培训质量。经过效果评估的反馈，崇明供电公司应以评估结果为依据，合理分配培训资源，对有成效，有考核的训练，可安排较长时间进行，对考核不理想、效果不明显的训练，可考虑改善或者更换。还要根据崇明供电公司人事结构，培训方式应有所不同，避免培训课程“一刀切”。对于企业内部的培训，应该从实际出发，结合工作需要和个人能力来制定计划并实施。如培养青年员工，要重视文化教育、关于技能提升，若年龄较大的职工，可重点掌握健康知识、在心理疏导上进行训练，以适应不同人的需要。（四）规范晋升机制崇明供电公司应对岗位提升的要求进行细化，从岗位的职业素养、岗位技能、岗位知识、岗位经验等方面进行细化。确保公正和公开的晋升。并进一步细化岗位职责、岗位技能要求，使雇员对岗位的各项要求有一个清楚的认识，确保其专业技能与升迁岗位的配合，防止其升迁盲目，造成人才与岗位的不合理和人才资源浪费。崇明供电公司采取竞聘、聘任相结合的晋升方式，突破了过去管理人员和部门负责人的常规任命制晋升方式，规范竞聘流程，确保公平性引进竞争性管理制度，在公司内公布岗位需求和晋升标准，实行公开选拔人才，确保工作竞争的公开性和透明度。建立公平公正的员工选拔制度，为优秀的员工创造一个更好的发展舞台。公司设立多个部门的共同审核机制，人事主管负责审核，对任职资格、岗位能力素质、工作业绩等进行全面的考核，通过民主表决，最终以总成绩最好的员工上岗，为期六个月，考核合格后，将被录用。崇明供电公司还可以尝试实行全员竞聘，聘用专业顾问公司的专业技术人员担任外部评审，实行从