运营管理 课件 第13章 精益生产与精益服务

运营管理一、学习目标第13章精益生产与精益服务学习内容

学习目标学习难度重要程度应掌握知识点精益生的起源与精髓熟悉☆★★丰田生产方式和精益生产的精髓—关于七种浪费概念，和持续改善的思想精益生产方法体系掌握☆☆☆★★★精益生产的方法精益服务了解☆☆★★精益思想在服务业的应用策略本章知识结构图第13章精益生产与精益服务精益生产的起源与精髓丰田生产方式的目标与经营理念从丰田生产方式上升为精益生产精益生产方法体系丰田生产方式与精益生产的方法体系丰田生产方式与精益生产的核心内容精益管理思想在服务业的应用需要注意的问题精益服务典型服务业应用精益管理思想的策略精益生产与精益服务重点掌握知识点丰田生产方式与精益生产的改善活动精益生产与企业数字化转型的融合引导案例：美的公司是如何推行精益生产的阅读本章的引导案例材料,思考思考如下问题:1美的公司推行精益生产有哪些主要经验？

2你如何理解美的经理说推行智能制造需要先进行做精益生产的说法？第13章精益生产与精益服务

一丰田生产方式的目标和经营理念

二从丰田生产方式上升为精益生产第一节、精益生产的起源与精髓现代丰田生产的汽车丰田公司早期生产的汽车第13章精益生产与精益服务丰田生产方式的目标和经营理念

一20世纪初美国福特公司创立了大批量流水生产方式，开创了现代生产新时代。福特生产系统有两个基本的原理：（1）生产标准化原理；（2）移动装配线法原理。福特的大批量生产单一品种产品的生产方式适合当时的市场条件，但是这种生产方式在20世纪后半期受到挑战。在20世纪的后半期，一种适应多品种小批量生产的新的生产方式诞生了---丰田生产方式。这种生产方式的基本思想是“在需要的时候，按照需要的数量，生产需要的产品”，因此，人们也把丰田生产方式称为“准时化生产”或JIT（justintime）生产。第13章精益生产与精益服务丰田生产方式的目标与经营理念

一丰田生产方式的目标是消除浪费,不断改善。

丰田公司提倡消除生产过程中存在七种浪费，他们是：1.生产过度的浪费不需要就生产出来（提前生产），或者超过需求数量，都是浪费。2.停工等待的浪费人员和设备停工等待是资源的浪费。

3.搬运的浪费运输过程不创造价值，是一种浪费，生产流程设施布置不合理都导致运输浪费。4.加工本身无效的浪费生产工艺设计不合理，做无用工，加工精度过高等，导致的浪费是加工无效的浪费。5.库存的浪费库存没有流东不创造价值。

6.动作的浪费人员操作动作设计不合理，导致人力资源浪费。7.制造不良的浪费产品质量不合格，导致返工反修，浪费时间和资源。第13章精益生产与精益服务

丰田生产方式的经营理念丰田公司的非成本主义售价=成本+利润售价=成本+利润利润=价格-成本丰田公司认为产品价格不是企业决定的（值得注意的是丰田公司这种观点只有完全市场竞争条件下成立。新产品入市或具有垄断地位的企业对产品价格具有决定权）。由于丰田公司采用的是非成本主义的经营理念，因此其认为要提高利润只有降低成本。为此要无情地消除浪费。第13章精益生产与精益服务丰田生产方式的目标和经营理念

一第13章精益生产与精益服务从丰田生产方式上升为精益生产

二1985年，麻省理工学院的一些教授，开始了一项国际汽车计划（IMVP）的研究，对日本丰田汽车公司的生产模式进行了研究。1990年，三位这项计划的领导人，詹姆斯•P•沃麦克、丹尼•T•琼斯和丹尼•罗斯出版了《改造世界的机器》（TheMachineThatChangedtheWorld:TheTriumphofLearnProduction）。在这个著作中首次将丰田生产方式命名为LeanProduction。1996年国内在出版该著作中文版时首次用“精益生产”这个中文名称。除了“精益生产”，在国内还有其它的翻译名称。1995年我国生产管理学家陈荣秋教授在其出版的《生产计划与控制》中首次在国内教科书中介绍

精益生产，在该书中翻译为“精细生产”，另外我国台湾地区有翻译为“精简生产”的。第13章精益生产与精益服务从丰田生产方式上升为精益生产

二1996年，《改变世界的机器》的作者又出版了另一著作《精益思想》（LeanThinking），对企业精细化管理的思想进一步进行阐述，提出了企业如何从精益生产转变到精益企业的思想。在该书中他们概括了精益五原则：（1）精确定义产品的价值；（2）识别出每种产品的价值流；（3）使价值不间断流动起来；（4）让顾客从生产者方面拉动价值；（5）永远追求尽善尽美。从20世纪90年代末开始，精益生产逐渐在国际上传播开来，丰田生产方式和精益生产成为制造企业纷纷效仿的世界级制造模式。第一节、精益生产的方法体系第13章精益生产与精益服务

精益生产的方法体系一、丰田生产方式/精益生产的体系结构精益生产的核心内容二、丰田生产方式与精益生产核心内容精益生产创新四、精益生产和数字化转型的融合精益生产的基础三、丰田生产方式与精益改善活动四、精益生产和企业数字化转型的融合三、丰田生产方式与精益生产的改善活动二、丰田生产方式与精益生产核心内容一、丰田生产方式与精益生产的体系结构丰田生产方式与精益生产的体系结构

一“精益生产”是西方学者对丰田生产的概括和提炼给出的一个新名字，并在此基础上进行扩展，包括扩展到服务业叫“精益服务”，都是对丰田生产方式的发展。因此人们通常不加区别把丰田生产方式和精益生产等同互换使用。目前国内外很多企业学习和推广精益生产，但是由于不同的企业特点不同，学习应用精益生产的内容和方法不同。下面简要介绍一些丰田生产方式和精益生产的经典的方法。

教材中图13-1归纳了丰田生产方式和精益生产的方法体系，这个方法体系有的教科书叫“丰田之屋”。这个图形象描述了丰田生产方式和精益生产的主要方法。从这个方法体系框架中，得到一些重要结论。第13章精益生产与精益服务第13章精益生产与精益服务（1）“低成本”与“高品质”是丰田生产方式实现企业利润最大化的两个运作目标。（2）准时化与自働化是丰田生产方式的两个支柱。准时化生产是丰田生产方式的核心，其核心是按照需要的数量生产需要的产品，做到准时准量，也就是“零库存”。带人字旁的自动化是丰田生产方式另一个支柱，其本质是质量管理，实现“零缺陷”。这两个支柱构成丰田生产方式的“双零”思想。（3）改善（日语为“Kaizen”）是丰田生产方式的“活灵魂”。在丰田生产方式的方法体系结构中，“改善”处于中心位置。准时生产和自动化都需要“持续改善”来实现，因此改善是丰田生产的活灵魂。（4）充分尊重与发挥“人”的作用是丰田生产方式的“活动力”。丰田公司把发挥人的主观能动性作为改善的第一要素来抓。丰田生产方式与精益生产的体系结构

一1.精益流程与布局--准时生产线2.均衡生产（平准化计划）3.准时生产控制-基于看板控制的拉动生产系统4.减少调整准备时间（快速切换/换模法）5.人员精益化（多能工与少人化）第13章精益生产与精益服务丰田生产方式与精益生产的核心内容

二精益生产的内容非常丰富，而且在不断发展中，不同的企业在学习应用的过程中不能照搬，应该灵活运用。这里首先介绍一些比较常用的精益生产的核心内容，再次基础上，再介绍精益生产的基础—改善活动。精益流程与布局--准时生产线（一）丰田公司为了实现准时化生产，对生产线进行了改造。丰田公司按照流水生产方式组织生产系统，在工厂一级采用对象专业化的方式组织生产设施，同时在工作站建立准时生产单元，如“U”生产单元和“C”形生产单元。图132为准时生产单元的“U”形生产单元的情形。多个准时生产单元组成起来就形成了准时生产线。U型生产单元多单元生产车间第13章精益生产与精益服务U形作业单元的好处与适用性1.U单元的好处单元作业有多个好处：一，可以弹性调整作业人数，根据生产节拍和任务的需要调整作业人数，可以减少人员浪费。二，U形生产单元可以传统的长条形生产线中工人循环作业中回程的无效时间浪费，减少工人无效劳动。三，有利于建立团队工作模式，在单元中，可以多人组合构成协作工作团队，建立员工自我管理的工作模式。四，U形生产单元适合多品种小批量生产。2.适用性单元化生产组织的设备布置模式，在其他场合一样可以运用，甚至服务业也一样有价值，比如，商业企业商店柜台布置也可以运用单元作业柜台，以增加服务能力与服务人员之间的协作，办公室的布置也可以，有利于提高工作人员的沟通与协作．这个时候改善的不是物料流动，而是信息流。第13章精益生产与精益服务均衡生产（平准化计划）（二）丰田公司的准时生产方式采用一种均衡生产的方式（也叫平准化）实现小批量生产小批量运输的零库存的策略。这种计划方法要求生产过程尽量减少每种产品的生产批量，直到需要一台生产一台，每种产品相间出产。比如生产三种产品,A,B,C的出产进度计划可以有以下三种形式。但是三种计划的效果是不同的。AAAAAAAAAABBBBBBBBBBCCCCCCCCCCAAAAABBBBBCCCCCAAAAABBBBBCCCCCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC三种投产顺序中，第一种方法最缺乏柔性，第三种方法最有柔性。比如如果产品A的实际需求在某时期的中后期发生了变化时，第一种方法由于产品A已经出产，无法改变产量。第二种方法有部分改变能力，而第三种方法调整的余地就更大。因此我们说，平准化生产计划有利于提高生产计划的实时响应能力，能够使生产系统按照实际需求来组织生产。平准化计划是小批量生产的前提，通过平准化生产，批量减少，库存减少，从而实现零库存目标。第13章精益生产与精益服务准时生产控制-基于看板控制的拉动生产系统（三）1.看板的作用丰田生产方式最独特之处就是所谓“看板”。丰田公司在生产过程中采用“看板”作为生产指挥的工具，利用看板拉动生产过程，因此丰田生产方式通过看板实现按需准时生产，小批量、均衡生产。看板的管理功能是指挥生产和物料搬运和运输的指令工具，防止过量生产和过量运输。可视化的管理工具。看板还有改善功能通过看板系统实现拉动生产，通过减少库存，暴露问题，解决问题。第13章精益生产与精益服务2.如何利用看板组织生产图13-4双看板生产组织过程按照看板拉动生产过程，通过下游工序（装配）向上游加工工序拉动各工序的作业。上图为“双看板系统”的生产组织过程。每一个工作地都按照生产看板进行生产，没有看板不生产。传送看板放在生产零件的容器上，在两个工作地之间来回传递，作为下游工序向上游工序传送生产任务的指令。通过看板，从装配工序一直向原料和供应商传递信息。下面这个图是整个物流系统从产品到供应商的拉动过程。第13章精益生产与精益服务3.看板数量的计算（1）生产看板的数量计算（14-1）

（2）传送看板的数量计算传送看板的数量计算与生产看板类似：（14-2）式中：为传送看板的循环周期第13章精益生产与精益服务应用例题13-1某公司的零件生产日需求量为1500件/天，标准容器的数量是每箱10件/箱，每天的生产时间为8小时，生产看板的循环周期为0.5小时，传送看板周期1小时。保险系数为0.2。求生产看板与传送看板。生产看板=

传送看板=

第13章精益生产与精益服务减少调整准备时间（快速切换/换模法）（四）在企业中，当生产多种产品品种时，需要不断从生产一种产品调整到生产另一种产品，这种调整的过程也叫切换。切换时间不创造价值，是一种浪费，因此也要缩短这种没有创造价值的时间浪费。在丰田公司，为了缩短设备的调整时间，主要采用如下措施：（1）做好不停机进行的外调整（外换模）准备工作；（2）把需要停机完成的内调整（内换模）工作转移到不停机进行的外调整（外换模）工作；（3）缩短停机调整时间（即缩短内换模时间）；（4）训练员工，提高换模的技术水平；（5）对设备与工艺装备进行改造；第13章精益生产与精益服务人员精益化（多能工与少人化）（五）要减少生产过程中的浪费，除了从生产计划与控制等管理措施去挖掘潜力外，减少生产过程中的人力资源浪费也是一项重要的措施，丰田公司在减少人力资源的浪费方面有独特的做法---少人化。通过改变设备的配置方式实现少人化（1）通过作业标准改善与作业优化组合实现少人化（3）通过自动化实现少人化（4）通过员工多能化训练实现少人化（2）准时化生产方式实现少人化的途径有如下几个方面：第13章精益生产与精益服务第13章精益生产与精益服务丰田生产方式与精益生产的改善活动

三

正如“丰田之屋”中所介绍的，改善是丰田生产方式的基础，丰田公司经过长期的实践，建立了一整套的现场改善方法。现场改善工作中最重要的三个内容是标准化工作、5S和目视管理（可视化管理）。下面我们重点介绍5S活动和可视化管理。（一）5S活动5S是五个日本名词的第一个拼音字母的简称：“清理（Seiri）、整顿(Seiton)、清扫(seiso)、清洁(Seikesuke)、教养shitsuke”。不过也有人用英文的五个字母缩写（settle,Straighten,Scavenge,Sanitary,Schooling）。5S是推行精益生产的最基础性的工作，是现场管理的最常见方法。第13章精益生产与精益服务丰田生产方式与精益生产的改善活动

三（二）可视化管理

可视化管理，也叫目视管理、直观管理。可视化管理就是用看得见的工具来直观显示、展示管理活动，提高管理效率。丰田公司采用的“看板”管理方法就是一种可视化管理工具。现在，可视化管理工具已经扩展到管理的多方面：（1）规定产品、零件及其它物品的放置位置。（2）显示生产进度与质量控制状态等其他生产信息。（3）显示生产设备或操作工人的工作状态（开机、停机、事故）。（4）显示操作规则、作业标准与作业程序。（5）显示工厂管理的一般规定、方针政策。第13章精益生