《C公司投资管理数字化转型研究》13000字（论文）

（1）梳理数据共享服务体系，满足运营商工程建设指挥调度及其它数据需求方的需要；（2）根据工点、工区项目部、运营商指挥部、股份公司等，分配了不同的大数据访问权限；数据共享业务的核心场景主要分为四大环节：资料目录制作、资料业务开发、数据业务消费、资料业务监控。（3）信息资源目录信息生成系统：提供了数据资源信息目录和服务资源信息目录二个视图，数据资源信息目录利用自动采集方法产生，对所有数据信息源（数据库系统、文档、互联网）的元数据信息内容予以显示；利用数据服务可以发布快速生成的业务资源目录。数据服务的提供：通过数据资源目录，可将共享区数据信息快速开发为即时业务（RESTful）和批量业务（File）。（4）数据服务消费：规定了从信息查询、提交、审核、信息应用的完整过程，消费方采用订阅和拉取的形式使用信息。数据服务监测：通过对数据服务的全生命周期管理和监测，对故障进行即时报警。数据共享服务，从功能结构上主要分为四个支持引擎、四个功能模块。（5）四大支撑引擎，即时业务引擎：即时业务发表与浏览功能，通常以RESTful方法进行；批量业务引擎：批量业务提供与使用功能时，以File方法进行；调度引擎：实现了对大规模业务的调节能力；日志引擎：采集日志进行指标分析。（6）四大功能模块，资源目录：大数据消费者和数据分析开发人员的使用视图；服务发布管理：完成对实时业务和批量业务信息的发布管理；数据使用及安全：定义数据申请使用流程及数据安全管理，根据工点、工区项目部、运营商指挥部、股份公司等，公司平台，不同角色或层级有不同的访问接口集和访问权限；通过数据访问权限管理来保证安全的数据访问，基于统一鉴权和数据接口访问权限实现接口访问权限控制；数据服务监测：对数据服务生命周期实施的全链路监测。3.3.C公司投资管理数字化转型现状评析3.3.1初步构建人才和制度保障近几年C公司积极构建“两种保障”－充实人才队伍，完善制度保障，从人才和制度两方面构建“两种保障”。在人才建设方面，打造专家团队，培育专业人才；在制度保障方面，以“开发者生态”理念为指引，形成常态化创新赋能机制，强化能力运营，实现“一点建设，全网共享”。图3-8C公司人才和制度保障系统为了进一步提高数字科技创新能力和自主掌控能力，“一部六中心”科技生产管理组织架构调整和“C公司网络金融加速开放电信运营商”网络金融业务架构布局已经完成，切实保证数字科技战略的执行承接与落地。目前，为了实现从传统部门组织结构到组织结构调整的逐步过渡，C公司为投资管理构建了数字化转型组织。3.3.2初步建设新一代核心系统平台近几年C公司启动“新一代核心系统”建设工程，以企业级为视角，重新搭建了核心业务系统，打造企业数字化转型发展底座。系统于2019年上线，成了C公司有史以来最大的系统建设项目。“新一代核心系统”平台的构建思路，首先，站在客户的角度，对整个企业拥有统一客户洞察、准确进行客户细分、专业化营销指导。聚焦企业级架构，破除部门电信运营商间的障碍、打通业务流程，打通数据断点、站在整个公司的立场上统筹资源，合理地安排布局。在业务模型的推动下，建立了整个公司的业务及操作流程的模型，组成标准化业务模型说明，业务功能由组件集成实现。新一代核心系统的应用架构如图所示。图3-9C公司新一代核心系统平台新一代核心系统的突出特点是“集成”，过去C公司各业务部门拥有数十套协同工作的系统，流程冗长，数据孤立，“新一代核心系统”采用企业级的业务建模方法来构造通用的业务流程模型、产品模型，数据模型和体验模型，保证了顾客和员工体验的一致性；“组件化”“平台化”“面向服务”的企业级业务系统方案，操作灵活流畅，成本可控，易于维护、易于拓展的优点。3.3.3构建统一客户视图架构基于“新一代核心系统”的建设成果，C，整合全公司的客户信息，构建企业级的“实现客户视图的统一”，达到360°客户画像的效果。内容包括客户的基本信息、联系信息、财务情况、评价情况，风险情况及其他、产品合约快照情况和客户关系。通过企业级“使客户视图趋于一致”建设，C公司建立层级会员体系，实现了私人和对公客户之间的信息互联，在客户管理，营销服务等方面、在产品运营上予以扶持等等。电信运营商的重点是客户的行为分析，对客户进行多维度细分，在各种营销渠道中，针对不同顾客，提供不同商品；运用知识图谱，构建供应链关系，构建个人－企业关系，由此达到公私联动销售和革新产品，客户统一视图的架构设计如图所示。图3-10C公司客户统一视图架构设计客户统一视图是分析客户数据的必要条件，客户统一视图是通过构造客户信息视图，以客户编号为唯一标识的，确保在不同业务场景下，对同一客户的识别具有唯一性和一致性，可以支持电信运营商成千上万的业务应用场景。电信运营商的业务人员能够准确，完整地了解用户，以及与精准营销推送的商机相结合，有的放矢的产品推荐和服务，做到千人千面差异化营销。3.3.4初步优化数字化风控技术C公司通过金融风险防范和精准防控构建智能风控系统——“数字风控”，依托计算机技术和生物识别技术记录和分析用户交易过程中的交易金额和时间等诸多数据，并对其风险级别做出判断，还实时监控和检查伪冒交易和外部欺诈的风险，并在交易完成后进行回溯工作和持续改进监控程序。2021年共截获电信诈骗交易约3万起，实现了风险的最大化防控和用户资金的安全。图3-11C公司数字化风控技术应用场景3.3.5初步凸显科技赋能成效全面落实投资管理数字化转型的政策，推出了投资管理现金管理系统，多元化一体支付系统，精准化以营销为导向的系统，风控和数字化信贷管理15个数字科技工程；与此同时，对于生物识别平台进行了充分地运用，将“人脸+指静脉”创新科技运用到无卡免密存取款运营中；借鉴先进化移动开发平台，对创新手机电信运营商的技术、产品、服务、流程进行升级改造，在服务客户，产品应用，生态场景，客户体验等各方面提供个性化服务，30多项投资管理创新科技正式上线运行，重点对个人手机电信运营商107项功能点进行了增加与优化，并引入多款APP与手机电信运营商进行嫁接，促进C公司数字科技特色化发展。3.4C公司投资管理数字化转型中出现的问题3.4.1组织架构不合理，缺乏配套组织战略目前C公司投资管理的数字化转型尚处于探索阶段，还没有一个适用于各种类型运营商的数字化转型战略。研究发现C公司在进入数字化转型后，过去的科层制组织体系逐渐显现出不能适应外部市场的快速变化，也不能适应内部员工自主性和自发性的管理需求，传统的组织逐渐成为数字化转型之路的绊脚石。纵观当前C公司组织创新发展的具体做法，可以发现由于C公司各组织层级对敏捷化组织架构理解上出现了偏差，而与此同时C公司决策层、管理层与执行层相互之间对接衔接程度又有很大滞后，使得C公司投资管理数字化转型发展过程中普遍缺少敏捷化组织架构支持。此外从敏捷化工作方式上看，尽管当前C公司已经初步建立了以“敏捷化看板”“敏捷化”工作方式为主线的投资管理数字化转型组织化管理计划，但从现实情况看，C公司还未对投资管理数字化转型过程中产品设计，迭代交付，运营反馈的组织化特征进行全方位衡量。而C公司进行投资管理数字化转型时敏捷文化、技术管理等整体水平离实际需求亦有很大距离，势必成为制约该行投资管理数字化转型的重要因素。同时数字科技又因为所包含的科技存在与时俱进、发展迅速的特征，这就对电信运营商从业人员的学习能力、创新能力、拼搏精神提出了更高的要求，需要电信运营商从业人员能够根据市场的变化、客户的需求以及科技的发展，快速掌握新技术并能够根据实际情况学以致用，将金融业务与科学技术进行的创新性结合。这些要求都对C公司的人才储备、人才招聘、人才培养、人才机制建设提出了更高的要求。然而，在目前的机制下，C公司仍然存在许多数字科技人才机制问题，例如C公司以数字科技岗招聘入行的新行员仍然依循老规矩被放在了物理网点，从柜员做起，培养方案仍然依照营销岗来执行，久而久之，专业性更强的科技型人才就会逐渐失去数字科技竞争力。相关人才的提拔依旧还是停留在过去的陈旧套路，相关的人才建设机制亟待完善。3.4.2缺乏数字化转型制度和文化虽然大多数运营商对数字化转型有共识，但C公司内部对如何转型的思考还不够统一，意识认知水平参差不齐。首先决策层的认可和支持决定了数字化转型的战略实施力度。其次，即便主要负责人有决心，而执行层面的缺乏认知，也会直接影响实际的转型效果。再次在转型过程中，不可避免地会触及当前部门的利益，因此常常推进受阻，企业数字化的全面转型受到制约。第四，在很多情况下，“数字化”被视为“IT”的延伸。大多数情况下，IT部门率先进行数字化，但仅仅用IT思维的方式引导数字化往往是一厢情愿，脱离经营实际，停留在迭代实验阶段。数字化转型强调以数字信息技术驱动企业商业模式和管理模式的变革，树立全员数字化转型意识尤为重要。数字化转型不是一朝一夕就能实现的简单任务，转型中的各项措施往往不能立即显现预期效果，甚至出现负面效果。员工的抵触和部门间的协调困难，都要求企业营造一个允许试错的氛围。3.4.3缺乏数字化专业人才数字化转型需要人才，IT开发人员同样也需要掌握最新科技的应用发展和实现策略，以更加直接高效的方式来实现企业的运营需求，但是C公司的数字化技术人才相对稀缺，人员构成也较为传统和老化。C公司在几十年的经营发展中，培养了大批国家、省、市各级劳模和商业经营能手，但数字化转型方面的人才储备不足，大量传统知识结构的员工难以支撑内部和外部数字化的价值实现。线下运营的业务逻辑不同于线上运营，需要构建具备数字化思维的专业运营团队，这对运营商的运营能力和人员管理带来了极大的挑战。目前，传统运营商的数字化运营人才主要依靠两类内部人员的培养，其一是擅长营销企划工作的专业人员，他们比较熟悉、接近消费者，也对社交新媒体比较敏锐。其二源自IT技术岗位，学习能力强，懂互联网的玩法。他们的优势是熟悉自己服务的企业环境，有相当的行业认知，但劣势也很明显，缺乏线上数字运营的经验，对数字化的认识还比较局限，单纯运用以往传统管理经验去实施数字化，往往难以达成预期效果，甚至处处碰壁。另一方面，虽然C公司从这些头部平台招募了大量资深IT和经营人才，然而真正实现其价值的寥寥无几。运营商受制于投入，线上用户与线下实体门店核心用户的巨大差异，加之联营的供应商关系等都决定了运营商没有条件照搬电商平台成熟的运营经验。所有这些因素都阻碍了线上运营人才流向线下。3.4.4缺乏强有力的技术支持强大的技术支撑已成为推动C公司线上线下发展的最重要动力。然而，运营商内部多年以来的旧系统普遍较多，有的多达十几个甚至数十个，来自众多不同的系统供应商和服务团队，部分旧系统甚至没有有效维护，在数字化转型过程中，势必需要兼容原有的系统和平台，新的开发工作需要各类不同的系统支持团队来配合，因为每个团队的进度不匹配，成本因素等，出现对接和集成困难的问题，时间和经济成本高，实施难度大。例如，消费预付卡是一种十分有效的客户锁定工具，但是线下预付卡转移至线上消费就面临着互通融合地挑战。线上线下能够触达的行为、记录的会员消费数据、订单、各类会员权益、资金核算体系等，实践中这些都是需要投入大量资源去打通线上线下，以实现场景融合。另外数据网络安全系统还不够完善，在某种程度上是问题重重。网上交易的方式以互联网为主，从而改进防火墙，审核认证，信息加密等功能、反黑客和其他有关技术的使用显得特别重要，从而保证网络交易安全。科技的运用，已能打破传统时空观念，化繁为简等系列常规运营流程，实用新型大大提高了传输效率及处理效率。但是在相关技术发展过程中仍然存在很多问题需要解决。对运营商而言，如何运用这些技术，搭建科学的运营平台值得反思。3.4.5数字化风控机制不健全C公司数字化转型风险控制能力不高，是C公司投资管理数字化转型过程中存在的突出问题。随着C公司近几年线上C公司产品规模及C公司产品范围的不断扩大，将给C公司投资管理带来诸多不可预知的衍生性风险。尤其在当前全球金融市场动荡与新冠肺炎疫情迭起等恶劣环境下，当前我国国内主要电信运营商风险控制红线将十分保守。在此背景下要求C公司凭借完善和完整的风险管控手段，有针对性地对投资管理数字化转型中可能出现的各种性风险加以辨识，分析和管控。尽管近年来C公司非常重视用户数据分析在投资管理数字化转型过程中的重要促进作用，但是就现实情况而言，C公司当前进行的投资管理数字化转型普遍缺少用户画像管理以及用户需求标签分析管理。这使得C公司以及进行投资管理数字化转型时难以基于用户的真正需求对投资管理进行创新与管理，从而可能会给C公司投资管理数字化转型造成一些隐性风险。随着投资管理的扩大，对于运营商业务风险防范也有了全新要求。电信运营商利用现代化技术，打造智慧风控的平台，建设智能化的反欺诈体系是大势所趋。伴随着近年来数字化进程不断加深，C公司在投资管理风险防范方面并无特别匹配的配套机制，从某种程度上看，增加了投资管理数字化风险。一是日常没有大力强化风险防控，不能充分发挥专业性决策模型的作用。二是科学技术和复合型人才缺乏，则不能及时准确地做出回应。三是管理不善相对加大C公司的投资管理压力，导致风险暴露加大。参考文献[1]Thomas.H.davenpoteEnterpriseanalyticsOptimizePerformance，Process，andDeceisionsThroughBigData.[M]chinamachinepress.2015:53-61.[2]DemaryVera;EngelsBarbara;RöhlKlaus-Heiner;RuscheChristian，ResearchReportDigitalisierungandMittelstand:EineMetastudie，IW-Analysen，No.109，2016.[3]ChristianSchröder，SusanneSchlepphorstundRosemarieKay，BedeutungderDigitalisierungimMittelstand，IfM-MaterialienNr.244，2015.[4]FURRN,SHIPILOVA.Digitaldoesn'thavetobedisruptive[J].HarvardBusinessReview,2019,94(4):94-103.[5]LOEBBECKEC,PICOTA.Reflectionsonsocietalandbusinessmodeltransformationarisingfromdigitizationandbigdataanalytics:aresearchagenda[J].TheJournalofStrategicInformationSystems,2015,24(3):149-157.[6]GROVERV,KOHLIR.Revealingyourhand:caveatsinimplementingdigitalbusinessstrategy[J].misQuarterly,2013,37(2):655-662.[7]HININGSB,GEGENHUBERT,GREENWOODR.Digitalinnovationandtransformation:aninstitutionalperspective[J].InformationandOrganization,2018,28(1):52-61.[7]Goerzig,D.,&Bauernhansl,T..(2018).Enterprisearchitecturesforthedigitaltransformationinsmallandmedium-sizedenterprises.

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