《中小型财务咨询公司的绩效考核问题及对策研究-以S财务咨询公司为例》12000字（论文）

第页中小型财务咨询公司的绩效考核问题及对策研究—以S财务咨询公司为例目录TOC\o"1-1"\h\u21208一、前言 16306二、理论基础 2221122.4.2360度绩效考核法 31795三、S财务咨询有限公司的现状 312791四、S财务咨询公司绩效考核存在的问题 419254五、绩效考核问题的原因分析 532537六、问题的解决对策 615040七、绩效考核更好运用的保障措施 1016200参考文献 114839结语 12摘要：现如今已进入二十一世纪，伴随着我国改革开放40余年，我国的经济在不断的发展，财务咨询这个行业兴起，市场上许多的小型微利企业等这些中、小型公司都需要进行财务咨询。但是在需求量不断上升以及受我国传统管理模式的影响限制下，导致我国的财务咨询公司在绩效考核以及人力资源管理方面没有发挥其真正有效的作用。本篇文章主要以S财务咨询公司为例，发现其考核方式及因素太过于简单，并且考核结果也没有更好的运用到实际管理当中，结合本公司各方面的原因进行分析，做出更加适合本公司的解决方案，让公司的绩效考核结果帮助管理者管理公司，更加直观的看到优秀员工的成绩和发现员工的问题，能够让公司创造很好的业绩和减少一些不必要的损失。关键词：绩效考核；财务咨询公司；绩效考核体系一、前言1.1研究背景与研究意义1.1.1研究背景自我国改革开放40余年以来，我国的经济发展迅速，许多新兴行业兴起，各类行业都会涉及到税务方面的问题，这时候中小型财务咨询公司就体现出他们的作用。但是在需求量大和传统观念的观念下，我国的中小型财务咨询公司的绩效考核就显得比较混乱，并未发挥其该有的作用。本篇文章主要以S财务咨询公司为例，发现中小型企业绩效考核中常会出现的问题，结合本公司各方面的原因进行分析，提出适合本公司的解决对策，让中小型企业都能更好的利用绩效考核结果，有利于管理者管理公司，明白绩效和绩效考核的意义，制定适合本公司情况的绩效考核指标和体系，才能让中小型企业能够更好的发展，创造更多的价值，避免不必要的损失1.1.2研究意义现代社会正在飞速发展，一个中小企业要想更上一层楼，必须得有良好的管理考核系统，这时候就体现出绩效考核体系的作用，当然企业的绩效考核结果在评价员工和其实践能力中起着重要的作用：其一，绩效考核可以帮助管理者制定培训计划，可以针对一些评价不好或者说是有不足的员工做出一些提升计划，提高他们的能力；其二，绩效考核可以作为管理者人事决策的基础，在一个优秀的公司组织当中，我们可以提升绩效考核结果出色的员工，终止一个绩效结果很差的员工，及时止损，调动员工的积极性，管理者在进行相关的人事决策时，都应该以绩效考核的结果作为主要参考依据；最后，绩效考核可以是作为评价一个企业效率如何的一个指标，同时也可以是作为企业发展，组织诊断的一个有利措施。我们得找到适合中小企业的一个绩效考核体系，不能以传统的观念来管理，也不能一概而论。因此本篇文章主要以绩效考核体系的建立为中心，结合国内中小型企业的现状，以S财务咨询有限公司为研究对象进行深入研究，对其出现的问题提出解决对策，希望对其他类似的中小企业有一定的借鉴和帮助作用。1.2.研究内容本篇文章主要以S财务咨询有限公司为例，首先阐述了绩效和绩效考核的理论知识，然后再介绍了一下国内目前中小企业的现状，主要介绍了S财务咨询有限公司现目前的绩效考核现状，明确的指出该公司绩效考核方面存在的问题，根据该公司目前经营状况提出了如何构建适合本公司的绩效考核体系的方法，制定了适合本公司的绩效考核指标，确定了如何利用考核结果来做出相应奖惩措施，使企业能够更好避免不必要的损失，具体的内容如下：第一章绪论，主要是涉及了本篇文章的研究背景和研究意义，后面也阐述了研究内容以及研究的具体思路，有一定的引导作用。第二章主要给我们具体的阐述了绩效、绩效考核的具体内容，为我们研究本文的中心--绩效考核提供了坚实的理论基础，也为我们后面提出修改意见提供了理论基础。第三章先介绍了我国的中小企业现状以及S财务咨询有限公司的现状，主要介绍了该公司目前的绩效考核现状，指出其存在的问题，分析其出现这个问题原因，为后面构建适合本公司的绩效考核体系提供了一定的基础和目标。第四、五、六章主要是针对出现的问题提出对策，构建适合本公司经营模式的一个绩效考核体系，如何利用特点来制定相对应的指标，都做出具体的应对措施，这样为我们之后取得更好的管理提供了理论基础。第七章主要是讲述应当如何运用考核结果来进行管理，发挥绩效考核该有的作用，也为其他企业在制定适合本公司的绩效考核体系时提供了一个参考。二、理论基础2.1绩效绩效指的是在一定的条件下，组织或个人在工作完成情况的程度程度，个人的绩效则是组织绩效考核的一个基础，反之，组织绩效则是个人绩效的一个综合体现，科学且高效的分解细化组织目标，并以企业的战略目标为导向，才能够高效的开展组织绩效，实现组织利益的最大化。2.2绩效考核绩效考核指企业在既定的\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8/_blank"战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8/_blank"评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。简单的来说，绩效考核的进行，就是公司在一定时间内，采取了一系列较为科学的方法及程序，对公司员工的工作结果，以及对会影响其工作效果的原因进行分析并评估的一整个过程，所以绩效考核在一定程度上将会影响公司领导决策人员的工作。并且绩效考核是我们现如今社会不可缺少的一种管理工具，是一种周期性的检查和评估员工近期工作表现的管理体系，是管理者对员工的工作过程及结果进行专业的评价。合理有效的绩效考核，不单单反应了该员工在该阶段对公司业绩的贡献，也可以更加客观地为管理者提供相关的考核评估资料，让管理者更好的修改该公司的相关奖惩制度，提升员工们的工作积极性，为公司创造更好的业绩。2.3绩效考核体系一个企业的绩效考核能够高效的实施离不开完整的绩效考核体系，绩效考核体系能够为企业的质战略目标打好基础，为管理层提供有效信息的同时也可以激发员工工作的积极性，一个完整体系的构建，必须得先确定好考核的对象，选取适合的考核指标，并且制定的考核标准也得在一定的考核周期内完成，以此来形成完整的考核体系，绩效考核体系可以保证考核过程是公平公正，也可以将员工的工作态度、工作能力等方面做出量化考核，得出相对的结果，以助于管理者管理公司。因此从绩效考核指标的制定、考核的过程到最后对考核结果的分析运用进行面谈则形成一个良好的循环，形成适合本公司的考核体系。2.4考核方式2.4.1目标管理法第一个方法目标管理法，目标管理法是现代各公司主要采用的方法，管理者通常在制定标准的时候，通常会主要强调每个月的业绩、利润等这些成果的结果如何。而在目标管理法下，需要每个员工都能够明确自己的具体工作目标，这些工作目标则是每位员工成功开展工作的关键，就比如实习生不清楚自己的任务或者说是无从下手，这时候就需要管理者制定清晰的目标，然后管理者就可以根据他们每个具体目标的完成程度来进行考核，也是作为评价的依据。2.4.2360度绩效考核法第二个方式360度绩效考核方法主要是对企业的员工进行了多角度的考核，其中包含了员工的自评，员工与员工之间的互评，上下级之间的互评，360度无死角的绩效考核，这样管理者可以通从不同的角度来客观真实的了解到员工们的实际工作情况，也为考核评价提供更好的材料，通过这样的方式可以促进员工们之间的交流与了解，也可让员工了解到自己在他人眼中存在的不足以及完成公司目标还需要做出的努力。360度全方位的绩效考核可以有助于提升自身素质能力，提高工作的绩效，促进公司的有效发展。三、S财务咨询有限公司的现状3.1中小企业绩效考核特点中小企业是与其他大型企业相比之下，人员、资产以及经济规模都较小的一类企业，但是中小企业在我国目前的经济发展中，也发挥着越来越重要的作用。中小企业由于规模这些比较小，所以受外部的影响就更小，因此他的绩效考核就与大型企业不同，目前存在着以下几个特点：第一，灵活性，由于公司资产规模较小，因此抵抗市场风险的能力就较弱，公司的业绩就容易受市场环境影响，所有制定指标的时候就得灵活；第二，公司规模小，这样每个人之间都有一定的了解，在制定指标的时候就得人性化，来保证考核的公平公正。3.2S财务咨询有限公司简介S财务咨询有限公司，是位于重庆市渝中区一家规模较小的财务咨询公司，但他的业务范围又涉及较广，主要是为一些小规模纳税人公司提供税务方面的服务，主要包括处理每月的会计账目问题，代办申报纳税，每年的工商年报、税务年报德等代账业务；代办业务主要包括税务登记处理、注销、税务变更处理等相关的业务；当然还有一般纳税人的登记处理、代账、设计适合本企业的会计制度；担任公司的会计、税务顾问，并提供相对应的咨询等等一系列关于税务方面的服务。员工13.2.1公司人员基本组成结构员工1员工2员工2管理者1和2管理者1和2员工10员工10员工11员工11员工12员工123.2.2S财务咨询有限公司的绩效考核现状S财务咨询公司现在所采用的绩效考核方式只是较为简单的考核。主要从工作业绩方面来进行考核，在月末根据每位员工的工作完成程度来进行考核，指标主要是各公司的会计核算与账务处理、财务资料的归纳、各种财务报表的编制、公司的账簿的整理等。在完成每月安排任务100%、90%-70%,、低于70%时对应的绩效工资也有所不同，但是只有这样及格考核指标，并且考核的方式也是直接采用的上级直接主观评价，并未采用较为完整体系的考核，则考核的结果体现的因素则较为单一，这样绩效考核的价值并未体现出来，而仅仅只是为了员工的工资薪酬来进行考核，也成为了绩效考核的唯一目的。四、S财务咨询公司绩效考核存在的问题4.1绩效考核结果的使用方式单一S财务咨询公司现目前主要是利用绩效考核的结果对员工的工资薪酬进行调整以及奖金的发放，这样的运用并未将绩效考核的作用发挥出来，对于结果的使用相对单一，这样并未对公司的管理人员的决策有帮助，也不利于公司的发展。例如，刚进入公司的实习生，需要在每月完成代办业务2000元或者代账业务6000元，当月没有完成的任务，可以转至下一月来累计完成，在实习期3个月内需要完成相关的业绩任务，才可以获得每月的基本工资1500元，但是对于实习生来说，相关的任务都是管理者直接发布，很难自主选择任务，会让实习生感到每个月都会有完成不了的任务，会对自己的发展前景感到迷茫，所以该公司的强硬做法在一定程度上来说并未起到积极作用，忽略了员工们的态度，因为绩效考核的根本目的是管理层利用信息来对公司的员工进行帮助，引导，激励，以提高员工的工作态度、能力，改善公司员工的绩效，最终提升公司的业绩，从而实现公司更好的发展。4.2绩效考核的方式不合理S财务咨询公司主要采用的是公司上级直接对下级进行考核的方式，表面的进行考核，并未进入深层次的考核，这样的考核容易被公司管理人员的个人主观因素所影响，如若一名员工与管理人员有私人恩怨，则考核的结果将会有所影响，不能反映出这名员工的真实能力；管理人员与某个员工的私人感情好，考核结果好，则公司其他人员又会有所联想，这不利于体现结果的公平性以及真实性，仅仅只是根据上级的考核，较为片面，并且从另一方面，也没有考虑客户对该员工的工作能力评价，所以该方式不够全面。4.3绩效考核的指标采用不合理S财务咨询公司现目前所采用的考核指标主要是在工作业绩这方面。对于员工每个月月末之前所完成的各个公司各项财务报表的编制、财务处理、会计核算、账簿管理等。这些指标的采用较为片面，并未对于公司员工的工作态度和工作能力的等进行考核，考核的方面不够全面，只是单纯的考虑了表面的情况，并未深入考究该员工的态度及能力，所以并未形成一个较为完整的考核体系。4.4绩效考核沟通的缺乏绩效沟通主要是在绩效考核管理系统中，管理者和员工们之间对于工作绩效考核相关问题进行的相关讨论，是一个必不可少的沟通交流过程。S财务咨询有限公司在绩效考核过程中存在着这样的沟通问题，在该公司制定相关的绩效考核标准时，并未考虑过该公司员工的意见，完全是由该公司的管理者们制定，另一方面，该公司管理层在制定相关的标准准则时，是根据自己以往的经验来进行制定，并未考虑过现在的行情和相关的行业特点。在考核进行之后，公司的员工们并不知道绩效考核的具体意义，只知道会和自己的工资进行挂钩，但是具体的绩效考核标准以及要求，都是完全不清楚的，导致很多新来的实习生不知道该如何去提升自己的工作效率，如何更好地完成工作内容；并且从另一方面，该公司只有两个管理人员，但是该公司涉及的业务又广，管理人员没有将自己的考核范围进行划分，等到考核的时候又比较混乱，没办法更加清楚的进行考核，导致结果不那么准确，只是表面的考核，并不够深入。并且在考核之后，并没有对相应的结果进行解释，告诉员工他们之间存在的问题，没有进行解惑，也没有提出更好的解决方法，导致考核结果没有更好的运用。五、绩效考核问题的原因分析5.1公司规模小，员工的职能划分不清S财务咨询有线公司现目前还只是一所规模较小的财务咨询公司，公司的员工比较少，组织结构较为单一，并未设立专门的部门以及员工对公司的所有员工进行绩效考核，绩效考核的权利主要集中在两名管理人员的手中。并且由于该公司的规模较小，管理者并未对公司员工的工作职能进行具体的划分，导致在出现事情的时候无法直接找出对应的负责人，也不能及时采取措施进行处理；另外，该公司由于涉及的业务较广，当然也会存在业务大小不一的情况，较大的业务就会需要好几个员工同时进行处理，那么一旦出现问题，很难找出到底是哪一位员工的问题，这不利于公司管理人员对员工的工作能力等进行考核，也就失去了绩效考核原本对象的针对性。5.2管理者对于绩效考核的重视程度不够在我国，由于中小型财务公司发展较晚，他们的管理理想并未跟上时代的脚步，导致其还是处于一个传统的管理方法当中，新的管理理念并未得到良好的传播，导致很多公司对于新的绩效考核管理理念还不是那么了解，也不够重视[8]。S财务咨询公司由于该公司的规模小，并且由于资金的缺乏，所以并未设立专门的考核部门，所以由公司管理人员长期对公司员工进行绩效考核，考核标准完全由管理者说了算并且因为受到传统的绩效考核体系的影响，并未采用新的适合本公司的绩效考核体系，长此以往便对绩效考核失去了耐心，觉得考核比较随便，并未有什么特殊的意义，从而使绩效考核失去了应当发挥的作用。而且该公司的管理者对绩效考核没有一个足够清晰的认识，因此并未将绩效考核当做一个很重要的工作来完成。5.3绩效考核的标准不合理S财务咨询公司由于规模较小，资金也是处于不是很充足的状态，因此该公司现目前的绩效考核是比较简单的，并没有一个完整的考核体系。有设定了的考核经济指标，但是执行力度不够，并且有一些该设定的奖励政策指标也没有更好的实施，导致员工在对自己今后的规划处于迷茫状态，不知道如何取得更好的薪酬。另外，员工对于绩效考核的具体含义不够清楚，对于自己的绩效工资和奖金是按照怎样的比例提取也不清楚，没有清楚列出一些考核标准，员工手册也没有存在。5.3绩效考核体系未健全绩效考核要更好的发挥其作用，必须得依靠绩效考核体系，因为绩效考核体系才是一个完善的循环体系，他可以使绩效考核有效的运行，从目标的选定、指标的制定、执行的过程再到最后对考核结果的及时沟通反馈，一系列的操作，他起着连接作用，也可以让我们在实施的过程中及时发现并解决问题。目前S财务咨询有限公司还没有建成一套完整绩效考核体系，考核的目标就只考虑的员工，对考核员工也只是制定了一个或者两个指标，并未对考核之后的结果进行及时反馈，没有发挥它该有的作用，使得考核体系并未形成良好的循环。六、问题的解决对策6.1选择合适的指标、构建完整的绩效考核体系对公司的所有员工进行职能划分，对其进行绩效考核的时候，根据其工作内容、性质、还有其工作的态度、能力等指标考核，并非一概而论，要因工作职能来选择考核指标，然后再进行系统的绩效考核，体现绩效考核该有的公平性，来提高员工的工作积极性。6.1.1建立科学的绩效观念绩效考核如今在各个公司未来的发展中起着很关键的作用，绩效评估的结果也是员工晋升或者下降的依据，定期对员工进行绩效评估可以有助于员工改善不足。绩效考核的结果也为提供了可以提出问题的机会，也为管理者提供了发现哪些员工存在低效工作的问题，有助于员工强化自己正确工作态度的行为，也是合理的评价依据。当然受传统的观念影响，很多财务咨询公司都没有建立适合自己公司的绩效考核体系，得改变传统观念，建立适合自己公司的体系，才能发挥其该有的作用。6.1.2形成小组管理模式，明确管理者的考核标准管理者1小组1代办业务管理者1小组1代办业务小组2小组2小组3小组3小组1小组1代帐业务管理者2代帐业务管理者2小组2小组2小组3小组3公司中的高层管理者一共有两名，并且该公司的业务主要涉及代办与代账两大类业务，因此管理者可以各司其职，一人管一类业务的绩效考核，这样考核的结果更具有针对性，在出结果的时候员工也能更加清楚的明白自己的错误出现在哪里。因为每个人都可能涉及到不同的业务，因此划分开两种考核业务，让员工可以清楚自己下一个月需要更加努力的去完成哪一类业务。另外管理者可以将该公司的员工划分成3个小组，制定一个新的团体绩效考核，每个小组划分4名成员，当然需要选定一名小组长，组长需要选择有经验的老员工，在划分小组的时候，需要管理者能够让每一组的实力相当，这样每一组的团体考核才能平衡，得出的结构才能让人信服。形成团体之后，再遇到困难的时候，员工就不会是一个人，会有团队人员帮忙解决，可以更好的培养团队意识。而组与组之间则会在拼业绩的时候也会出现一种竞争的关系，但是又是一种良性的竞争关系，大家为了更好的业绩都会努力，员工们有积极工作的状态，这对于公司的发展来说是有利的。6.1.3对每个职位具体分析，并制定指标管理人员需要对每个员工的具体工作进行分析，需要考虑该员工的具体工作内容以及完成这些工作所需要具备的专业能力等方面的因素进行具体分析，就比如说是代办业务还是代账业务，他们所需要的能力是不一样的，代办的业务需要准备相关的资料，并且来回奔波于公司与政务大厅，来完成资料的审核，最终完成这个任务；而代账业务则需要相关的专业会计知识，去处理账目，完成相关的业务处理，报表填制申报，因此这两种业务所涉及到的考核指标就会不相同，在对这两种业务进行考核的时候，管理者需要制定适合相关岗位的考核指标，不能只是设定相同的考核标准，这样考核时候并没有考虑到每个任务的难易程度，这样的结果会失去公平。要有严格区别标准，才会得出有利于公司和员工的考核结果。6.2本公司绩效考核体系的构建原则6.2.1实用性原则每个公司的绩效考核从某方面来讲，管理者在设计的时候，应当充分考虑到本公司的工作情况、类型以及行业的不同、员工的个人因素，可以从其工作的能力、工作的态度方面等来进行考核。另外可以新加一些考核指标，比如团体绩效指标，当然在考核时候也可以考虑一下客户对该员工在完成业务时的态度以及专业程度，有没有什么需要改进的地方，这些建议可以在考核结果公布时对员工提出，让员工们可以更好的改进，提高服务质量，这样有益于员工自身素养与能力。另外，管理者可以充分利用公司现有的资源来进行考核，管理者应当将实用性、可执行性等列为绩效考核体系的重要特点，建立合适本公司的考核方式，并且明确划分标准，能够减少公司考核员工出现的一些偏差，也能提高管理者的考核质量，减少一些工作量，提高考核的效率。6.2.2科学性原则科学性原则主要是指该公司的绩效考核体系在建立的时候需要运用科学的理论，并且应当坚持实际和理论相互结合的原则对公司的每一名员工进行绩效考核。由于之前的考核标准都是公司的两名管理人员进行制定并进行考核，因此得出的结论往往是其较为片面的考核，并且由于涉及其个人的因素，结果就会缺乏科学的可信性，而现在需要管理者在制定考核标准，构建考核体系的时候采用科学与理论相互结合的原则来对员员工进行绩效考核，得出一个更加令人信服的结果，而不是一个模糊不清的结果。6.3绩效考核指标选定管理者为了使绩效考核发挥出其该有的效果与价值，则需要管理者在进行考核的时候考虑多个因素，使得考核方面变动更加全面，结果变得令人信服。6.3.1工作能力指标：需要考核人员在进行考核的时候多考虑几个方面，一个人的能力不单单只是指工作能力，也需要考核人员针对该员工的学习能力、业务能力、沟通能力等方面来进行考核，这样考核得到的能力结果更加全面。6.3.2工作业绩指标：考核人员在进行每一名员工的工作业绩进行考核时候，需要对其每个月完成财务报表的编制与分析的多少、每个公司的会计核算与处理完成程度、管理者划分下来的代办或者代账业务的完成量等这些方面来进行考核，可以将考核指标的等级具体化为几个等级，优秀、良好、及格、不及格这四个指标，指标等级对应的工资等级也不同。优秀的考核结果，对应的该业绩考核指标则得分100；良好则为80；及格则为60；不及格则为60。该项考核结果在最后对绩效工资的组成有很大的影响。当然在考核结果出来之后，需要考核人员对业绩不达标进行一定的惩罚，这样才会对那些不积极的工作人员有一定警告以及激励的作用。6.3.3工作态度指标：考核人员在进行考核时，需要严格根据制定的指标来进行考核，需要对其工作的积极性、出勤率、团结性、责任心等这些方面来进行考核，当然重点是出勤率、团结性，员工在迟到一次或者早退一次，就会在工作态度这一项指标上出现扣分，一次则为5分，对应的绩效工资也会有一定的扣除，全勤的人员则会有额外的绩效工资，因此需要员工积极向上，不迟到不早退，每月都得对出勤率进行考核。当然每个小团队在完成团队业绩的时候能够有团结一心的态度，有很好的工作氛围，这有助于创造更好的价值，为公司带来收益。6.4绩效考核指标的运用原则6.4.1公平原则首先在考核的是时候考核人员得秉承公平公正公开的原则来进行考核，不能带有私人的感情色彩。公平是我们在确立和实施绩效考核的前提，如果是不公平的进行考核，那么考核结果也不会令人信服。其二，制定的考核标准要客观、清晰明确，要明确指出考核的具体内容，尽可能制定量化的指标来考核。其三，在考核过程中，考核人员不得泄露其他考核人员的结果与情况。其四，考核指标的因素得考虑多方面，可以从业绩、素质、能力等方面来考核，这样的考核结果更全面。6.4.2严格原则在进行考核的过程中，需要考核人员严格实施考核，标准的制定就是拿来遵守的，如果考核不标准，就会形同虚设，并且考核时，应当深入考核，不单单是停留在表面。考核如果不能够严格执行，不仅不能全面清晰的反映员工们的真实工作能力、态度等情况，还有可能让员工产生一种自己并不存在问题的错觉，变得自负；或者是觉得自己到处都是问题，出现消极的状态，对自己感到怀疑。考核过程中的严格性包括了这些：要有适合本公司的考核标准、在考核过程中考核人员应当有着严肃认真的考核态度、要有更加严格的考核制度和实施标准等，才能够顺利的完成考核。6.4.3结果公开原则在考核结束之后，需要考核人员根据每个员工的具体考核情况进行分析，并且个人的结论需要对其公开，当然团队的考核结果也需要公开。这样公开结果在一方面可以让被考核人员能够更加清晰的了解到自己的缺点和优点，让考核结果靠前的员工可以继续保持，发挥自己的优点，创造更好的业绩；同时也可以让业绩考核靠后的的人员看到自己的不足，努力追赶优秀的人员。6.4.4结合奖惩原则需要考核人员依据考核的结果，分析该员工在本月里的成绩好坏，进行奖惩，制定了相关的制度就该奖罚分明，且在考核团队的时候也该考虑每队的具体情况，如果小组长长期的业务能力不如组员，则可以考虑该小组内部的升降，这种奖赏分明的措施，可以激励员工努力工作，并且对有进步的员工可以进行一定的绩效工资奖励，与利益挂钩的措施才能更好的发挥出作用。6.4.5差别的原则公司考核人员在进行制度制定的时候，应该有着明显的等级区别，比如老员工与实习生之间的考核制度，就应该有明显的界限，不能采取同一套标准，实习生的工作能力，工作经验和老员工之间还是有很大的差别，得考虑很多因素，比如实习生在进行公司的账目处理的时候，并没有那么熟悉该公司涉及的科目，那么速度就会不如老员工，因此考核标准的制定就得有所差别；另外考核人员应该针对不同员工的结果进行系统的分析，指出不同的缺点、优点，让我们的考核结果具有刺激性，并且鼓励员工的上进心。6.5绩效考核结果的计算本公司的主要设定的考核指标有工作能力、工作态度、工作业绩这三个指标，其中工作能力占20%，工作态度占10%，而工作业绩占70%，分别乘上他这个指标所得的分，最后相加所得结果就是绩效考核的结果。七、绩效考核更好运用的保障措施7.1在对公司的员工进行考核之前，应该与公司员工协调沟通管理者在制定考核标准的时候，需要与员工提前沟通，因为在沟通之后有利于建立适合本公司的考核制度以及打分标准，良好的沟通是拉近管理者与员工之间距离，员工们在考核之前提出自己的异议和建议并与管理者沟通解决，这样才能使每位员工对每一条规定和标准有所了解，不至于结果公布之后不理解，让他们对于最后的考核结果所信服。7.2考核完成后公布考核结果公司的考核人员在进行完考核之后，需要及时公布考核结果，然后管理者与员工进行及时的沟通，进行反馈面谈的时候，考核人员需要将考核结果中的重点告诉员工，指出其工作中存在的缺陷和未来需要改进的方向，使员工及时了解自己的情况，明白自己出现的错误在哪里，又有哪些长处可以发挥，让每一位员工不迷茫，明白自己接下来需要改进的地方和自己需要努力实现的目标，以此来激发每位员工的工作的积极性与上进心，努力创造业绩。当然，管理者也需要在沟通中征求一下员工的看法、建议，看一下他们的反馈意见，可以及时核对自己的考核结论是否正确，纠正一些差错，避免只考核到表面现象导致结果出现偏差。这样双方都会得到有利于自身的结果，管理者了解员工的工作情况，员工也为了自己更好的发展而努力工作，将会使公司的整体绩效得以提升[14]，最终实现互利共赢。7.3加大对绩效考核的重视虽然在绩效考核的过程中，我们会面对各种各样的问题，但是绩效考核能够顺利实施的前提是管理者的理解支持，同时也需要员工们的配合。因此在考核的过程中，需要管理者能够协调各人员之间的工作，保障考核的顺利进行，这样考核体系才能形成一个良好的循环过程。公司的管理者能够支持和重视绩效考核，这是对绩效考核有利的，其次需要我们公司的管理层能够在后期根据考核出的结果进行分析，找出原因并提出改正意见，通过对问题的解决来优化我们的考核体系，这样才有助于我们的企业发展。7.4完善绩效激励制度员工们在进行工作的时候，难免会有疲乏的时候，这时候就需要管理者制定一些科学的绩效激励，既可以促进其积极工作，提升其工作效率，也可以推进公司的发展，这样就可以形成一个有助于提升公司绩效的良性循环，因此可以主要包含以下几种方式：第一，可以采取物质上的激励，制定更加完善的薪酬考核体系，保障他们工资待遇的公平公正，提高工作激情，让他们找到适合自己的工作目标，能够朝着自己的目标前进，得到更好的奖励。第二，可以采取精神激励，可以加强对员工们的企业文化建设，在员工们会出现问题时及时提供帮助，让员工们加大对企业的归宿感。参考文献[1]蒋婧.中小企业绩效考核中存在的主要问题及对策[J].今日财富,2018(20)[2]吴小姣.中小企业绩效考核存在的问题与对策[J].大众投资指南,2019(22)[3]王艳秋.现代企业绩效考核存在的问题及有效措施分析[J].财会学习.2019（23）[4]黄俭平.中小企业绩效考核存在的问题及对策分析[J].科技资讯,2020,18(12)[5]吴涛.中小企业绩效考核体系构建步骤解析[J].企业改革与管理,2021(02)[6]刘瑜文.J公司财务人员绩效考核体系优化研究[D].西安科技大学,2020.[7]芦婷丽.企业的目标管理与绩效考核管理模式研究[J].当代会计，2019(07):32-33.[8]王涛.优化企业绩效管理的探讨[J].财会学习，2019(19):177-177.[9]徐海滨.E公司绩效考核体系的改进设计[D].浙江工业大学,2018.[10]隋礼娜.绩效考核体系的构建与探索[J].人才资源开发,2021(04):48-49.[11]张海涛.绩效考核在人力资源管理中的运用[J].中国中小企业,2021(02):198-199.[12]刘雪升.中小企业员工绩效考核指标体系构建分析[J].中国管理信息化,2021,24(01):162-163.[13]盛聪.AH公司员工绩效考核体系优化研究[D].安徽财经大学,2020.[14]王玲.企业绩效考核的现状及对策探析[J].中国乡镇企业会计,2020(10):152-153.[15]代丽芳.中小企业绩效考核体系设计研究[J].知识经济,2020(16):84+92.[16]李佳兰.中小企业绩效管理存在的问题及对策分析[J].中国集体经济,2020(14):117-119[17]张健伟.中小型民营企业绩效管理体系设计[J].经济研究导刊,2020(26):9-11.[18]朱霞.企业绩效考核指标体系的优化设计[J