《海康威视公司员工激励问题与优化策略》9400字（论文）

海康威视公司员工激励问题与完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u99421海康威视公司员工激励机制的重要性 1218831.1有助于促进企业自身的发展 1324311.2有助于发掘企业员工的工作潜力 155271.3有助于调动企业员工工作的积极性 1172822海康威视公司员工激励机制的现状 390372.1员工激励的方式 3171462.1.1迟到 3296232.1.2请假 329142.1.3师傅带徒弟激励机制 3315292.1.4干部管理机制 3107942.2员工激励的特点 4312552.2.1激励不能预先感知结果 4111832.2.2激励的动机行为是动态变化的 4190032.2.3激励手段是因人而异的 4200462.2.4激励的作用是有限度的 4301722.3员工激励的内容 4110183海康威视公司员工激励机制存在的主要问题 5292893.1激励机制执行力度不够 5266923.2绩效考核流于形式 5247683.3激励形式过于单一 5285043.4不重视企业文化的激励作用 622654完善海康威视公司员工激励机制的建议 692574.1提高激励机制执行力度 6132364.2严格执行绩效考核制度 7219684.3进行薪酬制度改革 7239874.4增强企业文化的激励作用 866755结论 819657参考文献 10激励机制是人力资源管理系统的核心。良好的激励机制可以增强员工的积极性和创造力，使企业保持活力，从而促进企业的发展。鉴于中小企业自身特点，企业生存资金匮乏，融资渠道匮乏，面对日益激烈的市场竞争，以激励机制作为促进人才进步的重要手段，公司从员工积极性下降的内因入手，为员工提供方便，对提高员工的工作热情是非常有效的。员工可以减少被无谓的琐事影响，也有福利待遇的改善，自然能够对岗位职责更加尽心尽力。动机实质上就是客体从主体出发，通过满足主体需求、解决主体问题、提高主体待遇、引导主体责任等各种途径，使员工更具积极性，创造最大的岗位价值，使公司的运行处于高度发达的水平，以满足公司发展的客观需要。1海康威视公司员工激励机制的重要性与相关理论1.1有助于促进企业自身的发展思考什么条件是可以创造出来的，学会“无中生有”：即借助其他资源或者依靠连接各方资源来产生客户价值和有利条件，这样就能有起步的资本。核心逻辑是什么资源是可以转换成另一种资源的。公司的激励机制，在一定程度上，可以增强一个团队的凝聚力，团队的凝聚力离不开优秀个人的努力，团队的凝聚力越强，团队的战斗力越厉害，从而也影响着企业的发展。激励是保持和谐劳动关系的重要因素。从踏入海康威视公司的那一刻起，可能就意味着您即将开始经历“完善自我”的全新过程，包括改进旧有的职业习惯，职场观念，工作态度，办事方法以及价值观等。海康威视要求每个员工每年每月甚至每天都在进步，以此带动公司整体的进步与发展。每个海康威视人在一两年后都会发现自身的明显变化与成长。海康威视承载着所有员工的梦想和未来，所以对每一位新成员都会同样严格要求。只有海康威视的每一个成员都自我完善，努力进取，才能换回不辜负所有人共同期望的胜利成果。1.2有助于发掘企业员工的工作潜力挖掘员工的潜力，这是对管理层的唯才是用和管理艺术的能力考验，要清楚地看到员工的优势和短板，然后根据公司的业务需要，设定相应的岗位职能。有以下几种方法，定期短时间调岗公司员工内部培训会（由员工轮流当讲师，主题内容自由制定）。业务全体交流会（针对某个项目，由全体员工头脑风暴）。定期听取每个员工的工作体会发挥个人潜力，还是在于管理者对于员工的精神感召力，因为发挥潜力是主观行为，外部方法只是引导，最关键的还是员工热爱自己做的事业，而非简单工作。严明的纪律，精兵强将铸就海康威视铁军；系统思维应对复杂性问题，提升解决问题的能力；良好的管理锻炼强大的优势，即长期良好的思维习惯和行为习惯。1.3有助于调动企业员工工作的积极性影响员工工作效率的因素包括自身能力、工作环境和工作动力。要使员工的工作效率提高，使公司的整体工作绩效得到改善，就必须让员工的自身能力、工作环境和工作动力这三个方面都达到一个新的高度。先形成共识，过程中互相打气，不断营造打赢小战役的氛围，通过人感染人、氛围感染人的方式不断保持团队状态。差异化竞争，先在占据优势的领域突破，逐步打赢小胜仗后占据细分领域的优势，然后再扩张地盘与对手展开直面竞争。把上述战略思路和战役路线图传达给团队形成共识就能建立起信心。不断创造氛围、不断调动情绪状态、不断展现赢的决心、不断赢取小战役、不断PK你追我赶、不断立标杆、不断讲鼓舞士气的心路历程、不断理清达到目标的过程和关键成功路径，以上细节一直做的话就能保持战斗力。1.4员工激励的相关理论1.4.1马斯洛的需求层次理论美国心理学家马斯洛提出了需求层次理论，将人类的需求分为不同的表现层次。其中，人类的基本需求是生理和安全需求。只有当生理和安全需求得到满足，才会有更好的需求，如社会、尊重和自我实现。在公司里，当员工满足基本需求时，就会有更高的追求。在这一点上，激励措施应着重于满足和调整高层次的需求。当然，还涉及许多影响因素，如职位、职责、心理需求、个人因素等。虽然人们有不同的需求，但必须有一个主导的需求。也可以说，这五个层次不是独立的，必须满足低层次的需要，才能达到高层次，这是人类生存的基础。在关注员工需求的同时，企业管理者还应该考虑影响员工需求的内部和外部因素，实施有针对性的管理和规划方案。1.4.2赫茨伯格的双因素理论美国行为学家弗雷德里克-赫兹伯格提出了双因素理论，其中的"双"因素指的是健康因素和激励因素，也可以简写为激励健康因素理论。保健因素指的是基本生活保障、员工基本工资和工作环境。如果保健因素不能使雇员满意，他们应该离开工作岗位。如果这些因素符合雇员的标准，雇员就希望他们能增加自己的标准。在这个阶段，激励因素是满足员工心理期望的较好方法。激励因素，如晋升、培训、评估等。激励水平也会对员工产生影响，高的激励水平无疑是员工努力工作的动力；低的激励水平，不能满足员工的需要，也会使员工感到不舒服。1.4.3弗洛姆的期望理论美国心理学家维克多·弗洛姆提出期望理论，期望是一个人心理想要达到的层次，是吸引人行为的一个动力。取决于人是否行动，是否努力的去实现。在企业中，期望可以理解为企业给员工设定的绩效目标或者是员工自身给自己设定的工作目标。可以将期望提炼出三个概念层次：第一，期望。员工心理对事物的期待值；第二，方法。企业或个人因为期望，而努力去实现的动力；第三，结果。因为想要完成期望，做出的努力，达到的任务目标1.4.4亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯提出的公平理论，“公平”即指的是公正、合理。简单理解公平理论指的是企业员工在付出了劳动力的同时，得到了相应的报酬。公平理论在企业中体现在薪资待遇方面，是否公平，对得起员工的付出。然而，公平只是一种感觉，存在实际的不公平和个人感觉的不公平。此时，需要企业的管理参考同行业、同地区，不同岗位的信息，基于企业员工公平感调查，综合客观的考虑事情。只有科学、合理的调整，才能真正做到满足员工的心理。2海康威视公司员工激励机制的现状2.1员工激励的方式针对目前考勤管理的现状，为建立公司员工遵章守纪、积极向上的氛围，结合实际，建立考勤管理激励制度：2.1.1迟到半年内考勤无迟到、早退现象，无事假，各种假期、出差按公司要求提前申请，奖励2分；一年内考勤无迟到、早退现象，无事假，各种假期、出差按公司要求提前申请，奖励4分。第一次迟到、早退扣款超过50元；连续两个月迟到、早退扣款超过50元，扣减2分；以此类推。2.1.2请假如有外出需求员工可以补请假单、出差单，超过7天申请，部门负责人可不予批准，人事部对无考勤行为将按考勤规定作旷工处理。员工每月超过三次及以上无考勤记录，第一次，会予以提醒，并要求改善；连续二次，会通知本人补单据，无单据按考勤规定处理，并扣减2分；以此类推，严重无法改善的员工，公司将作相应其它处理。2.1.3师傅带徒弟激励机制为新员工全面融入公司企业文化，同时提升师傅的带人、管理水平，促进团队的稳定和项目的发展，公司建立师傅带徒弟激励机制，各部门给每位新员工配置一位师傅，在新员工入职时上报，变更师傅须报备人事部。2.1.4干部管理机制为全面盘活人才潜力，做到人尽其才，才尽其用，创造各种机会锻炼员工和管理者各方面能力，提高专业水平和技能经验，建立干部培养机制如下：项目轮换制，了解其它项目的情况，学习到不同的管理方式；推行岗位流动制，打造管理干部综合能力和协同能力；优化能岗匹配，让相应能力的人匹配相应岗位，让不适合岗位的人让出对应的岗位，去做更适合岗位的事；创造管理职能锻炼机会，根据职能特点，结合个人的优劣势，进行职能多样化和丰富化，充分发挥个人优势，发挥最大潜力；承担上级岗位的专项职能或助理职能辅助，提前进行能力训练，提升格局和视角；提前参与管理动作的实战演练，如会议主持，管理复盘、问题追踪、氛围打造等；提前参与管理课程的学习和考试，列席跨级的一些重点会议。2.2员工激励的特点2.2.1激励不能预先感知结果激励是以人的心理为动机的出发点，动机的过程就是人的心理活动的过程，而人的心理活动不是直观的感知，只能通过行为来感知。2.2.2激励的动机行为是动态变化的就激励的认识而言，动机产生的激励行为并不是一成不变的，它受主客观多方面因素的制约，在不同的条件下表现不的情况不同。对此，必须从动态的角度来认识这个问题。2.2.3激励手段是因人而异的在激励对象方面，由于激励的对象不同，所以人们的需求也不同，因此决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受能力也不一样。每个人的激励方式都不一样，需要不同的激励。2.2.4激励的作用是有限度的就激励程度而言，激励不能超过人的生理极限和能力极限，要注意适度原则。奖赏的目的是使一个人的潜力最大化。但是，人的潜能并不是无限的，它受生理和自身条件的限制，所以，人的潜能各不相同。2.3员工激励的内容激励的出发点是满足组织成员的各种需要，通过系统地设计合适的外部激励形式和工作环境，以满足企业员工的外部性需求和内在性需求。在整个工作过程中，从员工认识、把握员工个性、控制行为过程、评价员工行为等方面进行员工激励。所以，激励工作需要耐心。在信息传播中，奖赏活动贯穿始终，在激励制度、个人认识、员工行为过程的控制、员工行为结果的评价等方面都依赖于一定的信息交换。企业组织内部信息交流是否畅通，是否及时、准确、全面，直接关系到激励制度的执行效果和激励工作的成本。沟通的畅通，是否及时、准确、全面，直接关系到激励制度的执行效果和激励工作的成本。其最终目的是使组织成员在达到预定目标的同时达到组织成员的个人目标，即实现组织目标与员工个人目标的客观统一。3海康威视公司员工激励机制存在的主要问题3.1激励机制执行力度不够企业若没有战略，员工看不清方向，企业就没有执行力。公司要想战略构想顺利落地实行，就需要与管理者进行沟通。企业管理人员能力不足，将导致中间层级的执行受阻。这主要是因为管理者的命令含糊，不能把上面整个领导层定下的战略部署落实下来，往往会因为某个领导的指示卡住了，无法执行。还是希望管理部门在发布命令时，能合理、有效、清晰。整个计划执行过程中，海康威视公司的一些管理人员并不具备很强的执行力，甚至连紧盯的力度都不够。总是喜欢说，只看结果不看过程。但考核结果是用来评估的，只有流程可以被管控。如果没有过程管控，这种执行能力就会因为单纯地等待结果而受到很大影响。公司会不定期的对员工进行多种毫无意义培训，就只是走个形式，拍几张照片，上报给公司管理层，草草了事，完全忽视了员工的整体素质和心理状态。这样可有可无的执行力，只会让公司人才外流、无法取得高素质人才、激励机制不够完善、金钱激励措施侧重于个人利益、削弱了团队合作精神；过度激励导致人群作弊、走捷径、大家对标准感知的改变；传统激励手段覆盖过窄，期望和结果感知度低等情况。企业应以浓厚的文化为导向，许多企业没有形成浓厚的文化执行力。各部门之间缺乏协调、相互回避、相互指责，将导致严重的内部消费和浪费。因此，实施也是一个大问题。3.2绩效考核流于形式绩效考核通常被认为是一件特别可怕的事情，被认为是一种减薪。绩效管理是整个企业的管理改革，需要高层的支持才能推动绩效管理的深入发展。但现实是，企业管理者对绩效管理的热情和关注分为两个阶段，一般分为两个方面：刚建立绩效管理体系时，评估得分。实际上，非业务部门并不需要过于担心绩效的问题，因为只要工作没有重大失误，绩效分往往都是90-100分，企业更多的会把精力放在“市场份额、销售收入、利润、费用”等核心经营指标上。众所周知，人力资源部是绩效考核的一个考核审核部门，但是对公司的产品业务关注较少，对销售人员也没有起到监督作用，没办法做到完全公平公正。3.3激励形式过于单一目前海康威视公司采用的激励方式就是单纯的薪酬体系，员工企业在考虑设计业务员薪酬的时候，都是走着工资+奖金（随着指标的完成情况波动）+额外奖励（随着额外超指标或超上届业绩的增量贡献情况上下波动）线路，其中工资虽具有相对的稳定性，各项目间是命运共同体，需要反哺，不可忘本，与公司的整体收益密切相关，但这种方式还特别单一，激励性不够丰富，对企业的激励自然动力也不够全面。这样的话，工资本身就没有激励作用，而且容易养闲人；底薪加上提成，激励单一而忽略成本，而且只有很少人拿到高工资；股息分配法：激励期过长，激励范围狭窄，员工容易下岗挣钱；固定工资增加员工短期内仍有一点积极性，随着时间的推移会恢复到原来的形式；固定工资增加员工短期内有一些积极性。假定基薪高，佣金低：可以培养员工推卸的心理，能正常拿到基本工资，根本不需要努力。基本工资越高，员工越容易逃避，这就是所谓的高薪懒惰。底薪低，佣金高，懒惰是人的本性，每个人都会偷懒。刚开始的时候，销售员是很努力的，努力工作，当收入达到自己的心理时，他就会选择逃避，毕竟，企业不是自己的，也不会像老板那样努力工作。这导致无法将员工和老板的利益合二为一。工资和奖金的调整应以企业的工龄和职位为依据，企业不得将绩效考核结果与职工的工资和奖金数额结合起来。由于没有真实反映员工的能力和贡献价值，因此薪酬激励不能充分发挥其应有的作用，薪酬激励水平不高。3.4不重视企业文化的激励作用现在的员工真的很难管理，他们的要求真的很多，又要生活需要，还要满足各式各样的其他要求，与此同时，才能考虑如何激发他们内在的潜能。首先，并不是“无限的满足”，就是正确的激励方式。每个人都有不同的个性、不同的脾气。想对有个性的员工进行最真实却最好的激励方式，只需要这一招：就是给他们更多的责任和主动权。而并不是鼓励他们错误的行为，不是把“个人性格”置于企业的凝聚力上，否则纵容了极个别的“天才”，反而降低了整体的作战能力，实谓不可为也。激励是建立在合理基础上的挑战性，我一直认为，如果只一味追求利润最大化，只唯“金钱至上”的价值观，是非常糟糕的企业文化。一个好的企业管理，或者激励文化，一定是建立在合理合规的层面上，来发掘员工的天赋、积极性和创新性。好的激励文化，其实它的本质核心不是“竞争”，而是非常着重强调企业与员工的“关系”，明确以人为本是企业活力源源不断的动力。4完善海康威视公司员工激励机制的建议4.1提高激励机制执行力度公司原有“随性”的管理风格，具有较高的灵活性，使我们管理与执行事务手段非常灵活，保障我们较高的战斗力。但同时，“随性”引发的做事“随意”将导致做事拖沓，粗枝大叶，执行不到位，严重削弱执行力度，最后很多应该完成的事不了了之，没有反馈与结果，造成诸多管理漏洞。因此我们要谨防在执行中出现“随意”现象。公司要想进一步快速发展，取得市场绝对优势。在强有力的执行力基础上，实现高效精细化管理，公司才能在市场上立于不败之地。所谓要结果必须管理好过程，凡是对结果负责的人必须不断追踪监管执行全部过程。在过程中对最终结果要做到反复预测和检验，以保障结果的靠谱程度，成功概率要达到80%-90%以上。在执行时要贯彻每一个执行过程，将“大结果”的工作拆分成各阶段的“小结果”，然后对每一段拆分的工作进行监督管理，确定每一个时间节点的执行结果，保障在“小结果”都实现的前提下达到“大结果”的最终结果。执行者如何正确而高效地达到执行结果，需要及时的沟通和反馈，只有让上级确认你的理解正确，只有让上级知道你的每一个环节没有脱离轨道，只有不断跟进上级及时给到你的反馈，你才能保障高效的执行力，所以有效的沟通是执行力的保障。沟通对于执行力的作用非同一般，一项工作被执行得又快又好需要上级清晰准确地向下属发出指令，让下属明确工作的方向，目的，要求、重点和截止日期。为了避免由于沟通不到位导致执行力弱，一个有效的方法是让下属“再次确认”。通过下属重述上级布置的任务，员工能正确理解上司的意图，上级也能在倾听中第一时间指正被理解错误的地方，确保工作在双方信息对称的前提下高效地被执行。同时在执行过程中下属要不断给予上级反馈，以确认整体的执行过程没有偏离正确的轨道，避免南辕北辙，造成大量的返工时间和成本。4.2严格执行绩效考核制度由企业一把手开始，将绩效管理与企业管理结合，在推动过程指标和管理指标方面，这些成果指标只是在需要时才得到重视，这种态度决定了企业绩效管理实践难以有重大改变和提升。中级干部是绩效管理实施中的中坚力量，对企业的绩效管理政策的落实和战略目标的实现负有责任，对许多中层干部对此负有责任，这是许多中层干部所不了解的。管理者与员工之间就目标达成目标进行沟通，这对提高工作表现至关重要。绩效管理原本就是帮助员工工作改进，提升工作效率与成绩的工具，而作为销售体系的绩效管理，更直观的是如何通过绩效管理来实现销售业绩，或者说通过调动销售人员的积极性来更好地实现业绩的提升。营销系统的绩效管理过程中，人事部门在一定程度上都要起主导作用，而且，其过程会让业务端觉得很不舒服，鉴于此，人事部门必然会与销售端产生不可调和的矛盾。人事单位应是绩效管理规则的制定者，是执行过程中的辅导者，是注重绩效结果和绩效改善措施的提倡者。因此，人事部应该与业务部门合作，成为业务伙伴，协助业务部门建立绩效管理平台，协助业务经理转变绩效管理观念，提升绩效管理技能，成为绩效管理专家。绩效管理需要管理者和员工进行良好的沟通，帮助他们分析可能存在的障碍，为他们提供实现目标的资源。然而，我国企业在这方面所做的工作太少，很少有人关注过程控制，缺乏绩效管理过程是造成绩效管理失败的重要原因。4.3进行薪酬制度改革公司今后将细化过程管理、任务管理和月度绩效考核要求，打造具有高绩效素质要求的团队。用业绩和价值观双维度去引导员工的行为和业绩，并直接影响员工的调薪和晋升发展。以岗定级，定级定薪，人岗匹配，易岗易薪，如果个人的综合素质考核、工作表现及业绩考核不能胜任现有岗位的，公司有权依法合理调整个人的岗位和薪酬。建立晋升和淘汰机制，形成自循环体系，建立让勤勉者得以成功，懒惰者自动或被迫退出的环境。符合下列要求的优先进入晋升考核，优先进入公司的晋升考核候选人评估列表：当年度目标达到挑战目标；价值观综合素质考评必须符合岗位评分要求；团队管理者须在当年度人才盘点中被评估为团队管理健康状态。达不到底线目标，不调薪，不晋升，公司可以进行调动，重新考核；连续2年不能达到底线目标的，无调薪资格。团队管理者，公司可以调整岗位或降职处理；如销售经理可先继续做业务，由有潜力的人来担任销售经理。4.4增强企业文化的激励作用没有激励的团队就不能成长，没有激励的员工就无法成长。但激励不应成为一种手段，如果单纯地将激励作为一种手段，那么很容易产生消极的效果。应使其成为一种企业文化，使员工能够自发地接受激励，自觉地成长，从而激发员工最大的潜能。一家好企业充满挑战、有激励机制，但并非仅限于物质激励因素，金钱往往是外部激励因素，而员工内心真正需要的，也许是物质基础上的，一种愿景和使命感，与企业目标高度吻合。挑战、责任、智慧、快乐、尊重是海康威视公司的企业价值观，经营理念是打造最成功的环保商业平台，造福社会，成就员工的人生梦想。通过自身的努力，对员工的思想有一定的影响，可以促使其实现自我发展。对此，企业可以加强培训、教育、充实企业文化的宣传手段，利用微博、微信等平台宣传企业文化，使员工更容易接受企业文化理念，以激发员工的竞争意识和创新意识，与企业共同发展。5结论激励的概念源于心理学，属于心理学范畴。随着管理学科的发展，它逐渐被应用于管理科学、组织行为科学以及人力资源科学等领域。在管理学中，激励是指激发或维持组织员工的潜能与创造力，使其产生积极的工作动力以实现组织目标的过程。组织行为动机最早由美国学者斯蒂芬·罗宾斯提出。罗宾斯教授把动机界定为是个体为了达到目的所进行的努力的过程。如何激发员工的内在动力是企业人力资源管理的一个重要内容。西方管理学进入二十一世纪以来，有关激励的理论和方法已有相当多的研究成果，对促进我国企业发展具有重要的现实意义。另外，我国中小企业的组织结构单一、管理水平低下、企业内部决策权相对集中，而且其管理的层次较低，企业直接对企业的生产、销售、人事、财务进行管理。从流动性和组织结构上看，我国的中小企业具有高度的流动性和组织的多样性。与大公司相比，中小企业的运营时间往往较短，而且很容易波动。随着我国劳动市场的不断发展和人才市场的不断发展，我国企业中、高层管理者的离职现象日益突出。这篇文章关于中小企业激励机制的探讨，可以给案例公司提出一些建设性的意见和建议，从而增加案例公司的招聘成功率，给案例公司的发展提供更好的帮助。对于个人来说，经过这次实践，提升了我们对中小企业激励机制方面的了解。本文通过对海康威视会展有限公司员工激励机制的研究，查阅了大量文献，在查阅公司相关资料、采访多位老员工的基础上，发现海康威视公司激励机制现阶段存在激励手段单一、激励机制执行不到位、薪酬激励制度不完善等问题，并对后期优化这些不足提出相应的对策和建议。对此，企业应当推进激励