供应链管理及其信息系统

牛鞭效应的表现2021/6/271牛鞭效应BullwhipEffect订货量/OrderSize时间/Time零售商订货RetailerOrders经销商订货DistributorOrders生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand终端小小的挥舞，将掀起巨大波澜—这就是西部牛仔手中的鞭子2021/6/272宝洁公司（P&G）的尿不湿：P&G的采购经理注意到一个很有意思的现象：“尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期分销商向P&G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多P&G向其供应商的订单的波动程度更大HP打印机：10000*（1+A%）n英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%牛鞭效应的表现2021/6/273所需的信息种类市场需求产品销售产品库存……生产能力信息产品质量控制产品交付情况……配送能力配送质量库存管理能力……产能信息市场力量供应商信誉……需求端生产端供应端物流端2021/6/2741.1供应链概念及结构模型供应链概念

所谓供应链是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游及下游企业所构成的网络。它由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户的用户组成，包括从材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。在供应链中，每个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种供给和需求的关系2021/6/2751.1供应链概念及结构模型

供应链结构模型（简单）

GZXY供应商制造商销售商用户2021/6/2761.1供应链概念及结构模型供应链结构模型（网络）

现实中的供应链物流非常复杂，是多个制造商分别与多个供应商、分销商发生错综复杂的联系，形成一种网状的供应链结构模型。……供应商

制造商销售商2021/6/2771.2供应链主要特征复杂性供应链中节点企业多，类型又可能不同，可能分布在世界各国，所以其组织和管理十分复杂动态性供应链中节点企业之间的关系是相对固定的，但它又要随着市场需求的变化和企业战略的变更而作动态的更新

面向用户需求用户需求的变化是供应链中信息流、物流和资金流运作的源头，可以说，整个供应链的形成和重组都是由市场的需求驱动的

2021/6/2781.3供应链管理及发展阶段供应链管理定义

供应链管理（Supplychainmanagement,简称SCM）指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流，以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。2021/6/2791.3供应链管理及发展阶段供应链管理目的在供应链上从原材料到最终产品销售过程中，以正确的数量，正确的时间进行产品制造和分销提高系统效率促进系统成本最小化提高服务水平2021/6/27101.3供应链管理及发展阶段供应链管理是把企业资源的管理范围从企业内部向企业外部扩展，形成为了共同利益而结成的企业之间的战略联盟。总成本下降10%交货率提高15%以上订货-生产周期缩短25-35%企业生产率提高10%以上2021/6/27111.3供应链管理及发展阶段1萌芽阶段（20世纪80年代开始到90年代初）

—随着Internet的出现，企业管理环境发生了变化，由内部集成走向与外部集成相结合

—企业“纵向一体化”的管理模式逐渐向“横向一体化”的方向发展

—传统ERP都是将管理着眼于企业资源的优化利用，逐渐转变为企业与企业之间在业务上的合作，萌发了初步的供应链管理2021/6/27121.3供应链管理及发展阶段2形成阶段（20世纪90年代初到世纪末）

—供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高竞争力的重要障碍

—开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对信息流和物流的协调2021/6/27131.3供应链管理及发展阶段3成熟阶段（21世纪开始）

—企业间建立合作伙伴关系

—注意对不确定信息的共享

—充分发挥信息技术在供应链管理上的作业支持和决策支持作用2021/6/27141.3供应链管理及发展阶段“长鞭效应”表现

—传统企业供应链条中，零售商、批发商、制造商之间层层加码，愈往上游订购量愈大的现象，就像挥

打鞭子那样愈挥愈高，形成了“长鞭效应”“长鞭效应”后果

—造成生产过剩，库存积压，成本升高，效益低下

2021/6/27151.3供应链管理及发展阶段通过供应链管理解决“长鞭效应”的有效途径：上下游企业共享信息围绕核心企业建立长期合作伙伴关系依靠供应链网络体系建立固定关系的供应链2021/6/2716—传统制造企业MRPⅡ以本企业的物料需求为中心展开没有掌握供应商和销售商的实际情况不确定性大难以做到对生产和库存的正确控制。生产计划和控制功能的比较2供应链管理下的生产计划和控制—供应链管理企业间建立了合作伙伴关系核心企业（一般是制造企业）可以从供应链的整体出发，在充分了解上、下游企业和用户的基础上实现生产计划和协调控制。2021/6/2717与传统的相比，供应链管理下的生产计划和控制具有以下特点：2.1供应链管理下生产计划和控制的特点

信息的多源化和共享分布式的群决策具有更高敏捷性2021/6/2718“供应链的订单驱动原理”2.2供应链管理下生产计划和生产协调控制

供应链企业内部和企业间的一切活动都是围绕订单而运作的

供应链核心企业在完成一份订单时要依靠上游企业的支持，通常是上游企业提供给每个相关的下游企业一定的生产能力数据，并允许其作一定的程度的浮动企业在编制生产计划时，不仅要考虑与上游企业之间的信息集成，还应做到与生产相同或同类产品的企业之间的信息共享当企业与其上游企业的生产能力不能满足订单的需要时，可以转向横向外包。反之，当本企业生产能力有多余时，可以采用资源外用的策略2021/6/2719供应链的协调控制策略2.2供应链管理下生产计划和生产协调控制

生产进度控制

—对供应链上的企业的生产信息进行严格的跟踪和快速调正生产提前期控制

—不再强调固定提前期，而更注重交货期，强调准时采购、准时生产和准时配送库存控制

—通过实施供应商管理库存（VMI）或联合库存等管理模式来控制库存2021/6/2720供应链的分布式协调控制模式2.2供应链管理下生产计划和生产协调控制通过供应链信息集成平台发布和协调信息动态修订生产计划实现供应链各企业生产的同步管理上采用纵横一体化的企业集成思想在横向采用订单驱动的方式2021/6/2721供应链的CPFR方法CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment2.3

CPFR方法

合作计划、预测和补给方法（CPFR）是近年来用于供应链环境下的一种生产计划与协调控制的新模式

CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少美国零售商品供应链中的约1万亿美元库存的15%－25%2021/6/27222.3

CPFR方法

协同建立共同的目标，双方长期承诺信息分享确立并采取协同性的经营战略

规划共同规划出合作的产品门类、关键品种、主要的财务指标（如销量、价格、库存和利润水平等）和产品导入和中止计划等

预测由供应链各方共同制定预测模型，协同地进行订单预测

补给主要是跟据订单预测确定并产生订单2021/6/27233供应链管理环境下的库存控制

本节内容：3.1供应链管理环境下库存管理的特点3.2供应链管理环境下库存管理的方法2021/6/27243.1

供应链管理环境下库存管理的特点

企业设置库存是为了保证生产和经营过程的连续性。库存起着蓄水池的作用，通过设置库存可以避免由不确定性引起缺货而造成生产和经营过程的停顿。供应链上的库存有两种:

一、生产制造过程中的库存

二、物流过程中的库存2021/6/27253.1

供应链管理环境下库存管理的特点信息不确定对库存的影响

供应的不确定性表现在订货量和订货提前期的不确定性，其产生原因常常是供应商的生产延迟、供应商的供应商的供应延迟或由运输引起的延迟制造过程的不确定性产生原因往往是设备故障、计划与实际脱节和生产控制失灵客户需求的不确定性原因主要是购买力和需求预测不准确等2021/6/27263.1

供应链管理环境下库存管理的特点信息不确定对库存影响的消解加强企业间的信息交流和共享在供应链管理环境下，把目标转向供应链网络，企业间的信息通过网络形式传递，形成一种多信息源的传递和反馈过程增加信息的透明度和实时性供应商、制造商和分销商可以通过全面交换信息、共同协商，谋求整体库存水平最低，甚至达到实现零库存2021/6/27273.2

供应链管理环境下库存管理的方法供应商管理库存（VMI）

供应商管理库存是一种以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并通过对协议的经常性监督和修正来使库存管理得到持续改进的合作性策略和方法2021/6/27283.2

供应链管理环境下库存管理的方法供应商管理库存（VMI）实施过程1、供应商和用户在通过可行性分析的基础上，签订合作柜架协议，共同确定订单处理的业务流程，制订订单处理标准（EDI标准报文）2、由供应商集中管理订货、交货和和票据处理等业务功能。供应商可以决定产品标准、订货点、建立库存优化模型和进行人员培训3、通过建立顾客情报信息系统、销售网络管理系统等，使供应商能够随时掌握其用户（制造商、销售商等）的库存状态，及时做出调整生产和供应的措施2021/6/27294供应链环境下的物流系统

本节内容：通过海尔的物流信息系统建设案例，结合物流的概念和现代物流的特征，来介绍供应链环境下的物流管理问题2021/6/27304供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例建立高效、迅速的现代物流系统，是增强企业核心竞争力的关键之一。为了与国际接轨，迅速建立现代物流系统，海尔采取了以下措施对企业进行流程改造2021/6/27314供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例1、采用ERP系统功能模块

MM（物料管理）

PP（制造与计划）

SD（销售与定单管理）

FI（财务管理）

CO（成本管理）2021/6/27324供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例1、采用ERP系统的效果

提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链

的响应速度

—原来订单从客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，准确率低，实施ERP后订单1天内就能完成，而且准确率极高发挥了财务管理与财务监督职能

—对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货。财务在收货的同时自动生成入库凭证2021/6/27334供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例2、采用了原材料网上采购系统（BBP）

BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能：平台的业务协同功能非业务信息沟通的集成环境2021/6/27344供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例2、采用了原材料网上采购系统（BBP）实施和完善后的海尔物流管理系统特点：“一流三网”

“一流”是指以订单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、

全球用户资源网络和计算机信息网络2021/6/27354供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例3、以市场链为依托，实施物流重组

—首先形成市场链即市场关系、服务关系，使每个工序、每个人的收入均来自于自己的市场

—其中市场链最关键的是将过去的职能管理改变为现在的流程管理，核心思想是以客户为起点的整个流程的管理2021/6/27364供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例4、实施“一把手”原则为了克服推行新流程的阻力，海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓，在现场发现问题，亲自推动2021/6/27374供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例5、培训工作同步进行

开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。保证信息系统的实施效果2021/6/27384供应链环境下的物流系统海尔的物流信息系统建设案例—目前海尔100%的采购订单由网上下达，提高了物流效率，极大地推动了海尔电子商务的发展。—库存资金周转从30天降低到12天—呆滞物资降低73.8%—库存面积减少50%—节约资金7亿元，大大降低了供应链的成本，国际化大集团组成的供货商的比例提高到了71.3%物流系统实施效果2021/6/27395供应链环境下考虑供产销的整体生产计划优化模型

市场需求量

各企业生产能力的约束

仓库存储能力的约束

生产和仓储成本以及运输成本供应链整体计划优化问题涉及的约束条件2021/6/2740已知条件供产销整体生产计划优化模型G2G1Z1Z2Z3C1C2K1K2K323564332613445供应商制造企业仓储中心客户2335供应链企业供产销关系图2021/6/2741节点能力(单位)固定成本(元)Z14,000400,000Z25,0006,000,000Z36,000700,000G15,000-G27,000-C18,000150,000C212,000110,000节点需求(单位)K15,000K23,000K32,000供产销整体生产计划优化模型已知条件求解目标

各供应商提供给各制造企业的单位产品数量

（G11、G12......）各制造企业提供给各仓储中心的产品数量

（Z11......）各仓储中心运送给各客户的产品数量

（C11、C12......）

(相对的)供应链总成本供产销整体生产计划优化模型2021/6/2743求解模型供产销整体生产计划优化模型Min供应链总成本

==∑单位产品的运输费用*各方提供的产品数量

+400000a+600000b+700000c+150000d+110000e

式中：a,b,c,d,e取0或12021/6/2744主要约束1．每个供应商提供的所有产品数量之和≤该供应商的年生产能力。2．每个制造企业提供给所有仓储中心的产品数量之和≤该制造企业的年生产能力。3．每个仓储中心提供给所有客户的产品数量≤该仓储中心的存储能力。4．所有仓储中心运送给某客户的产品数量≥该客户的需求量。5．仓储中心的平衡约束：各仓储中心的输入量=该仓储中心的输出量。6．工厂生产平衡约束：各工厂的输入量=该工厂的输出量供产销整体生产计划优化模型2021/6/2745求解结果供产销整体生产计划优化模型1*20003*30002*50004*60002*40003*6000G2G1Z1Z2Z3C1C2K1K2K32*4000供应商制造企业仓储中心客户多工厂生产计划优化结果2021/6/27466供应链管理中的合作伙伴选择

合作伙伴选择的背景：全球竞争激烈和产品需求日新月异的环境实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应等目标组织的业务重构必须改进或提出新的策略或模型，加强对合作伙伴的选择2021/6/27476供应链管理中的合作伙伴选择

合作伙伴选择合作伙伴选择，指的是组织（通常指企业）通过一定的策略或模型，考虑交易伙伴的信用程度、交易商品数量、价格、交货期等指标，对交易伙伴进行总体的评估和最佳选择，以满足组织自身的相应需求，实现组织自身利益最大化，和实现双赢或多赢的目标2021/6/27486.1制造商和供应商合作的内容和步骤制造商和供应商合作的内容

制造商向供应商提供企业生产能力数据、所需物料的数量、质量和需要日期，并尽量保证这些需求信息的稳定性供应商向制造商提供自己的生产经营计划和保证措施，以得到制造商的信任双方明确共同利益所在。这是达到合作双赢目的的基础2021/6/27496.1制造商和供应商合作的内容和步骤制造商和供应商合作的步骤

需求分析阶段制定选择供应商的标准，并对合作伙伴进行评估的阶段战略合作的实施阶段2021/6/27506.2选择合作伙伴考虑的主要因素

制造商通常将合作伙伴分为战略性合作伙伴和普通合作伙伴两大类。

战略性合作伙伴是为数较少的供应链中对本企业增值作用高，具有很强竞争能力的企业，它们在设计能力、工艺能力、管理能力等方面都高于普通合作伙伴2021/6/2751指标交货质量设施技术能力财务水平管理纪律性响应

权重0.3360.2460.1520.0840.0670.0480.0360.0316.2选择合作伙伴考虑的主要因素Yahya和Kingaman的供应商选择准则6.2选择合作伙伴考虑的主要因素

我国企业在选择合作伙伴时主要考虑质量、价格和交货期等三项指标。在对合作伙伴进行综合评价时，主要从业绩、业务结构、生产能力、质量系统和企业环境等方面进行考察7供应链管理中的客户关系管理

本节内容：7.1客户关系管理（CRM）7.2客户关系管理系统2021/6/27547.1客户关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）定义Customerrelationshipmanagement

客户关系管理指的是企业通过搜集、管理和使用信息，建立良好的客户关系，通过采取正确的营销策略影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。2021/6/27557.1客户关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）意义

找到并锁定最好的客户

以正确的价格，在正确的时间，通过正确的渠

道提供正确的产品或服务

能够最大限度地使潜在客户变为现实客户，现

实客户变为忠诚客户

有效地满足客户的需要，为不断拓展市场和增

加利润创造条件—亚马逊网上书店2021/6/27567.1客户关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）的实施客户细分

—按照标准将企业现有的客户划分为不同的客户群客户获得

—数据挖掘能够帮助辨别出潜在的客户客户保持

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