《管理学》第四章 决策

第四章决策第四章决策第一节决策的概述第二节决策的类型第三节决策的要素与程序第四节决策方法

知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法·谋攻》Page

2本章重点决策的概念及原则决策的类型决策的要素和影响因素决策的程序决策的方法Page

3开章案例:该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。Page

4走了1公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。这样两人又走了3公里地，碰到一学者，学者见两人走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。Page

5两人一起骑着驴又走了2公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口!思考：案例有什么启发？不同的人面临同一问题有不同的决策方案；决策会受到诸多因素影响Page

6第一节决策的概述一、决策的概念二、决策的原则Page

7决策的概念决策是指为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的准则和标准，选定方案并加以实施控制的过程。实质——识别问题、分析问题和解决问题的过程。Page

8决策的内涵●决策必须要有明确的目标●决策要有两个或两个以上可行方案●决策要有科学的分析判断●决策是一个过程Page

9案例分析有一对兄弟，他们的家住在80层楼上。有一天他们外出旅行回家，发现大楼停电了！虽然他们背着大包的行李，但看来没有什么别的选择，于是哥哥对弟弟说，我们就爬楼梯上去！于是，他们背着两大包行李开始爬楼梯。爬到20楼的时候他们开始累了，哥哥说“包包太重了，不如这样吧，我们把包包放在这里，等来电后坐电梯来拿。”于是，他们把行李放在了20楼，轻松多了，继续向上爬。Page

10他们有说有笑地往上爬，但是好景不长，到了40楼，两人实在累了。想到还只爬了一半，两人开始互相埋怨，指责对方不注意大楼的停电公告，才会落得如此下场。他们边吵边爬，就这样一路爬到了60楼。到了60楼，他们累得连吵架的力气也没有了。弟弟对哥哥说，“我们不要吵了，爬完它吧。”于是他们默默地继续爬楼，终于80楼到了！兴奋地来到家门口兄弟俩才发现他们的钥匙留在了20楼的包包里了.Page

11思考：案例的启示在哪里？1、识别问题：停电；回家2、分析问题：如何回家？要么坐电梯、要么爬楼梯；但现实复杂3、解决问题Page

12哲理思考20岁之前，我们活在家人、老师的期望之下，背负着很多的压力、包袱，自己也不够成熟、能力不足，因此步履难免不稳。20岁之后，离开了众人的压力，卸下了包袱，开始全力以赴地追求自己的梦想，就这样愉快地过了20年。可是到了40岁，发现青春已逝，不免产生许多的遗憾和追悔，于是开始遗憾这个、惋惜那个、抱怨这个、嫉恨那个，就这样在抱怨中度过了20年。到了60岁，发现人生已所剩不多，于是告诉自己不要在抱怨了，就珍惜剩下的日子吧！于是默默地走完了自己的余年。到了生命的尽头，才想起自己好象有什么事情没有完成.原来，我们所有的梦想都留在了20岁的青春岁月。Page

13决策的原则●经济效益与社会效益相结合●可能性和现实性相结合●定量分析与定性分析相结合●管理者与专家相结合●民主与集中相结合Page

14第二节决策的类型一、战略决策、管理决策和业务决策二、程序化决策和非程序化决策三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策四、长期决策、中期决策和短期决策五、群体决策与个人决策六、初始决策和追踪决策Page

15按重要程度划分战略决策：最重要的、涉及大政方针与战略目标、全局性的、长期性的，关系到企业生存和发展的根本性决策。管理决策：管理决策又称战术决策，是企业在内部范围内贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策：业务决策又称执行性决策，是涉及一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。Page

16管理层次和决策活动Page

17决策与管理层次的关系Page

18不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间Page

19按重复程度划分程序化决策：是按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题，又称重复性决策、定型化决策或常规决策。是企业中最常见的决策类型。非程序化决策：是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生。这类决策又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。Page

20程序化决策给组织带来的益处●是企业文化的组成部分，是组织的宝贵财富●为新员工上岗提供了学习的范本●降低管理成本，简化了决策过程，缩短了决策时间，也使执行较为容易●提高管理效率Page

21不同管理层次面对不同数量的程序化决策Page

22练习非程序化决策的决策者主要是（）A、高层管理者B、中层管理者C、基层管理者D、技术专家（A）Page

23和珅的经验大事大约小事小心Page

24指的是对于皇上交代的大事，以前都有先例可寻，只要大约按着平常的惯例去做就不会出大事；而对于皇上交待的小事，就要特别的留神，无前例可查，稍有不慎就会引起皇上的不满。Page

25按可控制程度划分确定型决策：每一方案只有一个确定的结果风险型决策：也称随机决策，即决策方案处理在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率相关不确定型决策：不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备选方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果Page

26练习你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？（）A、确定型决策B、风险型决策C、不确定性决策(C)

加入奖券的中奖率即变为风险型决策第三节决策的要素与程序一、决策的要素二、影响决策的主要因素三、决策的程序Page

28决策要素决策主体决策目标决策准则决策对象决策工具决策结果Page

29决策难题——囚徒困境两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢半年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱十年；若互相揭发，则因证据确实，二者都判刑两年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。Page

30影响决策的主要因素环境决策者的素质和处事风格组织（企业）文化时间Page

31决策的程序Page

321、诊断问题2、确定目标3、科学预测4、拟定方案5、方案评价6、选定方案7、检验方案8、实施决策9、追踪决策Page

33P112案例

巨人大厦启示史玉柱为自己制定的三项“铁律”；一、必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；二、不得盲目冒进，草率进行多元化经营；三、让企业永远保持充沛的现金流。Page

341997年之后的巨人集团1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。2000年，公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品的状元。2001年，黄金搭档上市，在史玉柱纯熟的广告策略和成熟的通路推动下，黄金搭档很快走红全国市场。Page

352003年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。2003年冯仑以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。Page

36史玉柱一跃成为华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，是一个身家百亿元的金融资本家。至今仍然烂尾在珠海的巨人大厦，似乎一直压在史玉柱的心底，当初如日中天的巨人公司，在10年前被定格在这栋烂尾楼上，成为一个失败的经典案例。10年时间里，推出脑白金、投资银行、进入网游业，史玉柱如今拥有上百亿身家，10年里被束之高阁的“巨人”品牌，又被重新召唤回来，承载着雪耻的荣誉。Page

372007年09月21日，上海征途网络正式更名为上海巨人网络。2013年4月9日史玉柱在广西宣布将于4月19日正式辞去巨人网络上市公司CEO职位。巨人网络集团有限公司宣布，任命原总裁刘伟女士为CEO，原常务副总裁纪学锋先生为总裁，该项决议将于2013年4月19日生效。Page

38第四节决策方法一、定性决策方法——头脑风暴法、德尔菲法二、定量决策方法——盈亏平衡分析法、决策树法三、确定活动方向的决策方法——波士顿矩阵Page

39定性决策方法头脑风暴法(BrainStorming)德尔菲法(DelphiTechnique)名义群体法(NominalGroupTechnique)电子会议(ElectronicMeeting)

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40头脑风暴法(BrainStorming)头脑风暴法（简称BS法），指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这种方法的时间安排一般为1～2小时，参加者以5～6人为宜。这种会议的规则：●不许批评●多多益善●允许补充Page

41主持人在此过程中的任务：●不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法来●要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见Page

42“头脑风暴法”游戏1、在5分钟以内想出尽可能多的“回型针”的用途。2、每个组选出一人记载本组所想出的主意的数量，在5分钟之后，推选出本组中最新奇、最疯狂、最具有建设性的主意，派一名代表上台发言，通过投票选出想法最多、最新奇的组，该组获胜。3、规则：（1）不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性（2）想法越古怪越好，鼓励异想天开（3）所要求的是数量而不是质量（4）可以寻求各种想法的组合和改进（5）发言简练第一组1、当钩子2、重要部位纽扣拉链坏了，可以当搭扣3、挖耳朵（不大安全）4、剔牙（不太卫生）5、撬锁（不太道德，当然撬自己的锁是可以的）6、金属质地导电的作用（实验室用过）7、剪刀中间的那根连接两半的轴心断了，可以先用回形针穿以下代替8、当耳环也挺别致9、腰链10、手链11、可以当别针12、可以挖鼻屎13、可以挖指甲、脚趾里的灰14、可以订书用15、可以把药撵碎16、可以缝衣服17、可以当钥匙扣子18、可以做成蚊香底座第二组1、叉食物

2、可以做成阿拉伯数字

3、可以作成英文字母

4、串起来可以当跳绳

5、串起来可以当晒衣绳

6、可以封食品袋口

7、可以别头发

8、可以卡键盘，玩网络游戏时可以用到

9、可以刺破青春美丽痘。

10、可以在地上写字。11、可以挠痒痒。12、可以夹文件。13、做鱼钩14、引线15、回形针拉直了把光驱里的光盘捅出来(光盘卡住了，常用这个方法)16、从中间弯折后可以做成一颗心,表达爱意17、展开后用来捆绑塑料袋口.18、替代万用表的针头，用于小电路板19、眼镜脚用螺丝(暂时代用物)20、标记物(大于小于这类形状的)日本有一个科学家宣称已列出回形针2400种用途。南京有位学者宣称，他能列出3万种。小小的回形针就有如此多的用途。德尔菲法(DelphiTechnique)德尔菲法，采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。它可以避免专家不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。Page

51德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测。当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。Page

52操作流程：●根据预测对象选择真正的专家。●向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。●各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题，并经过反复修改各自的意见。（三到四轮反馈）●由预测组织者对预测结果进行统计分析。Page

53要点：●不记名投寄征询意见●统计归纳●多次沟通反馈意见背靠背匿名性Page

54注意事项：●问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释●问题的数量不要太多●要忠实于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的主观倾向●对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法Page

55定量决策方法确定型决策方法：盈亏平衡分析法风险型决策方法：决策树法不确定型方法Page

56盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。代数法和图解法Page

57盈亏平衡分析（保本分析）税前利润=销售收入-总成本=销售价格×销售量-（变动成本+固定成本）=销售单价×销售量-单位变动成本×销售量-固定成本R=S-C=PQ-（CV+F）=PQ-QV-F=Q（P-V）-F如S-C=0，则Q（P-V）-F=0，那么Q0=F/（P-V）Page

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