打造执行力动作分解培训教材

第1讲管理者思维方式动作分解（一）

【本讲重点】

1.前言

2.员工不尽全力怎么办

3.常见误区：摆脱不了做业代的“习性”

员工不尽全力怎么办

管理是什么

管理就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。而所谓的优秀

管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。

下面是一个体现管理理念的案例，这个案例可以让我们了解到什么是管理、什么是优秀

的管理者，从而在观念上完成从一个普通员工到一名销售经理，即一个管理者的飞跃。

【案例】

某销售经理负责一个中等大小的区域。公司有不少人认为这位经理不够敬业，原因是该经理工作似乎

都不太紧张，整天谈笑风生，从不主动加班。但他的下属看起来都很忙、很紧张（至少看起来比这位经理

忙），而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。

如果你是这位销售经理的上级，你会怎样评价这位经理？

以上案例中的那位销售经理很精明，他能保证每个月完成90%的任务量，每当完成到10K

的时候，他都会“刹闸”。因为他知道如果不“刹闸”，这个月的业绩太好，下个月的业务

量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。

案例分析

在现实工作中，同样一位职业经理如果遇到的上级不同，就可能获得不同的待遇，比如

上级向其施加隐性压力，暗示其销售代表在告状；也可能会增加任务量；还有可能会获得加

薪、培训的机会等等。

以下是两种比较好的应对方法，这两种方法可以收到很好的管理效果：

1.方法———给予对方软激励

所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。管理企业的人一定要“务实”，但是有时候,

也要适当地“务虚”。暗示性的激励比起实实在在的物质奖励当然可以称之为“虚”。

给予对方软激励的原因

给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力，但他在这个企业里觉得很不得志。

他有能力的具体表现是：

在他不很忙，但他的下属都特别忙，这是其能力强的表现。

在这位经理对这个企业不满意，他有意在压缩销售量。

在如果处罚、责骂、加任务量给他，他会离开公司。

在这个人走人之后，能再找到一份工作。

在如果他找到另一份工作，他的工资会提高。

软激励的具体方法示例

作为上级，你可以这样对那位经理说：“张经理，我知道你心里很委屈，但你不要以为

我这个上级是白当的，我看得出来你的能力，我也知道你心中有怨气，但是我想告诉你，你

要先给我一个交代，我才能给大家一个交代，也才能给你一个交代。群众来信写的是你，领

导晚上睡不着想的又是你。你帮我，我才能帮你，对不对？”这番话一说完，领导可以转身

就走，留给对方足够的思考空间，这就是一种软激励。

这种软激励就是暗示对方“我能够看到你的能力，但我需要你有更好的表现，你才能获

得更好的机遇”。

2.方法二——平调

平调就是让两位销售经理互换工作区域，比如把负责广东的甲经理与负责广西的乙经理

进行对调，由甲来负责广西，而乙负责广东。

平调的原因

在销售行业中单纯根据一个时段、一个时期的业绩，很难判断一个经理是否真的有水平。

销售行业是非常不公平的，正所谓“前人挖坑，后人倒霉”，这是非常常见的。

要判断一个经理是否有能力，是否通过了一些暗箱操作完成了销售目标，就要采用第二

种方法一一平调。

平调的作用

销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量，因为他们一定要在前三个月把销量大

幅度提高，向公司显示自己比前任强；其次，后任一定会找出前任存在的一些问题；第三，

后任往往会向总监表示：前任把市场做得很混乱，而自己是受命于危难之中。

比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理进行调换，从而催生出无限的人力资

源，并抓住很多问题。

懒乌鸦定律

前面我们说过，优秀的管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人

主观能动性的人。要成为一名优秀的管理者，就需要向乌鸦学习。

小故事

一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，

就问：“我能像你一样，整天坐在那里什么事也不干吗？”乌鸦

答道：“当然啦，为什么不呢？”于是，兔子便坐在树下，开始

休息。突然，一只狐狸出现了，狐狸跳向兔子并把它吃了。

故事虽小，寓意却深。上面的小故事折射出的寓意是一在一家公司里，要想坐在那里什

么也不干，你必须坐在比较高的位置上。这则故事中的乌鸦是管理者，兔子是执行者，要想

从执行者变成管理者，首先就要学着什么都不干，这就是“懒乌鸦定律”。

简而言之，“懒乌鸦定律”就是让管理者转换思路，向乌鸦学习，也就是学会变成一只

“懒乌鸦”。一只成功的乌鸦总是坐在树上，心满意足地看着自己的兔子满山乱跑；而一只

失败的乌鸦面临的却是兔子全部上树，乌鸦下地跑步。

管理是通过管人达到理事目的的过程。管理者要转换思路，首先就要够“懒”一一从

“自己去做”到“想办法让别人做”。

但是说起来容易做起来难，因为每个人都有自己的思维定势。当你从“兔子”变成“乌

鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变，所以会有以下几种管理者出现，他们各有优

缺点。我们一定要把握主要矛盾，找到让他们真正变“懒”的好方法。

1.勤劳型兔子做乌鸦

患有职业病

“勤劳型兔子”都患有职业病，凡是从“兔子”变成“乌鸦”的人，大多数都需要过

“学懒”这一关。“兔子”之所以能够变成“乌鸦”，他的业务能力一定很强，正是因为自

己的能力强，当他看到下属工作拖泥带水，行动迟缓时，他就会说：“去去去，让我来！”

然后自己就会事必躬亲，最后导致整个团队士气低落，无所事事。

如何治疗职业病

治疗勤劳型兔子的职业病首先要攻破心理关，设法让自己成为一只成熟的乌鸦。以前作

为“兔子”，每当拿到一项工作任务的时候，你先想的是怎么样把这项工作做好。现在，当

你成为“乌鸦”的时候，一拿到工作首先要想的就是如何让他人做好。总之，一只成熟的“乌

鸦”拿到工作后，先想的是如何让别人来做；而一只不成熟的“乌鸦”拿到工作，先想的却

是“我怎么自己把它做好”。

“自己做”和“让别人做”是两个概念

“自己做”和“让别人做”是完全不同的。自己是一个业务高手，并不意味着能带好一

个团队。

2.彪悍型兔子做乌鸦

彪悍型兔子，也就是业务高手当经理，他们往往存在以下两大问题：

重经营、轻管理

所谓重经营、轻管理，就是这位经理考虑的都是业务层面、执行层面和经营层面的问题,

例如怎么样进行销售、怎么样与客户谈判、怎么样进行促销等等，他不会去考虑如何管人、

如何打造这支团队的执行力。实际上，他与一个成熟的管理者之间最大的差别就在于：成熟

的管理者会去考虑怎样调动人、怎样管理人。

重视兄弟感情

业务员出身的经理很容易与自己手下的员工有一种兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特

点：

在相信员工的自觉性

当你把手下的员工视为兄弟的时候，你会不由自主地说：“我手下这帮兄弟看起来不像

坏人呀，他们还会偷懒？”其实，这句话是最要不得的。因为事实往往证明一你拿员工当兄

弟，员工却拿你当傻瓜。

在相信兄弟们的自觉能力

业务员出身的经理经常会说：“这么简单的事，我交给他，他还能办砸？”结果你把这

项工作交给你的兄弟，他往往会真的给你办砸了。

在缺乏必要的激励

业务员出身的经理，往往会忽略激励员工。因为这位一线经理觉得“我与兄弟相处不需

要那么虚伪，做得不对我就骂"。所以平时他不去考虑怎么样去激励人，而且直言不讳。

R刀子嘴豆腐心

表面上这个人对下属很严厉，做得不对就批评，但是，一旦上级来检查市场发现某个员

工业绩做得很差要将其辞退的时候，这位经理却下不了手。

以上四点，对于一只从事业务层面工作的“兔子”来说都没有错，因为他相信同事、为

人善良、性格直爽，但是，一旦把这些特点带入到管理层面，这些特点就变成了管理者的大

o

“乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲，“乌鸦”比“兔子”更难当。“兔子”

只要做好本职工作就可以了，可是“乌鸦”却要领导一群“兔子”，要想方设法让这群“兔

子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作，为了达到这个目的，“乌鸦”要与“兔子”天生的懒惰和

反抗性斗智斗勇。

【自检】

请您利用下面的表格进行自我检测，看自己是否存在下列认识误区：

认识误区执行情况预防及改进计划

1重经营、轻管理有口无口

2相信员工的自觉性有口无口

3相信兄弟们的自觉能力有口无口

4缺乏必要的激励有口无口

5刀子嘴豆腐心有口无口

第2讲管理者思维方式动作分解（二）

【本讲重点】

1.在控制质量的前提之下让别人做好

2.角色转变：不再是以前的你（上）

在控制质量的前提之下让别人做好

管理观念的转变

“兔子”变成了“乌鸦”，首先要转变管理观念，转变管理观念是从执行者变成管理

者的第一要务，一言以蔽之，就是要掌握“让别人做”的方法。所以，要想成为一只合格的

乌鸦，还要掌握“乌鸦”常用的一些手段,也就是掌握管理者常用的行为工具，真正做到“让

别人做”。

下面是一个案例，通过这个案例，我们首先了解一下乌鸦（优秀的管理者）和兔子型经

理面对同样的工作任务的时候，他们会有什么不同的表现。

【案例】

一家公司让一位经理和他手下的6个业务员去零售店铺货。即逐个拜访零售店，问零售店要不要货，如

果要货的话，就写定单、放货、做陈列、贴海报。接到这个任务后，乌鸦（优秀的管理者）和兔子型经理

会有不同的处理方法。

把兔子型经理的处理办法：

兔子型经理会身先士卒，带领着业务员们去开拓市场。只要有一个零售店不要货，他马上就会对业务

员说：“别着急，看我的！”就冲出去将事情亲自落实，之6后在一群小兔子的赞美声中得意洋洋。

评价：

兔子型经理的做法实在是让人难以恭维。因为他是经理，拿着5000元钱的工资，竟然干着2000元钱的

工作，自己居然还觉得挺得意。

JE乌鸦（优秀的管理者）的处理办法：

策划、动员

提前为大家做策划是“乌鸦”首先要做的事。他们会采用常用的活动策划方法，即确定5W2H——什么人、

在什么地点、什么时间、做什么事、为什么做、如何做、做多少；接着召开动员大会，告诉业务员这个产

品的优势、赠品有什么、这次铺货对公司的市场发展具有什么长远影响、对他们在公司的成长有什么帮助，

通过这些充分调动起业务员的积极性。

事前建标准

所谓事前建标准，就是一只成熟的乌鸦在让下属做一件工作之前，自己先要思考出下属可能出现的所

有问题，而且以制度形式将其确定下来，以免下属犯错。建立事前标准实际上就是建立一个预防的过程。

同样的，还要把这项工作的事前、事中都牢牢控制在手中。

还是以铺货为例，为了避免可能出现的问题，销售经理事前可以确定如下标准：

①告知下属：顾客买4瓶可乐送一个打火机，如果超过8瓶也不多送。也就是8瓶或者16瓶甚至更多瓶都

只送一个打火机，这样可以避免下属去批发市场卖货，以大单化小单；

②规定每个商店都只张贴三张海报，这样可以避免乱贴海报；

③严禁在店门外对消费者销售，只能对商店销售；

④3人一组到商店铺货，3个人要分工明确，组长负责进店谈判，谈判结束后由副组长拿货，副组长只

听命于组长。另外，谁送货谁收钱，要保证账务不乱。

总之，事前建标准是为了防止可能出现的问题，这个标准要非常细致，甚至要规定是中午还是上午出

去铺货更好，如果中午出去铺货，很可能一顿午饭吃到下午，所以，为了避免这种情况，要把吃饭的时间

也提前规定好。

事中严控制

主管在事中首先要身先士卒，带领下属出去铺两个商店的货。这不是要替下属工作，而是做给下属看，

是要确保下属学会整套方法。接下来主管就可以撤退了，主管如果一直冲在前面，下属就会没有独当一面

的机会。

之后主管虽然不必亲历亲为，但是一定要确保整个过程在自己的掌握之中。回到办公室，主管要做好

策划案，同时，可能隔两个小时就要给各组打电话，询问各组的工作进度。而且，主管要善于在各组之间

开展竞争。

在下属铺货的过程中，销售主管不仅要全程监控、挑起竞争，还要不断检核。比如打电话询问一组员

上当前的工作位置，或马上开车过去亲自探察，一旦与事实不符，就要处罚相关员工，杀鸡儆猴。

事后总结、奖罚

事后要做好总结、奖罚工作，对工作出色的组别进行表扬和宣传，对工作较差的组别要进行通报批评,

做到既能总结好的工作经验，又能赏罚分明，充分调动员工的工作积极性。

由上可知，即使是非常简单的铺货，“乌鸦”也要从事前建标准，到事中紧盯、检核，

再到事后的奖罚总结，只有这样，“乌鸦”才会越飞越高，才会相对的越来越轻松，掌控的

资源才会越来越多。

所以，“乌鸦”想学懒也不容易，先要过心理关，再要过技术关。

第3讲管理者思维方式动作分解（三）

【本讲重点】

1.角色转变：不再是以前的你（下）

2.管理就是要“把干毛巾榨出水来”

管理就是要“把干毛巾榨出水来”

黑乌鸦定律：管理者角色的转变

从“兔子”变成“乌鸦”，除了要学会“偷懒”，即将工作分解给别人做之外，还要转

变传统的道德观念，让自己变得够“黑”，做一只“黑乌鸦”。要学会在不同场景扮演不同

的角色。简而言之，屁股决定思想：当官不是只为民做主，而是要“官官相护”。这就是所

谓的“黑乌鸦定律”。

下面以一般企业经常要面对的两大问题作为讨论点，来说明管理者如何让自己变得够

“黑”，做一只“黑乌鸦”。

1.财务部报销发票慢

财务部的发票报销工作进行得太慢是企业经常面临的一大问题。销售人员与财务人员好

像永远都是对立的，因为销售部经常想的是“冲”，而财务部想的却是“守”；销售部想的

是“给我批费用，让我做广告、做促销”，而财务部想的却是“销售部没有现金就不要向我

提这些要求”；销售部的员工出差回来后拿着差旅发票报销，而财务部往往把发票一压就是

几个月。

财务报销慢是一个非常普遍的现象。一个销售经理经常会遇到下属发这样的牢骚：“老

板，这活儿没法干，我们在外面拼死拼活打市场，财务部那些人整天坐在空调房子里，就是

不给我们报销发票。”

销售经理遇到这种情况一定要谨慎处理，千万不能因重视“兄弟感情”而激发大家的怨

气，这种做法只会令双方大打出手，从而使自己和员工都陷入困境。

这种时候，销售经理应该马上对员工说：“你们闭上眼睛想一下，假如我们公司来一张

发票就报，这个公司还有没有今天？一个企业要靠现金流来维持。销售部是耙子，财务部是

匣子，不怕耙子没有齿，就怕匣子没有底，也就是不怕销售部业绩差，就怕财务部守不住钱。

越是大的公司，财务流程越严格。公司的财务流程严格、报销慢，应该是你们的自豪；另外,

你们要看看自己贴的发票有没有问题？有没有连号、有没有盖住票号等等问题。这些问题都

容易让财务部无法审核，我们先反省反省自己的问题。”说完这番话再告诉员工他自己的发

票也没有报。

销售经理在告诉员工财务部的管理流程是正常的，同时引导他们进行自我反省之后，接

下来要与财务部的经理进行沟通。要向财务部经理表示“发票报销慢不是你们的问题，而是

我们自己的问题，我们的发票可能不合规范，请您告诉我们正确的贴法是怎样的。以后我们

每个月只定一个内勤，每月5号交票，15号拿票，好吗？”这样的高姿态有利于自己与财务

部的沟通，同时也为以后解决双方的矛盾奠定了良好的基础。

2.新产品不好推

新产品不好推广也是一个非常普遍的现象。公司有时候可能会出现决策失误，生产一种

利润低、价格高、包装不美观的产品。员工对此往往会有抱怨，他们会这样对销售经理说：

“生产部又生产了一个产品，价格高，利润又低，又不好卖，这活儿没法干了。”

面对员工的这类抱怨，销售经理要告诉他们：“好卖就不让你卖了，你能把不好卖的卖

出去，这才能证明你的能力。公司分配给你的工作一定有难度，假如工作没难度，那就是我

分配给你的工作本身有问题。今天我就要告诉大家，谁敢在我的早会上说新产品不好卖，就

地正法。”

实际上，对一名销售经理来说，新品的推广难度根本不在于新品本身，而在于销售人员

是否愿意努力推销，因为所有的员工都愿意推销最便宜、最畅销的成熟产品。

除了言辞上的激励之外，最好先让员工填写一个“不好卖七问表”，目的是把新品推广

作为企业的一项常规工作来抓，以防胜极则衰。

销售人员“不好卖”七问表

问题简述

1合理库存考察自己的客户是否进货

2价格体系是否合理考察客户是否自作主张，随意抬高了价钱

考察新产品的销售是否完全依靠客户，自己完

3是否指导、协作和参与了新产品的销售

全没有贡献力量

是否做好了超市的陈列和导购，返礼品、返现考察新品在超市里是否有最强势的陈列，考察

4

金的执行是否到位你的导购有没有掌握新品的推销话语

5零售店考察零售店有没有铺货率

考察工矿企业、学校、酒店、餐饮、宾馆、夜

6力所能及地掌握了其他的终端售点

市等零售点的终端表现

考察你作为办事处主任是否向员工宣布了这个

7员工的奖金制度

月销售新产品的奖金更高

如果一个销售人员可以在经理面前说：“我的库存合理，价格合理，整个新品上市我都

在参与，超市、零售店、批发有货，员工受到了激励。”那么就说明他很好地完成了上表中

的各项任务，在这种情况下，新产品的销售情况一定很好。若还是不好，那就说明问题不在

销售人员身上，而在企业身上了。

综合以上内容我们可知，一名合格的销售经理一定要学会对员工说官话，一方面要消除

员工的消极情绪，另一方面要为他们指出清晰的方向。优秀的管理者要记住：屁股决定思想,

即当官不只是为民做主。当官绝对不能一心只考虑为民做主，失败的销售经理总以为自己

“占山为王”，如果兄弟们在外面受了欺负，马上就要替他们讨回公道。这种思想对于企业

的管理人员来说是万万要不得的。部门经理一定要设法促进与其他部门的合作，而绝对不是

跟对方一决雌雄。

最可怜的销售经理是那种总是充当工会主席的经理，他们总想代表群众来与领导谈判，

总觉得自己这种行为是在维护员工的利益，其实，这种行为往往会换来被剔除的结局。因为

经理必须和企业领导站在同一条战线上，如果销售经理对下属宣称新产品有问题，会带来很

大的负面效应。

一个经理要做的是消除负面效应，营造正面的方向和动力。当官不能只为民做主，而一

定要顾全大局。所以做乌鸦除了要会偷懒，还要够“黑”。

管理者价值观的转变

1.建立利润管理观念

“乌鸦”的价值是创造有利润的销量，所以，做乌鸦还要建立利润管理观念和费用核算

意识。

销售额构成表

可变成本费用

销售额固定成本

利润

如上表所示，一个企业的销售额等于成本加利润，假设能够把成本下降1%,价格提高1%,

销量提高1%,利润变化会是多少？下面我们举一个例子来说明这个问题。

【案例】

上面的例子告诉我们，如果成本下降1%,价格提高1%,销量提高1%,利润会提高20.19%。

这个答案非常令人吃惊。其实这个问题的答案不是固定的，你输入不同的数值，得到的结果

也会不一样。但是你会发现，每当你输入一次数值就会吓自己一跳，三个设给你带来的利润

变化可能是20%、30%,50%,甚至于70%。越是高成本、低毛率的行业，三个1%的变化越能带

来更可观、更大的利润率变化。

所以，销售经理一定要建立利润管理观念和费用核算意识。一个真正成熟的销售经理,

一定要学习一点财务管理知识，不管公司是否考核你的利润，你都要学会用财务经理的眼光

去看待自己的销售额，将你给公司带来的销售毛利减去你的办公费用、人员费用、销售费用、

广告费用、行政费用后，看看能获得的毛利有多少。通过计算你会发现，这个利润简直低得

可怜，你会发现当一个企业达到一定规模以后，它的利润根本不是赚出来的，而是省出来、

挤出来的。

2.学会开源节流

节流是可以慢慢养成的习惯，一名合格的区域经理一定要在行政管理上做到精益求精，

要做到海报数着张数领，报表数着张数领，促销品数着个数领，要力争控制每一张海报、每

一件促销品、每一张报表的去向。虽然这样严格的要求可能会让员工很不理解，但是慢慢地

养成习惯，习惯成自然，节流就能做到了。

而开源则意味着提高销量，尤其是提高高端产品的销量。也就是“赚钱的产品要上量，

上量的产品要赚钱”。高毛利的产品要多卖，同时要稳住那种已经把价格压得很低的产品的

价格。只有这样，当高毛利的产品销路好的时候，产品的平均价格才会提高，这就是一种开

源。

所以，管理就是要把干毛巾拧出水来，把石头榨出汁来。只有那些够吝啬、既能省钱又

会挣钱的乌鸦才是优秀的乌鸦。

【自检】

请销售人员在进行新品推销时认真填写下表，做好自我检测:

工作事项工作完成时间

—年—月—日

1经销商进货

一年—月—日

2铺货

一年—月—日

3做陈列

—年—月—日

4做促销

考察事项执行情况（是口否口）

1是否指导、协作和参与了新产品的销售是口否口

2是否力所能及地掌握了其他的终端售点是口否口

3激励员工是口否口

【本讲小结】

每一个想成为优秀管理者的人首先要建立的观念是：管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程。

管理者要学会在用人上动脑筋，要善于利用人的各种特点来激发他人的主观能动性。

一名管理者首先要做到的就是够“懒”，也就是要掌握“让别人做”的方法和技巧；掌握“黑”乌鸦定律是

使兔子变成乌鸦，让兔子学会在不同场景扮演不同的角色，摆平内部、搞定外部的又一大秘诀。所谓的“黑”

乌鸦定律用一句话来说就是——当官不是只为民做主。

除了变“黑”之外，还要变“吝啬”，也就是要建立利润管理观念和费用核算意识。要从每个细微处入手，

认认真真地节约成本，成为惜成本如金的“铁乌鸦”，这样才能一边积极赚钱，一边节省开支，最终成为一

只为公司谋福利的“好乌鸦”。

【心得体会】

第1讲员工监控技巧动作分解（一）

【本讲重点】

1.企业常见的20个管理制度漏洞（上）

2.企业常见的20个管理制度漏洞（下）

企业常见的20个管理制度漏洞

外资和内资企业最大的区别不在新品研发能力、业务人员素质、促销手法的新颖等方面,

而在于制度和标准。许多从外企走入国企的人才，在刚刚踏入新环境时往往会被制度混乱的

现实吓到。正是因为在制度管理上存在很大的问题，管理者为了提高企业的执行力，首先要

攻破的就是制度关，学会如何利用制度来监控员工，让企业存在的问题一一得到解决。

下面是一个案例，通过对这个案例的分析，我们可以了解到制度管理的重要性。

【案例】

某公司在全国拥有15个分公司，无销售月会制度，销售模式为允许赊销，市场费用是3%提留，差旅费

按不同级别标准包干，销售人员绩效考核为业绩提成制。

您认为该公司的管理存在什么漏洞？将会出现什么问题？

所谓市场费用3%的提留就是销售额为100万元人民币，只需要回款97万元，其余的3%可

留下来做市场费用；所谓差旅费包干就是差旅费报销企业不采取报票的形式，而是为员工包

干，比如经理出差一天差旅费为150元，员工出差一天100元，而不需报销发票，员工要自己

省、自己挣、自己花；业绩提成制就是售出多少，就拿多少提成。

类似案例中的管理在目前的国企中可谓很常见，差旅费一旦包干必然造成员工不出差、

市场价格秩序混乱的局面，因为公司制定的包干费用让员工无法在档次稍高的旅店居住；而

且分公司的经理是他所负责地区的首脑人物，拥有很大的权限，案例中的制度会让这些经理

在管理中出现以下问题：

1.懈怠和茫然会导致工作质量下降

部分经理会关外逍遥、不理朝政；另外有些经理因为与经销商关系密切，往往工作不努

力也能完成销售任务，但是这样的销售经常是有量无质，会导致价格乱、终端差、实际销量

少、单品销售、重心下移、产品滞多、政策执行不力等后果。

通过压货、冲货进行销售，最后达到的结果是终端铺货率不到位，而大量的货物残留在

通路、批发、经销中，致使库存层层转移。

单品销售就是只抓住一个成熟品项拼命卖，致使该品项价格不断降低、销量不断上升，

通路利润却一再下降，然后把该品项卖死了。

2.人员失控、管理混乱

管理混乱的第一个表现是会出现经理无所事事，市内业代三单现象。所谓的市内业代三

单是指漏单、漏访和大单化小单。漏单就是销售人员一天本来应该按照规定的步骤拜访50

个零售店，但是有些销售人员却省略掉应有的拜访步骤，只在每家零售店稍作停留，这样必

然导致订单数量不够；漏访则是销售人员跑了几个零售店后提早完成了任务量，所以放弃了

应该继续拜访的零售店；大单化小单就是公司规定客户买一箱可乐就送客户一把伞，但销售

人员只给客户几瓶几瓶卖，这把伞没有送给客户而是被销售人员据为己有了。

外埠业代出假工是管理混乱的第二个表现。比如销售人员根本没有出差，而是拿回几张

发票用来报销；这会造成二三级市场无人拜访、信用审核不严、滥用费用、货款沉淀的结果。

赊销对企业来说是无法避免的，如果控制不好，就会造成上面的问题。企业一定要建立

严格的信用额度和信用期限，要日日、周周、月月、年年地控制每一个客户。例如可每天打

一张应收账款日报表，显示今天有几个客户信用额度超期超限，同时制定追讨方案；每一周

再打一张应收账款周报表,显示这周有几个客户信用额度超期超限,再制定追讨或停货计划，

而且销售部要每个月给财务做一次述职报告。销售部每个月要把自己的账款一笔一笔地对

清，只有这样天天挤、日日挤、周周挤，才能慢慢地将赊销的水分挤干，才会赊销而没有烂

账。

企业如果不但赊销，而且没有月会，试想一下，那些分部的经理独立掌管人财物大权，

一盖章就能赊销，又没人为其开月会，时间一长，肯定会忘乎所以的。结果自然是钱对不上

货，货对不上账，账对不上款。

3.利用财务控制漏洞疯狂敛财

分公司的经理还有可能利用财务控制漏洞疯狂敛财，这就涉及到营销行业的黑暗面。他

们会和客户串通，截流赠品、报假票、假促销、假报市场动态；会开假客户、吃空响、私人

借贷、借款；会丢失、挪用、坐支货款，收款不入账；会串通财务将出货价提高或者干脆代

理其他产品；会套银行，盗用公司的印签、账号做生意等等。

上面的案例存在的一个大问题是“市场费用是3%的提留”，这就意味着这种做法违背

了一个基本的财务观点一一收支一定要两条线，坚决不允许员工动钱。“让员工动钱”容易

使他们走上两条不归路：一条路是先挪用后补洞，补不上洞就贪污，贪污完了就致富，致富

完了就进监狱；第二条路也是先挪用后补洞，但是还没致富就进监狱了。

通过对上面案例存在的问题进行分析，我们可知，企业如果缺乏制度监控会出现很多很

大的问题，特别是出现巨大的管理问题，既会使管理人员和员工陷入迷途，更会给企业带来

致命的损失，所以，企业一定要建立和完善制度监控。

第2讲员工监控技巧动作分解（二）

【本讲重点】

1.管理大忌是相信员工自觉性

2.防止员工出假差的十招

管理大忌是相信员工自觉性

不要相信员工的自觉性

管理者如果要寻找制度盲点，就要先给自己洗脑，当你从系统的角度去思考的时候，才

能做出正确的决策。当员工犯错时,一名合格的管理者不是先去斥责员工,而是先问自己“我

有没有从制度上给他犯错的机会，如果有，那么错不在他而在我，他在教我怎么完善制度；

如果从制度上我没有给他犯错的机会，我已经在监控他，那么错在他不在我，我应该处罚

他。”

当你能从制度上反省自己的时候,你才是一个管理者。团队没有完善的制度，“兔子们”

总是和“乌鸦”斗心眼，所以，永远不要寄希望于员工的自觉性。

管理者一定要形成这样的理念：学会反求诸己，充分认识到管理的前提是检核，检核的

前提是知道，也就是管理者要想管人，必须要做到让被管理者知道“你们在前面跑，我会在

后面查”。管理者必须明确每一个员工在每小时、每分钟的行踪，这样第二天才能检查，第

三天才能发表对检核结果的意见。

真正管人的高手一定要能做到每天早会言之有物。早会是管理员工的一个重要时间，对

销售管理来说尤为重要。早会最重要的目的是造出一种“杀气”，管理不是靠“杀”来管人,

而是靠“气”管人。

简而言之，管理者一定要完善制度屏障，做到“身在千里之外，法眼无处不在”。

制度要与时俱进

管理其实应该倒过来叫“理管”，理就是建立制度的过程，例如让业务代表填写日报表,

让其将一天的行踪记录下来。通过建立日报表、周报表，建立仓库进货、冲红、退货等各种

管理制度，让公司内部井井有条。当一家公司对其员工的监控制度有效建立之后，公司的管

理就顺畅了。

经理是制度的缔造者，当一个经理开始从制度、从系统的角度思考的时候，他才是一名

称职的管理者。不要去抱怨公司的制度不完善，制度永远都有漏洞。企业的制度主要来源于

前人的经验，而经验总有保质期，所以制度永远都不完善，需要与时俱进。

只有根据问题亲手去建立制度才能做到与时俱进，下面以控制外埠人员的行踪为例，来

说明如何让制度与时俱进。

制度监控要点

•管理的前提是检核，检核的前提是知道；

•制度细化要靠经理自己；

•自我反思，有没有从制度上给他犯错的机会；

•制度建设永无止境；

防止员工出假差的十招

【案例】

如何控制外埠人员的行踪

存在的问题：外埠员工虚报差旅行程、费用

解决方法：

①交纳有经销商盖章的

工作日报表

让经销商参与到对销售人员的工作监督中来，第三方介入能降低销售人员作假的可能性。

②电脑交通报销凭据核对

是指出差的业务员报销发票的时候，不准报销面额票，而是要报销电脑交通票，因为必须去长途汽车站拿

电脑交通票，而且票上有时间和起止地点；还可以用电脑交通票和住宿票相对照，如果二者地址不符，就证明

销售人员存在问题。

③票号审核、年度审核

比如长途车票的票号如果在30个以内不给报销，也就是第一张票的票号减去第二张票的票号，差值如

果不到30,就不为其报销；为了预防员工买一本发票先撕第一页，再撕最后一页，可把每一个员工的票装

在一个信封中，年底随机抽取5个，检查一年之中有没有连号，这就是年度审核。

④电话询踪

经常打电话询问出差情况并对每次电话内容做好记录，等到员工月底报销发票时进行相关内容的核对。

⑤周行程计划、看板管理

周行程计划、看板管理尤其适合分公司经理监控分公司员工。比如公司可以把10名员工的名字写在黑

板上，在每个员工的名字下面挂一个小木牌，每一周让他们上报周行程计划，然后由内勤把每个人的周行

程计划抄在木牌上，将木牌挂在公司人流量最大的地方，要求所有经理级以上的员工每天完成三个抽查。

⑥彩信手机

公司可规定随时要求销售人员在两秒钟之内用手机拍一张照片，发回给公司。

⑦电话拜访、电讯网络

现在中国移动、中国联通都有全球卫星定位业务。只要把手机放到身边，这个信号就一直可以被追踪。

⑧检查电话单和银行刷卡纪录

通过电话单和银行刷卡记录，也可以轻松地查到外埠销售人员在某段时间的大致位置，如果与其报销

的位置不符，则可证明其在虚报差旅费用。

⑨走动管理、不定时现场突击检查

例如，让即将出差的员工报出周行程计划，然后派人到出差地去，如果在当地无法马上见到该销售人

员，则证明其在出假差。

以上的例子说明管理者要善于根据现实的需要不断地更新制度，其实，无论多么严格的

制度总会有破解的方法。实际上，制度不是用来管人的，而是威慑人的，制度监控最重要的

魅力就在这儿。

很多问题不会一次根治，但也不是没有解决的方法，只是看你有没有积极去做。建立制

度壁垒，提高监控力度，增加防错误的成本，最终会从渐变到量变、到质变！

第3讲员工监控技巧动作分解（三）

【本讲重点】

1.体会：员工的反侦查手段

2.管理艺术：“身在千里之外，法眼无处不在”

员工的反侦查手段

•工作日报表经销盖章一一自己刻章

•电脑交通票核对——雇人捡票

•票号审核，年度核对一一找同事换票

•电话控制行踪一一摇着手打电话

•周行程计划看板管理一一自己记日记

•彩信手机一一预存照片改日期

•利用电讯网络一一开机状态抠电池

•检查电话单据一一用神州行号码

•检查银行刷卡记录一一找人代刷卡

•走动式管理一一找密探

身在千里之外，法眼无处不在

管理者一定要形成这样的理念：学会反求诸己，充分认识到管理的前提是检核，检核的

前提是知道，也就是管理者要想管人，必须要做到让被管理者知道“你们在前面跑，我会在

后面查”。管理者必须明确每一个员工在每小时、每分钟的行踪，这样第二天才能检查，第

三天才能发表对检核结果的意见。

真正管人的高手一定要能做到每天早会言之有物。早会是管理员工的一个重要时间，对

销售管理来说尤为重要。早会最重要的目的是造出一种“杀气”，管理不是靠“杀”来管人,

而是靠“气”管人。

简而言之，管理者一定要完善制度屏障，做到“身在千里之外，法眼无处不在”。

制度要与时俱进

管理其实应该倒过来叫“理管”，理就是建立制度的过程，例如让业务代表填写日报表,

让其将一天的行踪记录下来。通过建立日报表、周报表，建立仓库进货、冲红、退货等各种

管理制度，让公司内部井井有条。当一家公司对其员工的监控制度有效建立之后，公司的管

理就顺畅了。

经理是制度的缔造者，当一个经理开始从制度、从系统的角度思考的时候，他才是一名

称职的管理者。不要去抱怨公司的制度不完善，制度永远都有漏洞。企业的制度主要来源于

前人的经验，而经验总有保质期，所以制度永远都不完善，需要与时俱进。

制度监控实质

•制度都是吓人的；

•治国用律不用刑；

•勉强成习惯，习惯成自然；

•走极端；

提成制永远无法成就长远的业绩，相对于做大客户，做提成制，做费用承包制，制度监

控确实是一个出力不讨好的事情，确实是一个甚至对销量有副作用的事情。但是我们要记住,

市场是人做的，人可控，市场才可控。

【自检】

请管理者填写下表，从而探寻自己的制度盲点：

测量指标执行情况改进计划

计划

A从系统制度的角度进行思考有口无口1________

B不相信员工的自觉性有口无口

计划2_

充分认识到“管理的前提是检核，检

C有口无口

核的前提是知道”

D学会“理管”有口无口

计划3_

善于根据现实的需要不断地更新制

E有口无口

度

【本讲小结】

管理者为了提高企业的执行力，首先要攻破的就是制度关。了解制度监控的原因所在和学会如何利用

制度来监控员工同样重要。

缺乏制度监控的企业会出现很多很大的问题，特别是出现巨大的管理问题，会使管理人员和员工陷入

迷途，更会给企业带来致命的伤害。不相信员工的自觉性是制度监控的初步，保证制度监控的与时俱进是

制度监控的生命力所在。总之，企业一定要建立和完善制度监控。

【心得体会】

第1讲导购管理&培训动作分解（一）

【本讲重点】

1.引言

2.激励导购的三个“绝招”

3.导购培训的常见误区展示

导购又被称为促销人员。现今，在导购的培训和管理上，我国的企业存在许多误区。这

种现状与众多企业对导购这个职业的重要作用认识不清密切相关。其实，对一些专业产品的

销售，比如化妆品、药品、家电、烟酒等等来说，导购是直接产生销量的人，是一线推销的

人，他们的作用至关重要。

但是，我国没有几个企业真正重视导购这个队伍，既不重视对他们的激励管理，也没有

什么培训指导。许多企业都号称自己有“三千导购”，实际在很大的程度上，这样的队伍目

前只能被称为“流寇”。首先，导购永远是一个企业中职位最低、工资最少、福利最差的那

一群人，而与此对比鲜明的却是他们的工作量大，处于企业的底层，而且朝不保夕，没有什

么晋升空间。所以，导购的流动率很高。

在目前这种情况下，那些意识到导购重要性的而且切实改善导购地位的企业，就是在提

升自己的核心竞争力。要想管理好、用好导购这只队伍，就要从以下三个方面入手，做好这

三个方面的工作，也就相当于为自己的企业培养了一支导购精英强队。

激励导购的三个绝招

建立有吸引力的晋升空间

导购队伍之所以被称为“流寇”，一个最大的原因不是工资低，而是因为没有晋升机制。

许多导购的内心感觉是：“我干得再好，大不了是个优秀导购。”他们看不到希望，不会去

期盼将来有一天会怎么样。所以，企业一定要为导购建立有吸引力的晋升空间，也就是为其

提供安全感。

分级晋升是一种比较好的方法，这种方法可以有效解决“萝卜多坑少”的问题，也就是

想晋升的人多而职位少的问题，这种方法在外企中非常常见。一般来说，外企都有员工工资

级别表，这个表格将公司中的业务代表分为初级业代、中级业代、高级业代以及资深业代；

同样的，业务主管也分为中级主管、高级主管、资深主管。以此类推，每个岗位均有等级之

分。这里的“初、中、高”的区别就在于一级比一级的工资更高，也就是进行了工资分级。

这样一个很小的动作，即将同样的岗位划成不同的级别，就能让一个员工在一个岗位上

至少奋斗三年，与此同时，还能让大多数人为此感到非常自豪。就以肯德基为例，其服务员

被分为五级一一见习服务员、服务员、星级服务员、全星级服务员和全星级培训员。其实，

虽然工资一级比一级高不了多少，但是却很能激发员工的荣誉感，让他们更加尽心尽力地工

作。

当然，这种方法对企业中那些经受过风雨的经理乃至大区经理来说并不适用，然而对企

业中处于底层、思想相对单纯、非常有上进心且对未来有恐惧感的导购来说，是绝对有效的。

做好福利分级

除了做好底薪分级，更重要的工作是做好福利分级。福利是激励员工的一个很好的工具，

它在许多时候比工资更能带给员工荣誉感，激励的效果也更好。假设你跟一个员工说：“本

月我给你增加15块钱”，他可能毫无兴趣；但是，如果你对他说：“你干得非常好，比他们

干得都好，从今天起，你比他们多报15块钱手机费，你觉得怎么样？”这个员工就会觉得有

面子。同样的钱，既可以给员工作为待遇，也可以给他作为福利，作用却很不一样。

所以，工资分级和福利分级一个都不能少，这样才能做好对导购的激励管理。

“前有标兵，后有追兵”

“前有标兵，后有追兵”是做好上面两类分级的一个重要原则。具体来说就是将导购分

为见习导购、初级导购、中级导购、高级导购以及资深导购五个等级。员工一进公司就是一

名初级导购。公司首先要向员工申明，导购的最低一级即见习导购是惩罚性的，如果某个初

级导购连续两个月表现不好，就被降为见习导购，而见习导购底薪归零，提成只拿80%,这

就叫做“后有追兵”；“前有标兵”指的是向前的等级是不断提高的，底薪自然也是不断提

高的。“前有标兵”能为导购带来希望，让他们积极地向前发展，避免倒退。

对这几层导购，不仅要划分工资，还要划分福利。比如，见习导购没有通讯补贴、交通

补贴、假日补贴、带薪年假、养老保险、节日礼物等等；初级导购有通讯补贴50元钱、交通

补贴50元钱、假日补贴45元钱；而资深级导购不但有30元钱电话费，而且交通补贴可以报65,

假日补贴报60,还有7天带薪年假。简言之就是：级别越高福利越好。

第2讲导购管理&培训动作分解（二）

【本讲重点】

1.导购心态训练推荐方案与话术

2.迅速提升导购技能的培训方案

3.“吸星大法”让教材与时俱进

导购培训的方法

一个企业一定不能忽视对最基层员工的培训I，因为这些人的工作效率会直接决定这个企

业产品的直接销量。很多企业都不惜成本给高层管理者培训，却不愿为基层员工培训，这种

短视的做法对企业的未来影响很大，对导购而言更是如此，接受过正规培训的导购在大多数

时候都要比没接受过培训的导购工作能力强。

就以家电行业为例，当顾客进入家电卖场时，素质好的导购会马上抓住时机，主动向顾

客推荐产品，而且会跟据顾客的反应迎合顾客的喜好。这种类型的导购不仅能清楚而准确地

说出自己产品的优势，还能根据自己对竞争对手产品的熟悉有效地攻其所短、显己所长。而

那些不专业的导购既不熟悉自己的产品特性，又不够积极主动。二者可谓对比鲜明，销售业

绩自然也就可以预料了。

所以，对企业来说，做好导购培训是十分重要的。下面就是做好导购培训的几种主要的

方法。

心态调整

1.引起共鸣：导购是个“苦孩子”

给最基层的导购作培训时，心态调整很重要。因为导购的确很辛苦，工资最低、福利最

差、劳动量大、挨的批评最多。他们几乎看不到升职的希望，甚至于不敢抱希望。所以，给

导购培训时，首先要引起他们的心理共鸣。

具体做法的第一步就是实话实说，可以这样跟他们说：“导购是销售行业中最苦的人，

是销售行业的边缘人，是似乎看不到希望的人。”这样自然很容易引起共鸣。

2.激励：不想一辈子当导购，今天请把导购做好

引起导购的心理共鸣后，接着要说：“我不希望明年再在这里看到你，你难道要一辈子

打工、一辈子当导购吗？你如果不想一辈子做导购，今天就要把导购做好。明白了吗？”这

样让他们在心底升起寻求发展的动力，激发他们工作的积极性。

3.鼓励：导购很重要

引起共鸣、激发积极性后要告诉导购：“导购其实很重要，营销就像一场足球赛，生产

是后卫，经销商是中锋，企业的业务员是前锋，导购是临门一脚；营销就像一场戏，厂家是

导演，生产部是剧务，导购是主角，而别人都是配角。”

4.远景：打工是个“零存整取”的过程

最后还要给他们希望，给他们描绘一幅美丽的远景。要告诉他们：“打工是一个零存整

取的过程。金钱是个游戏，你必须先玩游戏后拿钱。刚开始付出必然大于回报，你没有赚钱,

你在干吗？你在给自己存钱。因为只要努力，有朝一日，你就能乌鸦变凤凰，量变变质变。

那个时候再去取钱。”

上面的这些语言是一个渐进的帮助导购调整心态的过程，目的是点燃他们的热情，只要

有了澎湃的热情，任何工作都会容易进行了。

销售技巧的培训

当完成对导购的心态调整之后，就应开始培训他们的销售技巧了。销售技巧分为两部分:

心理建设和行为建设。

1.心理建设

心理建设就是要告诉导购，当他进行销售的时候，要具备五种基本的心理素质：

热情

在对导购人员进行销售技巧的培训时，应注重在精神方面的培训和观念的灌输。要告诉

他们，“热情”这个词源于希腊语，意思是受神的启示。热情是由内而外的，它可以让别人

受到感染，对销售来说，更是必不可少的。

销售都是在概率中实现的

一个导购每天可能会拜访100个人，但可能有98个人会说：“我不要。”所以，一定要

告诉导购不要气馁，推销就是在概率中实现的。拜访100个人，只有两个人购买，如果拜访1

万个，就会有200个人购买了。总之拜访越多，成交越多。

篮球定律

篮球定律就是砸得越狠，蹦得越高。从事销售行业的人心理承受力一定要强。优秀的推

销员拜访100个客户，100个客户都说：“你走。”可是看见第101个，他照样昂首阔步走了

过去。

销售始于拒绝

客户挑剔产品是其想要购买，而销售正是从习惯这种拒绝开始的。

惟一原则

简言之就是要意识到你眼前的1000名顾客中，至少有900名是来闲逛的。所以，当你根

据经验判断出哪个顾客可能要购买产品时，一定要将其当作惟一顾客来认真对待，这样你的

成交率就会提高。

2.行为建设

实战技能一：良好的开场

进行销售时首先要有良好的开场，这是导购行为建设的首要问题。导购见到消费者时千

万不要说“欢迎光临，你要点什么？”这样的话语，而是应该站在消费者的角度上，有针对

性地提出可以显示专业素质的问题。

比如对购买彩电的顾客应该问：“您家客厅多大？地板什么颜色？沙发是真皮还是布艺

的？您希望电视机与沙发颜色相同，还是有层次感呢？我认为电视机的颜色与地毯的颜色不

同，房间会更有层次感。”而销售锅的见了顾客应该问：“你们家几口人？你们家饭量大不

大？这么大的锅够不够？”销售牛奶的看见消费者应说：“您给谁买？给小孩买还是给大人

买啊？您要加钙的牛奶吗？”

总之，良好的开场就是告诉对方一我不是要把产品销售给你，而是要帮你挑一份适合你

的产品。

实战技能二：常见异议回答话术

除了良好的开场，还要经常组织导购们将接近顾客的具体方法、常见异议的回答话术一

一罗列出来，打印装订成册，让导购牢牢记在心里。同时，还要与时俱进，不断增加新的内

容。

基层员工技能培训精髓：简单化、标准化、动作化

基层员工的培训I,就是要把复杂的问题简单化，简单的问题标准化，标准的问题机械化,

机械的问题流程化，流程的问题经常化。

导购的培训教材要来源于导购，做到“取之于民，用之于民”，而且要不断地升级。要

认真记录不同导购的日常导购技巧，用他们的智慧，来充实你的技巧，建立自我培训平台。

【自检】

请填写下表：

做好导购工作条目核对标记

建立有吸引力的晋升空间有口无口

做好福利分级有口无口

做好导购的心态调整工作有口无口

做好导购的心理建设工作有口无口

做好导购的行为建设工作有口无口

【本讲小结】

流动率高、培训无效是当前我国众多企业导购管理的现状，因此，做好导购激励管理和导购培训是当

务之急。

导购的激励管理主要包括三个方面的内容，其一是低成本的给导购队伍建立有吸引力的晋升空间；其

二则是做好福利分级工作；其三是“前有标兵，后有追兵”，增加他们的危机意识，为他们提供远景规划。

导购培训的正确思路是要将复杂的问题简单化、标准化；设立简单的教材使导购迅速学以致用、切入

角色；并注意保持教材的不断升级。

【心得体会】

第1讲命令和奖罚的技巧（一）

【本讲重点】

1.引言

2.“命令有道理”才有执行力

3.领导保持市场敏感度的三个法宝

“命令有道理”才有执行力

管理就是按照公司制度执行奖惩手段，纠正不良习惯，实现整体目标。所以，管理者在

一些特定的时候一定要学会采用强制手段来达到管理员工的目的。对管理者来说，命令无效

是正常现象，“用律不用刑”只是一种理想状态，是不太可能实现的。

管理者应避免的不是员工当面顶撞，而是员工口服心不服。员工一旦口服心不服，就会

团结起来与管理者进行斗争。其实，真正有效的命令应该让员工口服心服。

领导力、命令有效才能带来团队的合作状态，如果发布命令的人和接受命令的人想法不

一致，整个团队就没有战斗力。

其中，领导下达的命令合理乃是重中之重。领导要想保证自己下达的命令的合理化,

定要做到以下方面。

命令可执行、切合实际

要想做到这一点，就要设法了解和克服所谓的官僚主义，因为它是让命令可执行且切合

实际的主要阻碍。

官僚主义的表现

领导犯了官僚主义的错误表现有两个：

第一，看报表。他们认为不用下基层考察问题，只要看报表就足够了。中国管理行业流

传着这样一句话一报表数字不会骗人。其实不然，管理者如果不了解基层，只凭报表，一定

会做出错误的判断。

第二，管理者认为自己经验丰富，不用了解市场。

官僚主义的表现

管理者要想让自己的命令合理，保持市场敏感度，一定要做到三点：

1.法宝一：例行时间看市场

例行是一种时间管理的原则。如果能把了解市场作为一种例行的工作，那么命令的合理

性基本上可以得到保证。

对于报表，管理者一定要看，但是，要在看报表的同时，不应忘记了解市场，如果一项

命令一直无法推动，这时管理者就要立刻自问：是不是我的命令已经脱离了市场实际？要想

验证命令是否脱离市场实际，只需深入基层，问问基层的业务代表、销售主管，甚至进行试

点，或者找几个智囊进行研究。

其次，一线拜访永远是销售人员的老师，一线市场永远是销售人员思路的源泉。管理者

要调查可行性，听听行内人的意见，比如要了解产品陈列数量、冰冻数量纪录、铺货率常态

统计、驻销业务零售店报表、客情陈列、批发积分奖励等等情况；同时，在自己不懂的领域

发言要慎重；还要意识到釜底抽薪利于扬汤止沸，要少给自己增加阻力；简单的事执行到底

就是效率也是管理者克服官僚主义必须要明白的道理。

2.法宝二：例行时间打电话

作为管理者，应该掌握全国各地经销商的电话，每天在例行时间给经销商打电话。经销

商身处一线市场，他们比公司的