《房地产项目成本管理存在问题及原因和优化策略》13000字（论文）

房地产项目成本管理存在问题及原因和完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u22554摘要 1319591绪论 2124381.1研究背景 2152711.2研究意义 3171401.理论意义 385102.实践意义 383811.3文献综述 3118652理论综述 540122.1成本管理理论 54992.2价值链的思想和理论 526372.3值链理论对成本管理的突破 6117413房地产项目成本分析 8160693.1房地产项目内部成本分析 8176561.投资分析阶段 8175522.项目决策阶段 862463.建设实施阶段 8188084.营销管理阶段 98205.售后服务阶段 9141084.2房地产项目外部成本分析 9246391．供应商分析 1076032.客户分析 10257064房地产项目成本管理存在问题及原因 12220104.1房地产项目成本管理存在的问题 12100804.2房地产项目成本管理问题成因分析 1470115房地产企业成本管理优化建议 16141885.1房地产项目内部各阶段成本控制措施 16105035.2房地产企业外部成本管理建议 17146551．供应商关系改善以降低交易成本 17304472．参与供应商产品生产以降低采购成本 18231803．供应商参与项目设计以降低总成本 18252435.2.2客户关系管理 18222481.客户分析 1894762.改善客户关系 1821325.3其他优化及建议 19187936结论 21摘要房地产行业，作为我国的支柱性产业，近20年来发展迅速，已经成为国民经济的重要推动力量，众多房地产企业因此诞生。近年来，国家发布了一系列宏观调控政策和管理措施，使房地产的发展更加持续稳定。紧缩的政策环境，土地市场的热度也不如从前，对房地产行业来讲，高利润、低风险、高回报的时代己经过去，必须改变过往的经营模式，重视加强成本管理，严格控制各种成本费用。企业需要挑战极限型降低成本，弱化非核心业务投入，在原有基础上提升成本管理意识。本文在经营战略的角度进行成本管理，基于价值链的视角，对企业内部、上下游企业以及涉及的全部经营活动成本进行详尽分析。第一部分首先介绍了本文的研究背景以及研究意义，然后对研究现状进行了整理综述。第二部分进行理论分析，在对成本管理和价值链的基本概念进行了解的基础上，探究价值链理论对成本管理的突破。第三部分以价值链为工具，对房地产内外部成本进行分析，并指出成本管理中存在的问题及原因。第四部分对房地产企业成本管理进行优化并提出建议。关键词：房地产；成本管理；价值链 1绪论1.1研究背景1984年，我国开始实行住房商品化试点，从那时起，发展房地产就成了我国的政策目标。经过了四十个年头的发展，房地产业现已成为国民经济支柱企业，带动整个产业链发展。然而，伴随着急速增长的房价，以及国家宏观调控政策的发布，房地产行业进入了结构转型期，房地产开发成本始终难以控制，房地产企业必须寻找更灵验的成本管理办法。2008年以来，我国应对金融危机造成的经济发展迟缓，逐步推高了房地产价格，而房地产市场由于受到国家宏观调控的影响，反而出现了爆发式的反复增长，呈现出扩张的态势。大量房地产项目进行建设，也带动了建材、冶金、化工等相关行业的发展。接下来房价迅速上涨，经济繁荣背后可能存在泡沫风险和民生问题，于是政府发布了一系列政策。在政策的影响下，房市热潮断崖式下跌。后来政府又放宽了政策，促使房地产市场复苏，但房地产业的繁荣期已经过去，迎来了稳定发展的时期。当前市场下，房地产企业近乎饱和，已然成为了较为成熟的行业，进入房地产行业的难度也增加。在当严峻的行业环境下，房地产企业只有选择从自身管理上提高项目的盈利能力，才能不断扩大自己的竞争优势，在市场上占有一席之地，而成本管理无疑是其中最重要的一项。1.2研究意义房地产企业想要达到预定的目标利润，仅仅在单一层面进行成本控制只有实施全方位、全过程的控制，合理配置企业资源，才能达成目标利润，实现企业社会价值。本文基于已有的价值链理论，对房地产企业的成本控制进行优化研究，主要研究意义在于：1.理论意义目前，国内外很多学者对企业的成本控制进行了研究，但基于价值链理论的成本控制研究较少，没有整合成完善的研究体系。本课题应用价值链理论对房地产企业的价值链成本控制进行详细的分析和研究，分析相关的成本因素，针对不同的环节进行成本控制和优化，为价值链成本控制理论在房地产企业的应用提供参考，也为其他行业的应用研究提供参考。2.实践意义传统的成本控制理论和方法已经不能满足企业生产经营的需要，不能支撑企业的长远发展。本文以价值链成本控制理论为基础，摆脱传统思维的束缚，将控制单个作业的思路延伸到整个价值链，优化企业内部价值链，加强上下游价值链的联系，促进协同发展，以最佳的成本为业主带来最高的价值。基于价值链对房地产企业成本控制进行研究分析，优化成本管理，并提出建议，促进房地产行业的健康发展。1.3文献综述在成本管理角度，王金丽（2020）指出成本控制是影响企业经营利润以及持续发展的关键因素，为此，加强成本核算、控制各阶段成本成为房地产企业管理的重心。麦绮云（2020）指出为了有效地提高房地产企业的竞争，需要相关负责人员从成本管理角度出发，通过大数据时代下先进的信息技术来对房地产地块成本、建设成本、人力资源管理成本等进行不断地改进和更新。刘博颖（2020）指出成本核算与成本控制是企业成本管理工作中的重要组成部分、行之有效的成本核算与控制对提升企业成本管理质量至关重要，对成本管理在企业经营管理与发展中促进作用的有效发挥存在重要影响。在管理角度，孙宏伟（2020）指出房地产业面临着较高的成本管理风险，对房地产业进行经营理念和财务管理理念的创新，可以更好地促进房地产业的长足发展。王梅（2020）指出在当前房地产业竞争日益激烈的大形势下，企业必须在管理制度和流程方面进行优化和改进，从而提高企业运行效率，降低企业成本，提高企业效益。在价值链角度，付睿（2020）指出房企价值链成本管理的前提是企业内部作业活动以共同的目标联系在一起，并统一进行防调和资源分配，它强调了活动之间的关联性。企业通过重点关注一些直接成本较低但对整体价值链成本构成重大影响的作业活动，综合比较所有作业活动的成本分布，找出可以降低成本的突破口。鲁刚（2019）指出将全生命周期成本理论与价值链理论融合在一起，既可对房地产企业与社会发展之问的矛盾进行弥合，又能够同时兼顾企业效益与社会效益，进而有效推动房地产企业与社会的可持续发展。

2理论综述2.1成本管理理论成本管理是企业管理的重要组成部分，它是企业利用成本管理信息对成本进行系统核算，分析生产经营过程中所发生的费用，并有效地进行控制和决策，以使企业各种资源得到高效、利用率最大化的一系列科学管理工作。进行成本管理的目的是控制企业生产成本，以最小的投入换取最大的产出，并保证产品质量不下降。企业成本管理的最终目标是提升企业的整体运行效果，企业在进行成本管理时，必须充分调动全体员工的积极性，对企业生产制造的各个环节进行科学的成本控制，使企业降低成本、提高利润、获得更大的竞争优势。成本管理一般由四部分组成：成本规划、成本计算、成本控制、绩效考核。而成本管理方法主要有传统的标准成本管理、目标成本管理、质量成本管理以及现代的作业成本管理。2.2价值链的思想和理论迈克尔·波特最先提出价值链这一概念，他认为在某一行业内的每一个企业都是用来设计、生产、销售、交付产品并起到支持作用的价值创造活动的集合。波特认为，企业的价值链可以分为两类：一类是基本活动，由内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务五部分组成；另一类是辅助活动，由企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分组成。基本活动是指创造产品或服务的过程，是企业经营活动的主体；辅助活动在企业价值链中起辅助作用，支持企业的基本活动。波特的价值链模型如下图2.1所示。企业基础设施企业基础设施人力资源管理技术开发采购利润内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务图2.1迈克尔·波特的基本价值链2.3值链理论对成本管理的突破传统的成本管理体系把产品作为整个生产环节的重心，占主导地位，通过控制成本责任中心进行管理，以控制项目成本，对成本划分也是按照职能科目，如材料成本、人工成本、直接成本、间接成本等。这种管理存在缺陷，没有考虑那些无法按职能科目划分的活动，往往是在成本发生一段时间后才进行管理，造成成本管理的后置性，另外，属于同一价值活动的成本分散，造成成本账目繁多，增加了管理难度，无法达到预期的成本控制目标。而基于价值链进行的成本管理，企业的相关活动都被看做一条价值链，对这条价值链上的活动进行管理，进行有效成本控制，打造企业核心竞争力。研究公司的价值链，能及时发现潜在的生产经营成本，扩大成本管理的范围，进行更广泛的成本控制。对企业的成本进行分析，要把它和其他企业的经营活动结合起来，分析每项活动的经济效益和资源消耗，找出哪些活动能增加价值，哪些活动不能增加价值。非增值活动是成本管理的重点，企业应通过消除非增值活动，或者对其进行严格的成本管理。价值链代表了企业与产品相关的整个生命周期，经营活动按照产品生产的顺序排列成价值链。企业通过价值链成本管理,可以有效地控制各阶段的资源消耗,提高经营活动的价值,确保损失最小化,最终达到塑造核心竞争优势的目的。传统成本管理与价值链成本管理的区别如表2.2所示。项目传统成本管理价值链成本管理核心目标降低成本通过成本管理塑造核心竞争优势管理导向生产主导需求主导或价值流程主导管理对象以生产为主的制造成本产品全生命周期的各项价值活动支出；交易产生的关系成本管理范围单一企业的经济活动跨组织的经济活动管理方式通过控制责任中心产品成本对比分析企业内外部价值链与竞争对手价值链，分析成本驱动因素成本动因以数量为基础的单一因素多因素分析表2.2传统成本管理与价值链成本管理的差异

3房地产项目成本分析3.1房地产项目内部成本分析各职能部门和项目流程环节组合在一起，构成房地产项目的内部价值链。按照利润库分析法，可以把我国现阶段房地产项目全部过程周期划分为：投资分析阶段、项目决策阶段、建设实施阶段、营销管理阶段和售后服务阶段这五个阶段。按照逻辑顺序，在这五个阶段中全部的基础活动、辅助活动组成的活动链就是房地产的内部价值链，其过程分析如下：1.投资分析阶段投资分析阶段是确立房地产项目能否实施的第一步。公司需要在战略规划的基础上，进行一连串的数据采集和分析，决定是否要开发该项目，以及有没有具备开发所必要的条件，这一阶段的工作和决策是整个项目的基础，极大地影响了项目后续的成本管理。投资分析阶段包含主要以下两个工作。第一是拿地前的投资分析，主要工作是调查目标土地及土地所在城市、投资环境、城市发展现状和规划等，进行初步计划和盈利能力分析，考察项目的可进行性、投资回报率等。具体活动内容包括：市场调研、实地考察、土地手续调查、参与企业分析、盈利分析、制定项目开发计划、风险评估等。第二是土地购置的过程，对房地产项目的成本进行分解，我们可以知道，土地成本在项目总成本中占了很大的比例，所以土地购置是房地产项目成本管理的要点，现阶段的成本包括以下几点：土地出让成本、信息成本、拆迁安置费、以及各种交易成本。2.项目决策阶段取得目标土地后，房地产项目需要进行项目定位、融资方案、政府审批等流程，与之同时，开始准备材料以及设施的招采，这一阶段是项目正式施工前的准备工作。本阶段的成本主要包括：立项费、勘测设计费、材料设备费以及融资费。3.建设实施阶段建设实施阶段是房地产项目从资源的投入到成品产出的产品的转化和交付阶段。细分为生产经营阶段和外部后勤阶段。生产经营阶段是指房地产企业在特定情况下，整合和利用项目所拥有的资源形成固定资产的过程。这一阶段可分为施工前准备、施工招标、办理施工手续、工程施工和竣工验收五个阶段。其中，工程施工阶段是项目的中心环节，项目的所有前期工作正式落实到实物上，所有的资源都产生投资效益。在这个过程中，项目参与人员多，耗时最长，是成本管理的难点。房地产企业希望在建设过程中创造有价值的固定资产进行销售，以获取更高的利润。除了加强变更控制外，管理者还要根据目标计划采取相应的措施，对成本、质量、工程进度进行控制。房地产项目的外部后勤阶段，是指总承包商在完成验收的相关工作后，将建成的房产交付给房地产企业，最终交付到客户手中的阶段。在这一阶段，需要准备交付相关资料，办理验收登记手续，并把房产物业管理前的维护和保修工作落实。有形成本主要发生于建设实施阶段，这也是固定资产投资最多的阶段。在这一阶段，降低项目成本是对成本控制最直接的方法，可以极大提高项目的整体利润。本阶段的成本主要包括：建筑安装费、工程建设费、信息成本签约费、谈判成本。4.营销管理阶段把建设好的房产推销给有需求的客户，这是营销管理阶段的主要目标。在这一阶段产生的收益，能够使房地产公司更快地实现资金回收并盈利。这一阶段的具体活动包含：组建销售团队、编制营销计划、打造品牌、开辟项目等。本阶段的主要成本包括：广告宣传费、聘请代理机构的费用、营销团队费用以及相关税费。5.售后服务阶段在房地产项目开发过程中，房地产企业经常忽视售后阶段，大部分企业甚至并不把这一阶段纳入成本管理的范围之内。实际上，优质的售后对房地产项目整体价值的提升作用巨大。消费者愿意花钱买到高质量的产品，后续享受高质量的服务更是必不可少。房地产项目在此阶段的工作是保证项目物业、园林绿化等配套服务的管理、运营和维护的顺利进行，通过优质的售后服务获得的客户的肯定，有益于房地产企业日后的赔扣以及营销管理。这一阶段成本包括各种服务费用、维修费、税费以及各种信息费用。4.2房地产项目外部成本分析以房地产开发企业为价值链中心，附以参与项目的上下游企业以及相关经营活动，通过签订合同和战略协议的方式把这些参与者链接起来，然后按照内部价值链基本活动的逻辑顺序将所有价值活动串联成一条完整的外部价值链。在分析外部价值链时，房地产企业应打破组织内部界限，在成本管理时考虑与上下游企业的经济活动，在企业战略层面对成本进行管理。1．供应商分析供应商对房地产项目的价值链产生重大影响，其主要责任是提供房地产项目前端的材料、设备，保证产品质量和供应效率，并提供售后服务。房地产公司愿意选择价格更低的供应商。因此，供应商管理是房地产项目有效控制质量和成本的手段之一。挑选合适的供应商，并与之建议良好的合作关系，是房地产项目降低成本、提成竞争优势的有效途径。对供应商进行管理，首先要选择适合的供应商，确保能够购入价格相对较低、质量更好的材料和服务，并使项目的售后得以保障。如图4.1所示，选择供应商往往以以下三项作为指标：首先是质量,不仅是产品的质量还有服务的质量；其次是价格，以市场上相同产品的价格为参照，选择合适的产品；最后是交货期，主要由供应商的交货速度决定。质量合格率质量合格率数量、型号符合度退货率服务态度历史客户评价供应商服务响应时间供应商产品实际价格房地产企业产品报价行业中的实力与地位供应商准时交货率质量指标价格指标交货期指标供应商的选择供应商1供应商2供应商n图4.1供应商选择指标2.客户分析客户是产品的终端，是房地产项目的利润支点，客户分析主要是对客户价值的考察。房地产企业应该把客户看做价值链的一个环节，而不仅仅是简单的产品供求。为了使房产能为客户带来更好的价值，房地产企业不仅要关注客户的当前需求，也应分析客户的潜在需求。波特指出，企业的价值链应该与客户的价值链相匹配，为客户创造更高的价值能提高企业的竞争优势。客户越满意，企业的市场竞争力越强，利润也会越高。有效的客户关系管理应当关注两个方面：第一是企业为客户创造的价值，这一点强调维护和改善现有的客户关系，以提高客户满意度、稳定忠诚客户以便客户价值持续稳定增长；第二是客户给企业带来的价值，这一点要求跟客户的关系变为关系导向，而不仅仅是交易导向，明确房地产项目价值链中每个过程和环节对客户价值的重要性,以及这些价值对房地产项目的影响。

4房地产项目成本管理存在问题及原因4.1房地产项目成本管理存在的问题当前的房地产项目成本管理涵盖成本预测、成本计划、成本核算以及成本控制等几个环节，在房地产项目建设实施过程中，往往将成本控制作为成本管理的核心，忽视项目早期经营生产对整体成本的影响，也没有进行整体的成本控制，通常将项目各个周期的经营活动分开实施成本管理。由于当前成本管理存在问题，某些大型房地产企业尝试实施更健康、科学的成本管理体系。国内房地产领头羊万科地产，将投资决策、建筑施工、营销管理、售后（物业）服务纳入全面成本管理体系，进行全过程的成本管理。但是现阶段，大部分房地产企业成本控制仍然存在以下问题。4.1.1作业流程存在缺陷房地产项目的经营过程，不仅仅是一系列相互关联的创造价值的生产相关活动，还包含进行这些活动的组织结构。传统的成本控制下，房地产企业把职能部门作为成本要素和责任中心，导致操作复杂、流程混乱，出现冗余或重复操作，效率不高，造成很多不该发生的成本，使客户价值无法在项目成本控制过程中得到体现，最终导致房地产项目在市场中缺乏竞争能力。并且，责任主体、成本要素为以部门为单位的组织结构会造成部门主义，房地产项目的开发必须明确成本要素才能使成本得到有效降低，传统的管理方式会给项目成本控制造成不必要的麻烦。某房地产项目在项目实施阶段由成本部和项目部负责，招标采购部门不再插手，招标、采购部门只在项目决策阶段负责承包商的选择以及成本控制，这就导致招标、采购部门只考虑价格因素对总成本的影响。项目实施工程中，如果承包商与成本部门之间出现纠纷和分歧，延误项目进度，导致成本增加，不能只由成本部门承担责任，项目的招标、采购部门也难辞其咎。4.1.2价值链结构不合理一个房地产项目的开发是一个复杂的系统工程，涉及投资策划、招标、设计、造价、施工、销售、售后等价值链的多个环节。每一项价值活动都需要专业的技术人员团队来完成。房地产公司本质上是一个以房地产开发活动为目的的营利性公司，不可能自己完成所有的价值活动。自己进行并不擅长的价值活动，或者外包给不专业的公司以节约成本，会严重破坏房地产项目的价值链结构，无法使房地产公司提升自己的市场竞争力。碧桂园集团，我国著名的房地产开发公司，腾跃建筑工程有限公司是其旗下子公司。腾跃建筑独揽了碧桂园房地产项目的所有施工作业活动在相当长几年，虽然这降低了碧桂园的房地产开发成本，但腾跃建设的施工能力在行业中实属一般，而且两家属于上下级企业，导致前者对后者的控制力大打折扣，使得碧桂园的产品在行业内的代表性不强。相反，万科地产将力量集中在科研和产品开发上，将开发过程中的工程造价等步骤外包，逐渐形成了优质的品牌和较高社会评价，获得了更多的利润。4.1.3缺乏对项目整体性的关注在传统的房地产项目成本管理中，忽视了项目作为一个完整的价值链在各个阶段成本管理，以及项目之间的内部联系，把项目几个阶段的成本分开管理，所以整个管理过程十分零散。按照一定的逻辑顺序，将项目内部的价值活动紧密联系在一起，价值链前端活动发生的成本费用会影响对后续所有活动的成本，要从整体方面对项目成本进行管理，前期对成本控制越力度越大，后期整个项目的成本越容易把控。现阶段，绝大部分房地产公司都没有对项目价值链进行具体剖析，所以忽视了整体角度的成本控制，因此无法实现持久的成本管理，无法获得更大的竞争优势。如果在没有进行详细的市场分析的情况下就盲目竞拍项目土地，在取得土地开发权后，发现周边的基础设施建设远远滞后，为了保证后期房产的销售，公司除了项目本身的开发成本外，还需要增加配套基础设施的成本，这很可能导致项目的利润偏低或为负，不利于公司的健康发展。这很可能导致企业利润率低下，出现负利润，不利于企业健康、长远发展。4.1.4缺乏对关系管理的重视一个房地产项目涉及到很多公司，每一个公司都有自己的立场和要求。有效对成本项目进行控制，使项目顺利完成的关键之一在于，怎样使所有上下游企业以房地产企业为中心聚齐起来，并与之建立良好的合作关系。房地产项目关系管理是指，把房地产企业作为核心企业，对价值链上游的供应商和下游的客户进行管理，交易成本是成本管理的重点对象。我国很多房地产企业在与上下游企业打交道的过程中,经常把自己立于强势立场,在自身拥有了主动权之后，就容易忽略跟上下游企业达成长期战略合作关系，使竞标企业打起价格战只为获取眼下的利益，在竞标结束后，与未中标的企业失去信任跟合作。而且,低价竞标容易引起项目产品质量不过关，交付使用后客户不满意等不良后果，使房地产企业在市场上口碑下降，失去竞争优势，产生恶性循环。某房地产公司多次利用自己甲方身份，在价格、交货期方面向供应商施压，供应商为了接到订单，开始以低于市场价的价格提供产品，但在随后的施工过程中未能达到合同要求，导致供货商申请仲裁迫使甲方修改合同条约，最后双方意见不合，只好诉诸法院，使房地产公司和供应商都产生了极大的亏损。4.1.5忽略无形成本动因的影响传统房地产项目的成本管理只包括成本分析范围内的有形成本因素,如外部环境、上下游企业有关经济行为的作用等。无形成本的动因比有形成本更为模糊，在财务报表中也没有记录，所以项目经理经常难以把握，从而轻视其影响。其实,项目规模、项目位置、项目定位等无法量化的无形成本因素,在项目初期就已经产生。房地产企业应在战略规划层面的成本分析时，就考虑无形成本动因，这样才能在建立可持续竞争优势的同时获得更高的利润。长沙万达公馆项目定位为城市中心的高端公寓和写字楼,位于长沙五一广场商圈，紧邻湘江，在开发过程中使用了很多高端建筑材料，并聘请名人进行宣传。因此，该房产的成本颇高，房价也达到了顶峰。然而，由于对五一商圈的覆盖面和长沙市民的购买力计算错误，项目建成后几年都无法收回开发成本。4.2房地产项目成本管理问题成因分析4.2.1管理理念和方法滞后在过去十年,由于房地产行业盈利较高，使得大部分房地产公司没有对成本管理体系的建设和完善不加以重视。但是，随着房价的日益升高，普通家庭的收入不足以支撑高额房价，政府采取了一系列宏观调控政策来调整房地产行业，房地产企业才开始进行项目管理。现阶段，房地产项目的很多成本都是在完工后才体现出来,这就导致成本控制中出现的问题不能被及时发现，成本管理中存在的问题欠缺不能及时处理，出现了许多没有必要的成本。正是由于当前房地产项目成本管理的方法和理念过于落后，使得成本管理出现漏洞，造成重复成本或忽略成本，使项目总成本升高。4.2.2缺乏全员全过程成本意识传统的房地产项目成本管理把成本部门作为成本管理的主体甚至是唯一的责任主体，没有树立全公司的成本控制意识和项目成本管理全过程的意识。全过程成本管理要求企业从项目整体的角度出发，关注每个阶段的经营活动所产生的成本以及对项目总成本可能产生的影响，而不是将项目划分为不同的环节进行单独管理。某房地产公司在新开发项目的招标阶段，邀请一家合作供应商和多家未合作过的供应商共同投标，为了中标该项目，未合作过的承包商以不合理的低价投标，而合作过的承包商的价格要高于其他供应商，以保证材料按质按量供应。房地产企业为了贪图眼前的低成本，在没有具体了解的情况下选择了最低价的供应商中标，结果，在项目实施过程中，不合格供应商严重影响了项目产品质量，只能对供应商进行返工和重新采购，最后不得不返工并选择新的供应商，使交易成本额外上升。4.2.3忽略客户价值的重要性在房地产行业的高速发展的今天，经常会出现房产还未建设完成，房屋就已经处于抢购阶段，这就使得大多数房地产开发项目在前期规划设计时没有考虑到客户因素，使得房地产项目的最终产品质量不尽如人意，从而与客户产生矛盾。客户价值是指客户在特定的使用场景中，对产品属性、属性的有效性以及有助于实现其目标和目的的使用结果的偏好和评价。顾客对产品和服务的满意程度以及能否以较低的价格购买到价值较高的产品，是对企业在整个行业中竞争地位的相对评价。客户价值要求房地产企业在项目成本管理过程中以客户为中心，提升项目的整体价值。它的优点体现在以下两点：短期内，它使项目参与者有了共同的工作理念和价值观，使所有参与项目的公司和人员团结在一起，朝着同一个目标前进，有效地提高了项目运作的效率；从长远来看，这是房企产品质量的保证。只有满足了客户的需求，客户才会认可企业的品质和文化，提高企业在整个行业的知名度以及市场竞争力。

5房地产企业成本管理优化建议5.1房地产项目内部各阶段成本控制措施5.1.1投资分析阶段成本控制措施对目标土地成本和价值的分析是投资分析阶段成本管理的关键。房地产企业应依据企业的总体战略，科学地对土地成本及投资收益进行分析。企业应选择专业的人员对土地进行评估，降低土地成本和交易成本。土地成本包括对土地所在地的市场竞争和周边环境进行充分调查、合理分析土地成本、在充分了解当地土地获取政策的前提下，制定土地获取方案。交易成本包括对政策的了解、分析竞争对手的数量和能力、分析各方隐藏的逐利行为、降低恶性竞争发生的概率。5.1.2项目决策阶段成本控制措施选择合适的上游企业，根据开发计划制定科学的目标成本，是项目决策阶段的关键。科学的目标成本要根据以下材料制定：可行性研究报告、项目计划书、项目规划方案等，对上游企业的选择，直接影响到这一阶段的各种成本。作业成本的管理首先要确定房地产项目的定位，充分了解相关政策、金融机构和融资模式，确定最终的融资方案。依据可行性报告中方案的对比，优化方案，最终敲定最架的开发方案。直接成本主要来源于材料、设备的购入价格，可以通过竞标来控制材料和设备的购入成本。可以采用集中采购的方式，这一方式的优点在于竞标时技能保障质量又能降低成本。对于占成本比重较大的费用项目，可以制定专项成本控制计划，以便保障成本控制的安全性。控制交易成本比较复杂。可以邀请之前合作过的企业来竞标，降低信息成本；或者建立完善公平的投标报价机制，便于约束双方的行为；另外还可以与选定的企业建立长期的供应关系，签订互惠互利的条约，实现双赢。5.1.3建设实施阶段成本控制措施对价值链上游企业的管理，是这一阶段成本控制的关键。首先，各部门要明确自己的成本责任，项目部应采取有效的措施，并配合奖惩制度,培养员工的成本意识，提高员工成本控制积极性。其次，加强对承包商和现场监理单位的监督协调以及控制，制定合理的奖惩措施，建立良好的沟通渠道，提高承包商的施工效率，降低本阶段的目标成本。另外可以制定严格的进度款支付制度，及时向集团总部汇报未完成的任务、质量缺陷或与设计不符的情况，保证进度款的支付情况符合成本预期。最后定期对各项经营活动目标成本的执行情况进行量化分析，定位成本偏差，分析原因并及纠正。房地产企业在选择战略方针时，应充分考虑项目进度、资金链情况、自身实力等因素，制定技术方案和规划目标，避免因交付延迟、资金链断裂、人工不达标、规划设计无法实现等原因造成的预期外成本。交易成本的控制主要在于协调房地产企业与上游企业的合作,协调好房地产企业与政府监管部门的关系,保证项目的顺利实施。5.1.4营销管理阶段成本控制措施正确评估房地产企业的营销管理水平，选择是否聘请销售代理商是营销控制阶段的关键所在。如果代理商能够提升商品的销售量，加快资本回收，可那么结实支付委托代理费，依然可以降低销售成本。另外，营销方案要突出项目特色，传播公司良好的企业文化，提升市场竞争力，并考虑可能出现的突发事件的应急政策。这一阶段的交易成本的降低，一要注意维持客户关系，降低成本的同时，也要为客户提供优质的产品以及良好的服务；其次是要关注当前政策，避免因违反政府规定而被罚款；最后是协调好与其他企业的关系，避免恶性竞争，定期沟通交流，维护友商关系。5.1.5售后服务阶段成本控制措施在这一阶段，房地产企业应保证承诺的产品质量，为顾客选择恰当的物业管理公司，解决客户的问题，避免出现客户投诉的情况。另外，降低物业的成本以及房产维护成本，但不能因此使服务质量下降。5.2房地产企业外部成本管理建议5.2.1供应商成本管理1．供应商关系改善以降低交易成本在供应商招标过程中，房地产企业应充分分析将来的合作关系范围，应优先选择之前合作过，且合作体验好的供应商，这样既能保证产品质量和价格，又能建立战略合作伙伴关系。以双方诚信为前提，建立的战略合作关系，能有效减少交易过程中的投机行为，避免信息不对称，降低合同谈判和决策的风险，有效降低产品、包装和交货成本，建立互利、稳定、持久的供货渠道。2．参与供应商产品生产以降低采购成本可以通过以下三种方式，参与供应商的产品制造环节来降低成本：①为供应商提供更好的原材料供应渠道；②提供成本管理支持和技术支持；③将企业的与供应商的价值链相结合。借助企业的优势与能力，帮助供应商提升产品质量并降低产品成本，事实上就是优化房地产项目整个价值链的采购成本，而且供应商也可以因为建立了战略合作关系，降低自身成本，创造更高的利润，实现双赢。3．供应商参与项目设计以降低总成本房地产项目实施阶段的成本，主要由规划设计所决定,让供应商参与其中，也是战略合作关系的表现。通过供应商参与项目设计,可以不同程度地降低房地产项目的设计成本、采购成本和建设成本。供应商可以根据其产品的特色，使规划设计更加适合项目，提高项目整体价值。另外，供应商的交叉参与可以有效地激发价值链成员企业的热情和积极性，培养参与企业的成本意识，防止成本管理与价值链分离，使项目的整体利润水平更容易掌控。5.2.2客户关系管理1.客户分析为客户创造价值，是房地产项目的主要价值优势来源，所以房地产项目价值链一定要与客户价值相吻合。客户选择通常遵循成本效益原则。客户分析可以分为以下几步：①客户收益分析。客户收益是指房地产项目能够从客户那里获得的现金流入。了解客户的消费心理、收入水平、消费能力是客户收益分析的主要目的。②客户成本分析。客户成本是指吸引和留住客户的成本，可以通过客户成本分析，了解客户成本的组成，避免不必要的成本。第三步是客户价值的评估。2.改善客户关系房地产企业在选择客户的同时，也要注重改善客户关系。首先,可以建立一个网络平台，帮助客户了解自己的房地产项目，及时向客户传达功能设计和项目开发过程,调研客户对项目功能和服务的预期,以便根据客户的需求，有针对性地对项目进行调整。其次，房地产企业需要加强营销和维护阶段的管理,通过良好的营销和售后服务，为项目赢得客户的良好口碑，从而促进项目产品的销售，更快地回笼资金。最后，要建立客户档案信息库，定期回访老客户，全面理解客户的需求，更好地体现客户在项目中的价值。5.3其他优化及建议5.3.1优化价值链房地产项目价值链的优化，是在战略层面，对生产成本进行管理，目的是打造项目的核心优势，创造更高的整体价值，这是成本管理PDCA循环的终点，也是一个新的起点，它既是上一环节成本管理结果的反馈，也是下一环节成本管理的起始。打造核心竞争力最重要的一步，就是优化房地产项目的价值链。如果是综合实力较弱的中小房地产企业，应专注于竞争力较强的房地产项目，把自己并不拿手的项目外包，使项目专业性更高。例如，在投资分析阶段，可以利用第三方金融机构，进行项目融资，在建设实施阶段，进行成本核算时，可以选择专业的造