招聘与录用 第6版 课件第3章　招聘需求的确定

RecruitmentandEmployment招聘与录用21世纪高等职业教育精品教材·人力资源管理专业“十四五”职业教育国家规划教材第1章招聘概述第2章招聘环境分析第3章招聘需求的确定第4章招募工作第5章甄选的基本方法第6章面试工作第7章录用工作第8章招聘与录用评估工作第9章招聘与录用的新形式第10章招聘与录用全景案例——SYZL有限公司的招聘与录用CONTENT目录PART.03第3章招聘需求的确定“凡事预则立，不预则废。”明确企业的人力资源规划工作只有着眼长远，才使组织发展得到可靠保证。【学习目标】能够运用企业人力资源需求与供给预测的方法，以及招聘需求确定的程序和方法分析招聘需求。了解人力资源规划的内容；明确工作分析和招聘需求的关系；熟知工作分析的内容和方法。知识目标能力目标素养目标3.1.1人力资源规划概述人力资源规划与招聘需求3.1人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，包括战略规划和战术计划。狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源的潜力，有效地激励员工的过程。1）人力资源规划的内涵企业的生存和发展离不开企业规划，企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物、信息）彼此协调并实现内部供求平衡。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划具有先导性和战略性，是人力资源管理活动的纽带，企业工作岗位分析、岗位定员等人力资源基础工作是人力资源规划的重要前提；而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔和培训以及企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源招聘活动的目标、步骤与方法做出了详尽的安排，这些充分显示了人力资源规划在企业人力资源招聘活动中的重要地位和作用。3）人力资源规划与招聘的关系（1）战略规划。（2）组织规划。（3）企业人力资源制度规划。（4）人员规划。（5）费用规划。2）人力资源规划的内容3.1.2人力资源需求预测人力资源规划与招聘需求3.1人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。人才预测的结果就是一系列未来人力资源需求表，它们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。预测结果不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经验，提高准确性。3.1.2人力资源需求预测人力资源规划与招聘需求3.11）人力资源需求预测的含义人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。人才预测的结果就是一系列未来人力资源需求表，它们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。预测结果不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经验，提高准确性。3.1.2人力资源需求预测人力资源规划与招聘需求3.12）人力资源需求预测的内容（1）（3）（4）（2）企业特种人力资源预测企业人力资源结构预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源需求预测人力资源需求预测的内容3.1.2人力资源需求预测人力资源规划与招聘需求3.13）人力资源需求预测的步骤（以年度预测为例）（1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。（2）进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编的数量，并且分析现有人力资源是否符合职务资格要求。（3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出最终结果（4）对预测期内退休的人员、未来可能离职的人员数量（可以依据历史数据）进行统计，得出统计结果（5）根据企业发展战略规划以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（6）将现实的人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测3.1.2人力资源需求预测人力资源规划与招聘需求3.14）人力资源需求预测方法（1）德尔菲法这种方法又叫专家评估法，是一种主观预测方法，具体操作是：以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，并通过多次重复，最终求得一致的结果。这种方法实际是依靠专家的个人经验、知识和综合分析能力，对组织未来人力资源需求做出分析评估。

（4）转换比率分析法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。转换比率分析法首先要对组织所需要的关键技能或紧缺员工的数量做出估计，然后再以这一估计数量为基础来预测其他人员，如秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。使用转换比率分析方法的目的是将企业的业务量转换为对人力资源的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。（2）经验预测法经验预测法适合于较稳定的小型企业，是一种利用现有的情报和资料，结合以往的经验和本企业的实际特点，预测企业未来人员需求的方法。预测的结果受经验的影响较大，且不同的管理人员经验不同，因此，通过保留历史档案、查阅历史资料和多人综合预测等方法可以提高预测的准确度，减少误差。这种方法适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，通常用于短期预测。

（5）工作负荷预测法该方法是按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每一天）的每人工作负荷（如产量），然后再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出需要的人力资源数量。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷与企业总体工作量之间的比率，可用公式表示为：未来每年所需员工数=未来每年工作量/每年每位员工所能完成的工作量=未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数（3）数学模型法它是一种定量预测的技术，即通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数，从影响因素的变化推知人力资源需求量变化的一种数学方法。在数学模型中，最主要的是回归分析法。回归分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术，该方法主要是以过去的变化趋势为依据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的相关因素及数据资料，并需要建立合适的数学模型。（6）劳动定额法劳动定额法又称比率分析法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。在已知企业的计划任务总量，以及科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能够比较准确地预测出企业人力资源需求量。该方法可以运用公式N=W/［Q·（1+R）］进行计算。3.1.3未来人力资源需求的确定人力资源规划与招聘需求3.1对人力资源的需求产生于企业发展的需要和企业的目标、战略。企业的现状确定了现在对人力资源的需要，企业的未来状况则决定了未来对人力资源的需要。任何一个持续经营的企业，都必须有不断发展的理念，做到每一阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。因而，企业不仅要知道现在对人力资源的需求，更要清楚未来对人力资源的需求，这就需要对未来的人力资源需求进行预测。未来人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。由于未来具有很大的不确定性，所以，只能通过预测对未来人力资源需求做出一个尽可能贴近的描述。3.1.3未来人力资源需求的确定人力资源规划与招聘需求3.1比较简单的预测法是根据历史经验和未来规划，通过运用类似表3-6的表格进行预测分析。3.1.4内部人力资源供给预测人力资源规划与招聘需求3.1内部人力资源供给预测的含义1内部人力资源供给预测就是为满足企业对人力资源的需求，而对未来某个时期内企业从其内部所能得到的职工的数量、质量和结构进行预测。2内部人力资源供给预测的内容（1）分析目前企业的职工状况，如企业职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解企业职工的现状。（2）分析目前企业职工流动的情况及原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌握企业职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。（5）掌握企业职工的供给来源和渠道，如富余职工的安排、职工潜力的发挥等。3内部人力资源供给预测的步骤（1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。（2）分析组织内人力资源流动的情况。（3）确定组织内部人员供给情况。4内部人力资源供给预测的方法目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给进行预测的方法主要有两种：（1）人力资源信息库法。（2）随机网络模式法。3.1.5人力资源内部供求平衡分析人力资源规划与招聘需求3.1在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的供求平衡分析，即人力资源供给与人力资源需求的平衡。企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即：1）人力资源不足人力资源不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域开拓时期，需要补充新的人员。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。2）人力资源过剩绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾；提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。3）结构性失衡结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充计划主要是为了填补退休和流失人员空缺。3.2.1工作分析概述工作分析与招聘需求3.21）工作分析的含义工作分析也叫职务分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作内容做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述活动。简言之，就是一个确定职务的任务、活动和责任的过程。工作分析的结果是形成工作说明书。2）工作分析与招聘需求的关系工作分析是一个企业有效地进行人力资源招聘和录用的重要前提，主要表现在以下两个方面：（1）工作分析为人事预测方案和人事计划提供依据。（2）工作分析为确定选人用人的标准提供依据。3）工作分析的内容工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。不同组织需要进行的工作分析的内容和侧重点是不一样的。（1）工作描述。（2）工作规范。3.2.2工作分析的流程工作分析与招聘需求3.2工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。图3-1是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该流程进行。3.2.3工作分析的方法工作分析与招聘需求3.2观察法是工作分析人员到工作现场去观察员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳，最后整理为适用的文字资料的方法。观察法的优点是：工作分析人员通过观察法能够比较全面和深入地了解工作要求；适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配、保安工作等。观察法的缺点是：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、急救站的护士、经理等；对有些员工而言难以接受，他们会觉得自己受到监视或威胁，从而对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形，导致分析人员无法得到有关任职者资格要求的准确信息。PART1观察法访谈法，又称面谈法，它是工作分析人员通过与任职者、主管等人面对面的谈话来收集相关工作信息资料的一种分析方法。访谈法的优点是：工作分析人员可以比较详细地了解工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容；运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料；由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确；可以使工作分析人员了解到短期内观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；可为任职者解释工作分析的必要性及功能；有助于与员工的沟通，缓解工作压力。访谈法的缺点是：访谈者要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员来操作；比较费精力、费时间，工作成本较高；收集到的信息可能已经被扭曲并失真；易被员工认为这是对他工作业绩的考核或是作为薪酬调整的依据，导致其夸大或弱化某些职责。PART2访谈法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的优点是：费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作；调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析；调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；调查资源可以量化，由计算机进行数据处理。问卷调查法的缺点是：设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力，成本高；在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自进行解释和说明，这就降低了工作效率；填写调查问卷由工作者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合、不认真填写，从而影响调查的质量。PART3问卷调查法关键事件法的原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。关键事件法的优点是：关键事件法被广泛用于许多的人力资源管理方面，比如，识别挑选标准及培训内容的确定，尤其应用于绩效考评的行为锚定与行为观察中；由于在行为进行时观察与测量，所以描述职务行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定每一行为的利益和作用。关键事件法的缺点是：需要花大量的时间去收集那些“关键事件”并加以概括和分类；关键事件法并不是对工作提供一种完整的描述，比如，它无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓；中等绩效的员工难以涉及，因此会遗漏平均绩效水平。PART4关键事件法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，以达到工作分析目的一种方法。工作日志法是由任职者自行进行的一种分析方法。工作日志法的优点是：信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用较少；对于分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。工作日志法的缺点是：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；适用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定、无大起伏的职位；整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外，在一定程度上，填写日志会影响正常工作；若由第三者进行填写，人力投入量就会很大；存在误差，需要对记录的分析结果进行必要的检查。PART5工作日志法3.2.4工作分析的结果和应用工作分析与招聘需求3.2工作分析的结果就是形成工作说明书。1）工作说明书工作说明书是对每一种工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的任职资格所作的书面记录。它是根据工作分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是工作分析的结果。工作说明书的外在形式是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。2）招聘岗位描述在招聘广告中，对招聘岗位的描述内容通常包括岗位名称、所属部门、主要工作职责和岗位任职要求等，在起草招聘广告时往往需要以工作说明书为依据。但是，需要注意的是，招聘广告的岗位描述应从读者的角度出发，以读者能够理解和感兴趣为主，切不可照搬工作说明书。3.2.5工作岗位定额分析工作分析与招聘需求3.21）工作岗位定额分析的含义工作岗位定额分析指企事业单位在用人数量限额方面所作的分析，主要包括工作定额和岗位定员两个方面。工作定额是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体形式，对生产（或工作）过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额，常见的形式包括时间定额、产量定额、看管定额、服务定额。岗位定员是工作定额的一种发展和表现形式，即人员定额，指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。3.2.5工作岗位定额分析工作分析与招聘需求3.22）工作岗位定额分析与招聘需求的关系（1）合理的工作定额是企业用人的科学标准。（2）合理的工作定额是编制企业各类员工的需要量计划的基础。（3）科学合理的工作定额是企业内部各类员工调配的主要依据。3.2.5工作岗位定额分析工作分析与招聘需求3.23）核定用人数量的基本方法制定企业岗位定员标准，核定各类岗位用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率，即某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划总工作任务量÷某类人员工作（劳动）效率。长期以来，我国企业在核定岗位定员人数时，总结和推广了以下五种核定方法：3.2.5工作岗位定额分析工作分析与招聘需求3.23）核定用人数量的基本方法（3）按工作岗位定员这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、保安、清洁工、文件收发员、信访人员等。这种定员方法主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数（4）按比例定员这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。在企业中，由于劳动分工与协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在着一定的数量依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数等。企业对这些人员定员时，应根据国家或主管部门确定的比例，采用以下计算公式：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先确定组织机构和各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。（1）按劳动效率定员这种方法是根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数的。这种定员方法，实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量。有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，因为人员的需求量不受机器设备等其他条件的影响，更适合用这种方法来计算定员。工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率再乘以出勤率来计算。（2）按设备定员这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。这种定员方法，属于按效率定员的一种特殊的形式，劳动效率表现为看管定额。它主要适用于以机械操作为主、使用同类型设备、采用多机床看管的