项目绩效考核办法

项目绩效考核办法

(试行)

第一部分总则

作为公司绩效考核整体思路中的重要内容，并进一步规范公司的项目管理，全面执行公司绩效考核管理

制度，不断提高项目实施效率，降低项目实施成本，确保公司经营目标的实现，特制定本管理办法。

一、适用范围

本办法适用于咨询一部、咨询二部、软件一部、软件二部、系统集成部。

二、考核原则

坚持公平、公正、公开的原则。

坚持以事实为客观依据，定量与定性相结合的考核标准。

坚持采取进度、质量、成本以及客户满意度等相结合的原则.

坚持多劳多得的原则：参与支持多个项目则参与多个项目奖的分配。

第二部分项目考核

三、项目考核部门的职责

(一)项目管理办公室是项目考核的归口管理单位，公司总经办为项目考核的协作单位.

(二)项目管理委员会的项目考核职责：

(1)确定项目考核方式

(2)监督项目管理部的日常考核；

(3)根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果；

(4)监督考核结果的使用；

(5)处理项目考核过程中的各种投诉.

(三)项目管理办公室的项目考核职责：

(1)组织项目考核；

(2)具体负责项目进度考核；

(3)具体负责项目客户满意度考核；

(4)参与项目质量考核；

(5)负责相关成本考核数据的统计(包括:人力成本；打印、复印等成本的统计)；

(6)根据项目考核结果计算项目总奖金。

(四)总经办的项目考核职责：

(1)负责相关成本考核数据的统计；(包括:项目采购成本、差旅成本、用车成本、办公成本、餐费等)

(2)参与项目其它考核内容：

(3)根据考核结果提出晋升建议，

四、项目考核的内容

项目考核内容包括项目进度、项目质量、项目客户满意度、项目成本四个方面.各项考核内容和相应权

重见下表：

公司项目考核内容及权重

考核内容考核内容分解考核人或分数来源考核权重

项目进度总进度(70%)PM040%

阶段性进度（30$）PM0

整体性能功能质量（70%）考核小组

项目质量40%

过程评审及测试情况评审人员、测试人员

客户满意度—项目管理员20%

项目成本各项成本使用及控制情况项目管理员、总经办核定项目考核基数

（一）项目进度考核

（1）项目进度由项目管理办公室遂行日常记录与考核，项目结束后，将考核结果与考核记录上报考核

小组进行审查。

（2）项目进度考核的依据是项目实施计划制定的工期安排。项目实施计划必须明确项目完成时间以及

项目关键性阶段的完成时间。其中，项目完成时间指项目合同规定的完成时间或由公司核定的完成时间.

对于项目实施过程中，工期如有变动，项目经理必须提出申请变更报公司批准。

（3）项目进度考核分为总进度考核和阶段性进度考核，采取项目延期率指标进行考核。其中总进度延

期率是指考核项目实际完成时间超出计划完成时间的程度，阶段性进度延期率是指考核项目关键性阶段进度

实际完成时间超出计划完成时间的程度，

项目完成时间考核指标考核得分

提前完成110—130

准时完成100—110

拖延一个月（含）以内85—100

拖延一个月以上，两个月（含）以内70-84

施延两个月以上，三个月（含）以内50-69

拖延三个月以上0

（4）项目进度考核得分A1二总进度得分X0。7+阶段考核得分X0。3

（5）项目进度考核流程

1、关键性阶段工作完成及脸收完成后，项目管理员填写《项目阶进度和质量记录表》，并提交项目经理

签字确认.

2、项目结束后，项目管理办公室F算项目延期率和项目进度考核得分。

3、项目进度计划如有调整按照调整后的进度进行考核.

（二）项目质量考核

（1）项目质量考核是考核项目的质量是否达到预定的要求，包括整体性能与功能考核（70%）和过程评

审情况考核（30%）.

（2）对于整体性能与功能考核，公司根据项目情况，分为咨询类项目、软件类项目和集成类项目三种，具

体考核指标如下：

项目类型考核指标考核得分

项目建议书、可研报告、方案、初设等设计文件是否符合标

准、规范、规定的要求，是否满足有关专业标准要求？（25%）

设计方案是否合理、数据资料、设计文件是否齐全、配套，每项总分25分，

优秀23-25分

咨询类项目深度是否符合设计的要求？（25%）

良好19-22分

工程量、投资概算、设备计算是否正确，有无漏项？（25%）

合格15—18分

设计方案和设计原则是否符合设计任务书、总体规划、上级

基本合格1174

审批意见和决定？与最终用户需求是否一致？（25%）

分

程序代码编写是否按照公司规范？测试BUG率情况（25%）

不合格11分以

文档编写符合公司规定，是否清晰明确？（25%）

软件类项目下

完成内容与最终用户需求是否一致？（25%）

软件界面是否友好易用，用户/操作手册/帮助文件是否适

用？(25%)

工程实施是否符合预先设定要求或目的，施工操作是否规

范，系统可操作性是否便捷？(25%)

设计方案是否合理规范、技术是否先进，工作中能否深思熟

虑，工作方法是否精益求精，深度是否符合设计的要求？

奥成类项目(25%)

用户手册、调试报告等系统文档是否齐全，可用性高？用户

对此是否满意？(25%)

方案设计或者工程实施实现的功能与最终用户需求是否一

致？(25%)

(3)过程评审情况考核

过程评审考核主要依据质量规范性执行情况，评审结果和测试结果进行考核。

(4)项目质量考核得分A2;整体性能与功能考核得分X0.7+过程考核得分X0.3

(5)项目质量考核流程

1、项目管理员根据过程评审结果，计算出过程评审考核的分数，并填写《项目阶进度和质量记录表》。

2、项目验收结束后，项目管理员将项目相关成果整理后，组织项目质量考核相关人员进行考核，并

根据《项目整体考核表》进行质量整体考核.

(三)项目客户满意度考核

客户满意度通过《客户满意度调查表》开展，项目管理员在项目结束三个工作日内，由项目管理部发放

《客户满意度调查表》或者进行电话回访，进行客户满意度调查。

内部项目由公司总经理层负责打分。

客户满意度考核得分A3二客户满意度调查得分X客户满意度权重(20%)

(四)项目成本考核

项目成本考核主要是以真实发生的成本进行核定，目的是要求大家节约成本、杜绝浪费。

项目成本包括人力成本、采购成本、办公成本、其他辅助成本(差旅费、交通费、餐费、用车成本等)，

其中项目管理办公室负责人力成本、办公成本的统计；总经办负责其他成本的统计。

(1)人力成本的统计

公司人力成本主要由员工工资、公司负担的保险和公积金以及分摊的公司管理费用等组成，根据核算，

公司人力成本分为以下四个级别，具体单位工时成本如下：

人力成本(元/小

级别

时)

一级170

二级125

三级100

四级65

项目管理员根据pm系统统计项目中每个成员投入的工时，进行核笄该项目的人力成本。

(2)办公成本的统计

项目过程中发生的打印、复印、装订等费用，由项目管理员进行统一汇总，并每月发布一次。

(3)用车成本的统计

用车成本专指项目过程中使用公司车辆所使用的成本，该部分成本由总经办车辆管理员负责统计，并每

月发布一次，单位费用如有调整，按照调整后标准执行。

(4)其他成本

其他成本包括采购成本及其他辅助成本，由总经办财务相关负责人进行统计，在项目完毕后进行统一汇

总。

(5)项目成本考核流程

1、所有成本核算在项目完成后一周内汇总完毕，各自成本负责人员统计好相关数据签字后，提交项目

管理员。

2、项目管理员整理后，填写项目成本汇总表，提交项目经理签字确认.

五、项目考核流程

公司项目考核流程包括目标制定、沟通与控制、绩效评价和绩效改进四个阶段。

(一)项目目标制定：

主要通过《项目实施计划》明确项目的进度、质量等方面的目标。

(二)沟通与控制

(1)每周五，各项目组在pm系统中下达下周的工作任务.

(2)今周一下班前，项目管理员汇总每个项目上周的完成情况

(3)每周二，由各部门经理汇报上周各项目的完成情况以及下周的工作安排。

(4)项目实施过程中，公司通过召开专题会议，讨论项目进展中存在的问题。

(三)绩效评价

(1)项目结束三个工作日内，项目经理根据提出项目考核申请。

(2)项目管理员组织召开项目考核会议，项目经理列席本项目的考核。

(3)项目管理员汇报项目进度、质量、成本、满意度等方面的考核情况。

(4)项目经理对有关问题进行说明，认为考核不合理的可以进行申诉。

(5)项目经理离场，考核小组讨论进度和质量考核情况，修订项目考核结果。

(6)由考核人员在考核表上签字确认考核结果。

(四)绩效改进

项目考核完成后，由项目管理部经理代表考核组与项目经理进行绩效面谈，肯定成绩、指出不足，并提

出改进建议。

第三部分项目经理考核

六、公司对项目考核得分即为项目经理的考核得分

七、项目经理考核是确定项目经理项目奖金的主要依据

(-)项目经理项目奖金为项目实际总奖金的一定比例；

(二)项目经理奖金比例在项目实施计划编制完成后，由项目管理委员会进行核定，其比例系数为B1：

(三)项目经理奖金原则上不超过为项目组人均奖金额的3倍。

八、项目经理考核结果是项目经理项目管理能力评价和项目经理晋升的依据

第四部分项目成员考核

九、项目成员考核规定

(一)在项目经理奖励比例B1确定后，由项目经理及部门经理，根据每个项目人员的岗位情况、工作的难度，

确定每个项目组成员奖励比例系数，并报项目管理办公室批准.此系数一经确定，原则上不得修改。确实因项

目变化而需要调整的，由项目负责人提出书面申请，说明调整理由，由部门经理签字确认后报总经理核准。

(二)项目管理员依据PM系统中投入的工时情况，确定每个项目组成员所用的工时占项目组全部工时的比

例,具体系数为B3o

(三)项目组成员的考核主要依据工作质量、工作进度和工作表现进行考核，其中，工作质量和工作进度主

要是根据项目考核结果和过程中相关数据考核，工作表现由项目经理及部门经理进行考核，比重分别为40%

和60%.

具体如下：

项目成员考核内容及权重

考核内容考核内容分解考核人或分数来考核权重

项目整钵进度(10%)根据项目考核结

项目进度D130%

个人工作进度(20%)根据pm系统统计

项目整体工作质量(10%)根据项目考核结

项目质量D230%

个人工作质量(20%)根据阶段评审结

工作态度(10%)

项目经部门经

工作能力(10%)

工作表现D3理打分理打分40%

团队协作(10%)(40%)(60%)

学习能力(10%)

注：个人工作进度的考核，主要是根据周计划完成情况进行核定，满分100分，未完成一次，扣5分。

该项最终分数的20$即为个人工作进度得分。

个人工作质量的考核，以阶段过程被评审的文档进行核定，满分100分，特优加5分，优秀加3分；合

格不加分，基本合格扣3分，不合格扣£分。该项最终分数的20%即为个人工作质量得分。

(四)项目成员考核总分D=D1+D2+D3

十、项目成员考核流程

项目成员考核分为工作任务的下达与检查、确定《工作表现考核表》、确定项目进度完成情况、绩效

面谈几个环节

(一)工作任务的下达与检查

(1)项目经理根据项目进展情况，每周给各成员下达工作任务。

(2)项目成员每天进行工作日志的填报，每周五下班前更新任务的进度，并提交成果给项目经理。

(3)项目经理进行日志、进度和成果的检查.

(二)工作表现考核表

(I)在项目结束后五个工作日内,项目经理对项目成员进行考核评分，形成《工作表现考核表》.

提交部门经理进行考核，考核完毕后，提交项目管理员。

(三)项目进度考核

(I)项目管理员每周对每个人的完成情况进行检查，并通报公司0A。

(2)项目考核结束后.项目管理汇总每个人的进度情况,结合项目卷体进度得分,计算成员的工作进

度得分.

(四)项目质量考核

(1)项目管理员负责日常文档评审的组织和整理。

(2)项目考核结束后，项目管理汇总评审情况，结合项目整体质量得分，计算成员的工作质量得分。

(五)进行绩效面谈

(1)在考核过程中，部门经理应与每位成员进行绩效面谈，就工作任务完成情况与工作表现进行充分

沟通。

(2)绩效面谈的目的为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助制定改进措施。

第五部分考核结果及几个特殊情况的处理

十一、项目类型及项目奖励考核基数的核定

根据公司项目情况，分为策划类项目、实施类项目、维护类项目以及内部项目。具体项目奖励考核基数

(简称“基数"，用“C1”表示)规定如下：

（一）前期类项目

前期类项目完成后，总经理层根据项目的价值、客户对项目的认可程度、创新性、工作量、难易程度等

因素确定核定合同额.

对于前期类属于策划的项目，待项目完成后，由总经理层根据是否最终申报成功或者与客户签订合同进

行核定基数，如申报成功或者签订合同：按照合同额的0.5$一1.5%核定，最高不超过1.5万元；如未成功，

则按照项目的价值、客户对项目的认可程度、创新性、工作量、难易程度等因素进行核定。该类不再进行项

目考核和成员考核。

（二）实施类项目

项目奖金基数核定：实施类项目的基数为纯利泗的3。0%^10.0%,具体比例由总经理层依据项目工作量、

项目难度、创新度等因素确定。

纯利泗二合同额-采购成本一外包成本一前期费用一税金一人力成本-其他成本

（三）维护类项目

该类项目的基数主要依据项目的工作量进行核定，如维护记录单、客户培训记录单、维护报告等。多年

6月份和12月份下旬分别对上半年和下半年的维护项目统一进行核定。

（四）公司内部项目（含产品研发）

由项目管理委员会根据项目的规模、难易程度等情况核定基数。

十二、项目考核结果的应用

（一）考核结果作为发放项目奖金的依据：

（1）项目考核总分（A）

项目考核总分A二A1XOo4+A2X0o4+A3X0.2

项目实际奖金总额C=C1XA%

对于A低于60分,取消项目组奖金。

（2）确定项目组人员的奖金金额：

1、部门经理奖金的确定，以该项目实际奖金总额的25%作为部门经理的奖金（该部分奖金由公司承担，

不在项目奖金中分配）。对于跨部门项目，依据部门项目成员占据该项目的奖金比例，进行分配。

2、项目经理奖金:CXB1XA%

3、项目组成员奖金二CX（B2+B3）4-2XD%

对于D低于60分，取消个人项目奖金.

（二）考核结果作为员工发展的依据：

项目绩效考核的结果将作为业务部门员工在公司内晋升、降职、提薪、降薪、辞退等人事变动的直接依

据。

十三、超时加班

项目人员在参与项目的过程中，公司只支付员工正常出勤的工资，由各种原因造成的加班，公司又再支付

加班工资，并且在项目期间的加班不予安排调休。

十四、周期时间较长项目的处理

（一）对于项目周期超过六个月以上的项目，项目管理委员会初步核定项目奖金基数核定，待项目完成后，

再根据实际情况进行调整。

（二）对于项目计划周期在六个月以上的项目，在项目进行过程中可进行一次考核，根据考核结果发放

相应的项目奖金，但该金额不得超过项目总奖金额度的40%,在项目全部完成并进行奖金兑现时，应将此奖

金额度从总额中扣除。

（三）对于项目计划周期在一年以上的项目，在项目进行过程中可进行两次考核，但中间考核所发放的奖

金总额度不得超过项目奖金总额度的6C%。

十五、项目组人员在项目未完成时发生调动有关问题的处理

（一）在项目实施过程中，因公司总体安排需要而对项目组人员进行调动的，调动人员应服从公司安排，

在利益分配中，视其所在岗位完成的工作量与应完成工作量的比例，确定其在原项目中的利益所得;其在新

项目的奖金按新项目的比例分配.

（二）在项目实施过程中，因个人原因离开项目的，其项目奖金不予发放.

第六部分项目奖金的发放

十六、所有奖金的核定单和发放记录单在财务保存，由财务统一管理各项目奖金的发放额度。

十七、项目经理在申请发放项目奖金时，首先由财务负责人复核，然后提交部门经理审核，再提交项目管理

办公室主任审核，最后由总经理审批。

十八、本管理办法由项目管理办公室负贵解释、修改。

十九、本办法自发布之日起试行，原相关办法同时作废。

附：本办法中字母表述的含义具体如下：

项目考核总分:A

项目进度考核得分：A1

项目质量考核得分：A2

项目满意度考核得分：A3

项目经理个人系数：B1

项目成员个人系数：B2

项目成员工时比例：B3

项目奖励考核基数：C1

项目实际奖金总额：C

项目成员考核得分：D

项目成员工作进度考核得分:D1

项目成员工作进度考核得分：D2

项目成员工作表现考核得分：D3

项目阶进度和质量记录表

项目名项目编号

计划完成时

序号阶段名称实际完成时司项目经理确力阶段评审情况

间

项目整体考核表

项目名称项目经理

考核项目指标名称计划情况实际情况得分实际得分

总进度考核

70%

项目进度

阶段性进度考核

情况说明

30%

整体性能功能质量

根据项目类别考核

70%

项目质量

过程评审及测试情况

情况说明

30%

客户满意度客户满意度情况说明

考核总分

考核结果

考核人:（签字）项目经理:（釜宇）

确认

客户满意度调查表

项目名称项日编号

客户姓名及

客户名称

电话

调查方式□书面调查□电话调查□邮件调查调查日期

非常不满

非常满意，满意，一般，不是不满意，

意，需大量

比期望好与期望相同很满意需部分改善

调查结果改进

24-25分21-23分16—20分12—15分11分以下

项目进度

调项目质量

查

与客户配合

项

目总体评价

总分

您认为最满意或

最不满意的事情举例

您的改进建议

客户确认（可选项）

项目成员奖金系数核定表

项目经理

项目名称

系数

姓名系数姓名系教

项目经理部门经理

PM0主任

项目成员工时和人力成本统计表

项目

项目编号

名称

序号姓名级别系数正常工时加班工时累计工时工时比例

合计

项目成本汇总表

单位：元

项目名称备注

人力成本

办公成本

用车成本

采购成本

外包成本

其他成本

合计

项目管理员

项目经理

项目成员考核表

单位：元

项目名称姓名

实际得

考核项目具体项目得分情况说明

分

项目整体进度（10%）

项目进度

个人工作进度（20%）

项目整体工作质量

项目质量

个人工作质量（20%）

工作表现实际得分

最终得分部门经理

员工

项目成员工作表现考核表

项目

姓名

名称

评价项目经部门经

典型行为或事件举例(参照标准)

指标理才送二理打分

(0-4)由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救

(570)工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任

工作(11—15)按本岗位要求做，未出现工作疏漏

态度(16—20)发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救

(21-25)严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免

问题发生

(0-4)被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问

题视而不见

(5-10)反映工作中的困难和问题，但没有改进建i义

工作

(11—15)主动调动各方面资源以达成目标

能力

(16—20)工