项目管理手册：收尾管理7

项目管理手册：收尾管理

第一百三十六条收尾项目的确认

1.收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的

竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%

以上。集团公司规定：收尾项目是指自移交建设单位（业主）并运营

管理之日起至清算销号期间的工程项目。

2.收尾项目的认定程序及人员组成：集团公司成本部为集团公

司直（托）管项目收尾管理的主责部门，对具备收尾条件的直（托）

管项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下

达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、

工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关

键岗位人员。各子（分）公司须明确自管项目收尾主责部门、认定程

序及人员组成。

第一百三十七条收尾项目人员管理

人力资源部根据项目收尾进展情况，及时做好人员分流工作。原

项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人员，当

收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务。

1.项目进入收尾阶段后，原项目经理（指挥长）仍为项目收尾

工作管理的第一责任人。

2.项目进入收尾阶段后，其组织机构名称对外保持不变，继续

履行管理职责。其人员核定由集团公司人力资源部会同相关部门核定

收尾项目定员，原则上控制在6人以内，包括项目经理、计量、施工、

财务等人员。调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须

回项目协助处理相关业务。

3.收尾项目工作事项未完成之前，收尾人员原则上不得调离。

收尾项目工作人员工作任务完成后，归口业务部门应及时提出人员调

离报告送人力资源部。

4.项目收尾项目人员的工资待遇按照集团公司机关本部薪酬标

准支付。

第一百三十八条收尾项目费用管理

L收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生

的费用，将费用计划报公司财务部，由公司总会计师组织财务部、成

本部及施技部等部门进行审核同意后方可发生费用。

（1）清算阶段。自项目交付运营之日起到完成竣工清算，这一

阶段保留原项目财务机构，继续维持原有会计核算模式，集团公司对

项目部实行财务监管。

（2）清收阶段。自项目完成竣工清算之日起到债权债务清结，

这一阶段项目部机构撤销，直管项目财务移交集团公司财务部集中管

理。

2.费用核销程序

收尾期间因交蛤、整修发生的劳务结算和其他直接费用由成本部

和财务部审核，因交验、整修发生的机械及材料费用由施技部和财务

部审核，小组人员工资及各种奖励、差旅及办公费、业务招待费等成

本费用，由公司财务部按照相关文件规定审核，以上费用经公司总会

计师审批后，列支项目成本费用。

现场经费管理使用程序：清算阶段由收尾项目部于上年末申报,

集团公司成本部和财务部审查，按程序经集团公司经费预算委员会审

批，由各收尾项目按总额控制，列入管理费成本。清收阶段由财务部

负责统一申请管理经费，由原项目负责人、成本部、财务部联合审查

报销，列入集团公司本部管理费用。

第一百三十九条竣工结算管理

项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是

具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等

工作，且不因工作岗位的调整而改变。竣工结算必须报公司成本部审

核后才能上报建设方。

1.收尾负责人要定期组织收入核查工作，全面梳理合同内已完

工未计价项目，落实I类变更、材料调差等合同外重点项目的审批和

计量进程，及时组织办理验工计价，在与已计价未支付项目合并后及

时与业主确认债权；加大与业主单位的沟通联系力度，关注业主的资

金到位情况和拖欠款清还政策，确保已完工程债权得到全部清收。

2.收尾负责人要定期组织清查分包方已完工程结算情况，对于

合格已完工未结算工程，要尽快办理计量结算，及时明确应付款额度;

对于不符合结算条件的完工项目，要及时下达整改通知书，规避分包

方结算纠纷。

3.收尾负责人要定期组织开展项目内外债务清查工作，要全面

掌握本单位外欠债务情况，在按集团公司要求的资金使用先后顺序的

基础上，结合业主的具体要求，根据业主资金拨付情况，缜密制定资

金使用计划。

第一百四十条工程竣工验收

交验清算小组根据施工现场情况研究制定整修方案，整修、清

理完成申请工程竣工验收，验收通过后上报竣工验收报告并完善签字

确认手续。

竣工验收后，向建设方提出移交申请，办理移交手续。

第一百四十一条工作移交

项目施工结束，项目部门负责人调离前应将资料移交公司机关

对口部门，自移交起由机关部门负责本项目业务工作，但原项目人员

责任不变，继续在公司安排下做好此项工作。

第一百四十二条工程资料归档及移交

1.项目部归档资料包括工程技术资料及管理资料两部分。工程

技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规

定进行，管理资料按企业规定办理。

2.项目总工程师为移交资料第一责任人，在规定时间内完成移

交资料的编制工作，及时向业主及建设档案管理部门移交项目的技术

资料•，以便办理工程备案手续。

（1）项目总工程师为移交资料第一责任人，组织好收尾项目各

类档案的收集、编制、移交归档工作，文件材料的形成应与工程进度

同步，完成时间不得影响项目的交验。

（2）项目部归档文件材料的份数及原件。竣工文件在满足建设

管理等单位要求的同时，必须确保向集团公司档案部门移交，且所移

交档案资料必须为原件。

3.工程移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的《项目管

理策划书》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、

安全质量环保管理等资料整理归档，按照《撤销项目应上报资料清单》

填写《项目管理资料归档移交表》，移交给公司相应部门。

（1）项目部归档文件材料的移交方式及接收单位。直管项目（指

挥）部组织各子（分）公司向建设管理单位移交的同时，派人到集团

公司档案科整理归档。项目财务部保管的会计档案由集团公司财务部

监督，按照其规定移交档案科。项目综合部及其他部门形成的具有保

存价值的纸制及电子文件材料、照片、奖旗、奖杯、奖状等材料，由

集团公司相关职能部门监督，及时移交集团公司档案科。

（2）项目部其它文件材料的归档。一是以集团公司名义获省部

级（含部级）以上的奖杯、奖状、证书、文件等，其实物由集团公司

档案科收存，以下由各子（分）公司档案管理部门归档；二是项目末

次验工计价、竣工决算等文件材料由成本部负责监督归档；三是项目

最终审计报告等文件材料由财务部负责监督归档；三是过程控制、验

收证书、整修验收、工程保修及缺陷终止书、回访记录等文件材料由

施技部负责监督归档。收尾负责人督促办事责任人完成以上文件材料

的移交归档。

（3）实物资产管理。收尾项目列表说明固定资产、低值易耗品

等实物资产的购置、处置、结存情况，并与集团公司司办、工会、施

技部、技术中心、物设部等部门进行账账核对、账实核对并签认，同

时提供资产保管责任人或使用人的书面签认。实物资产对外调出、处

置，按照归口管理原则报集团公司相关部门批准后执行。

（4）收尾项目的行政公章、财务印鉴章在项目经济业务全部结

束后，待集团公司下发撤销项目（指挥）部文件后，上交集团公司办

公室统一管理或销毁。

工程资料归档及移交表格见附表45《撤销项目应上报资料清单》

210k附表46《项目管理资料归档移交表》2102o

第一百四十三条工程总结和项目部撤销

1.交验清算小组应着手做好项目的工程总结工作。

（1）项目进入竣工清算交验阶段后，在编制项目竣工文件的同

时，竣工交验小组应着手编制项目的工程总结。项目总工程师为项目

工程总结编制的第一责任人。

（2）项目工程总结编制完成后，需经过项目部、集团公司或子

（分）公司工程部审核通过后，予以移交和存档。

（3）项目工程总结份数应满足业主、与集团公司或子（分）公

司移交和存档要求。

2.按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，撤销项目

部。

（1）收尾项目对业主末次验工计价、竣工清算完成后一个月内，

进入移交、撤销管理程序。

（2）机构撤销由收尾项目提出书面机构撤销申请报告，经集团

公司成本部联合财务部等相关部门审核确定后，向收尾项目发出项目

组织机构移交预撤销通知单，收尾项目向集团公司相关部门移交工作。

机构撤销申请报告应明确项目对业主末次验工计价时间、原项目成立

文号，业主、设计、监理、政府单位名称等需抄送的内外部单位，以

及需特殊说明事项。

（3）收尾项目接到集团公司发出的项目组织机构移交预撤销通

知单后，填写《XXXX竣工项目移交签认表》，并与集团公司相关职

能部门对接，办理移交手续。

（4）移交手续办理完毕后，将移交清单交成本部审查合格后，

由成本部通知人力部下文撤销项目组织机构，并由人力部致函建设、

监理等相关单位履行告知义务；其人员由人力部办理相关手续。

（5）移交撤销项目管理

①项目组织机构撤销后，项目未尽事宜（包括债权债务）原项

目经理部（指挥部）业务负责人或指定在职人员和参建单位仍有责任

和义务配合集团公司相关部门处理遗留问题。

②项目组织机构移交撤销后与建设单位发生的重大事项处置，

由集团公司相关职能部门组织处置，及时反馈处置意见，必要时报分

管领导协调；项目移交撤销后所形成的文件材料由相关职能部门将其

形成的文件移交集团公司档案科。

项目总结相关表格见附表47《项目部管理总结计划表》2103、

附表48《项目完工总结报告》2104o

第一百四十四条项目投诉管理

各单位