项目管理手册：分包管理9

项目管理手册：分包管理

第六十三条分包模式

分包模式分为专业分包和劳务分包。

1.专业分包是指总承包企业将其承包工程中的部分非主体工程,

分包给其他具有专业承包资质的企业施工。合法专业分包的主要特点:

专业分包方必须是具有相应专业承包资质的企业，分包的内容不能为

工程的主体结构；除非在总承包合同中有允许专业分包的约定，否则

总承包商进行专业分包前必须征得项目建设单位的同意；专业分包方

不得将分包的工程再次分包，但可以将劳务作业部分进行劳务分包。

2.劳务分包是指总承包或专业承包企业将自己所承揽工程的劳

务作业部分，分包给企业外部具有劳务资质的劳务企业。合法劳务分

包的主要特点：承包内容主要包括人工费、小型机具使用费、辅助材

料费，构成工程实体的材料费不得进入承包内容；劳务分包方必须是

具有劳务分包资质的劳务企业；劳务分包不需要征得项目建设单位同

意；劳务分包方不得将承揽的劳务作业再次分包。

第六十四条分包原则

实行专业分包与劳务分包相结合；禁止工程大包、规范专业分包、

推进工序分包;积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，

合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审

批；和谐诚信，互利双赢。

1.集团公司分包方管理指导思想是互利双赢、协同发展、

资源合作、促进生产，全过程规范分包方管理行为，以满足国家法律

法规和集团公司市场发展的需要。

2.分包方管理实行集团公司、子（分）公司和项目部三级联合

管控，子（分）公司必须成立专职的分包方管理部门，配备3〜5名

业务人员。按照《XXXX集团有限公司分包方管理办法》要求，各级

单位分别组建分包方管理领导小组，负责分包方管理制度制定、重大

事项决策，以及分包方的引进评审、选择使用、竞标评审、合同评审

和考核评价工作。

3.各级单位必须依法开展专业和劳务分包工作，依法选择使用

具备合法资格的专业和劳务分包方，不得选择不具备资格的企业和自

然人参建工程。集团公司大力提倡分工序的劳务分包，控制专业分包。

4.各级单位要通过多种渠道，积极培育、大力发展和储备有实

力、有业绩、讲诚信的优质分包方资源，拓展项目部选择分包方的范

围。

第六十五条分包方选择

项目部必须在集团公司《合格分包方名录》内选择分包企业，拟

在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，须提交书面申请办理

准入证后方可使用c分包方的引进注册执行《XXXX集团有限公司分

包方管理办法》的规定。

1.分包方注册登记由子（分）公司负责,对拟注册登记的分包

方，必须验证其企业资质等级证、安全生产许可证、组织机构代码证、

税务登记证、年检合格的法人营业执照、项目经理证、法人代表授权

委托书和业绩介绍资料，并留存盖有分包方印章的证照复印件和授权

委托书与业绩介绍资料原件。

2.对初审合格的分包方，子（分）公司根据情况安排专人到分

包方机构所在地有关单位进行资信调查，对于满足注册条件的分包方,

应及时办理注册登记手续，列入当期的合咯分包方名录。

3.注册后的合格分包方按招（议）标文件要求，按专业类别参

与施工竞标。自注册之日起，两年内未在所注册公司承担施工任务的，

如果参与原注册公司的竞标或合作，则需重新注册评定。

第六十六条分包方使用

凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择分包方,

做到公平竞争、择优录用。原则上200万元及以上的分包项目由子（分）

公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组

织确定分包方。

评标结果报公司领导审批确定中标单位，发出中标通知。项目部

按程序进行评审报批并签订合同，组织分包方进场施工。分包方的选

择使用执行《XXXX集团有限公司分包方管理办法》的规定

1.子（分）公司对分包方选择确定实施集中管理，项目部先行

上报分包方使用计划，子（分）公司根据计划和工程特点在《合格分

包方名录》中推荐备选分包方。原则上200万元及以上的分包项目由

子（分）公司负责组织招标或议标，200万元以下的分包项目由项目

部组织确定分包方。

2.必须在集团公司公布的《合格分包方名录》中选用分包方，

不得选用身份不合法分包方，不得使用股份公司、集团公司公布的《不

合格分包方名录》中的分包方。

3.项目部选择分包方的方式分为招标和议标两种方式，按照拟

分包工程价值，由子（分）公司、项目部组织招（议）标活动。采取

招标方式选择分包方，严格按照《XXXX集团有限公司分包方管理办

法》规定办理，评标结果报公司领导审批后确定中标单位，发中标通

知。招（议）标全过程要有记录并存档。

4.分包方不得同时在集团公司三个以上项目承担施工任务，且

在同一个项目签订的分包合同不能超过三份，单项业务合同额不得超

过分包方企业注册资本金的5倍。

第六十七条分包方进场

1.分包方进场施工前办理进场手续。签订合同前应缴纳履约保

证金或提供保函，递交规范用工承诺书，将劳务人员劳动合同交项目

部备案。

（1）坚持“先签合同后进场”的原则，分包方不得未签订合同

进场施工。施工过程中增加工程内容应及时签订补充合同。合同条款

应参考集团公司《分包合同范本》。承包模式原则上除专业性较强或

技术结构复杂的工程项目采用专'也分包外，一般应采用分工序劳务分

包，或分工序劳务分包与设备租赁相结合承包模式。

（2）执行分包合同两级评审制度，项目部拟与分包方签订的合

同，经过项目部评审后上报子（分）公司进行二级评审，评审批准后

方可签订。

（3）分包方按照合同约定，向项目部缴纳履约保证金。

2.项目部指导分包方进行施工准备，安排有关现场管理人员与

外部分包方管理人员对接。

3.项目部应对分包方提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、

身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件进行审核验证，

如发现问题应立即处理。

4.劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、

安全技术交底、劳动保护等内容的教育。

第六十八条分包方的现场管理

1.技术和进度管理。及时进行技术交底，下达进度计划，组织

分包方负责人参加生产会议，对交底执行情况和施工进度进行检查。

2.物资和机械设备管理。对构成工程实体的主要材料（甲供），

必须按规定检验合格后方可允许分包方使用，并严格过程控制，及时

盘点、核算;对分包方的有关物资、机具和设备按规定进行进场验证，

其操作人员应持证上岗。

分包方的设备进场后必须进行价值评估，双方负责人签字后备案。

分包方现场的施工设备由项目部统一编号，统一标识。对进场分包方

的设备操作人员，由项目部组织对其进行岗前培训。项目部每月对分

包方现场设备进行全面检查，并填写检查及整改记录。

3.安全、质量、环保和职业健康管理。进行培训和检查，对存

在问题提出整改要求，限期整改，对整改未达要求的分包方采取措施

予以纠正，情节严重的应解除合同。

（1）项目部要对分包方现场管理人员和作业人员进行安全、质

量、环保和职业健康培训，并进行班前安全教育讲话。

（2）项目部定期对分包方的现场施工进行检查并做记录，内容

包括安全员和质检员配备、安全设施、质量检验、安全和质量隐患、

现场材料堆放、施工用电、生活区卫生等。对存在的问题要跟踪落实

整改，对于拒不整改的，可解除分包合同。

4.劳务人员现场管理。项目部要建立劳务人员《花名册》，进行

现场点名，掌握人员动态。

项目部要对进场的劳务人员建立花名册并留存身份证复印件，内

容包括劳务工姓名、性别、出生年月、工种、身份证号、劳动合同期

限、住址、联系方式等信息。对劳务人员建立进退场管理台帐、培训

台帐、体检台帐，以及经劳务工本人签字确认的工资支付清单台帐。

第六十九条分包结算

1.在工程施工过程中，项目部每月必须对分包方完成的合格工

程数量进行现场收方，按分包合同规定办理分包结算。

（I）项目部按照《XXXX集团有限公司分包方管理办法》规定,

每月对分包方已完工程进行现场验收、计量，按流程办理计量手续,

按合同约定支付已完合格工程计量款，并监督劳务工工资发放。结算

资料实行“双检制”，要有计算人、复核人签字，相关签字要齐全。

工经部按月向（子）分公司上报《月度计量台帐》，子（分）公司每

季度向集团公司上报分包方动态管理台帐。

（2）子（分）公司根据项目部上报的月度计量台帐，审核有无

未结算情况，发现问题及时征询，督促整改。每季度组织人员进行现

场抽查，年终开展合同执行情况大检查，形成检查报告。对于重大问

题给企业造成重大损失的，追究相关人员责任。

（3）集团公司组织定期或不定期抽查，发现纠正计量支付中存

在的问题，对管理混乱的项目进行通报，并上报集团公司领导。

2.项目部在办理分包结算时必须做到“三统一”（统一合同文本、

统一单价、统一台帐）、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交

底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不

付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据

不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字

不付款）。

项目分包合同文本必须参考集团公司《分包合同范本》，计量结

算必须按照集团公司《分包方管理内业资料标准》规定的表格形式办

理结算支付手续。

3.分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批。

程序如下图11-1所示：

总经济师或总工程师（复核每期结算）

未

分管所结算项目的项目副经理（复核每期结算）

图11・1项目部内部结算流程图

（1）每月25日，工程部负责组织对已完工程进行现场验收，填

写现场收方记录及《已完工程清方数量表》，经总工程师审核签认，

分包方负责人确认后，于当月27日前送交工经部。

（2）安质部负责对已完工程进行质量评定，质量不达标的不得

计量，对发现不良施工行为出具罚单，在26日前送财务部门。

（3）物机部根据分包方每月领料和机械使用情况，计算当月应

扣材料费和机械使用费，填写扣款清单，经双方签认后，于26日前

交财务部。

（4）工经部根据清方数量、合同单价，计算已完工程价值，出

具《已完工程验工计价单》，经分包方负责人签认后于当月28日前送

交财务部。

（5）财务部收到各部门递交的结算资料后，填写《工程价款支

付申请单》并加盖财务专用章，于当月28日召集有关部门及总工程

师、总经济师和项目经理召开月度计量结算会议，集中进行审核,中

请单经项目经理签字后报公司审批，财务部根据公司审批意见对分包

方付款。资金拨付必须控制在应付余额以内，不得出现超支、超付现

象。

4.分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍

所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限

价。收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。

5.对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包方办

理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。

（1）分包方履约完毕，项目经理组织办理末次计量结算。各部

门根据合同的执行情况，确定有无遗留问题，然后与分包方办理末次

计量支付及退场手续。

（2）项目部必须与分包方签订末次结算协议或者合同封账协议，

办理末次结算手续，分包方退场。末次计量结算资料均应注明“末次”

字样，并应有分包方负责人签字。末次支付应确保劳务工工资足额发

放及分包方外部债务清理完成，否则不得办理。

合同封账协议详见附表15《合同封账协议》1101。

第七十条分包方考评

项目部每季度对分包方进行考评，分包工程结束时对分包方工作

表现综合考核评定。公司每半年组织对分包方进行考评，并根据考核

结果发布《合格分包方名录》。

考评内容：分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、

工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。

1.各级单位分包方管理领导小组具体负责考核评价工作的开展,

具体的考核评价执行axxx集团有限公司分包方管理办法》的规定，

考核评价适用于在建项目正在使用的分包方。

2.项目部每季度考核评价一次，子（分）公司和集团公司每半

年考核评价一次。考核评价实行百分制，采取扣分制打分，根据考评

结果将分包方分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

3.对于存在《XXXX集团有限公司分包方管理办法》7.5.6条所

列的直接按不合格分包方评定的情形，则由所在公司领导审批，直接

列入