管理经验-公路项目合约管理经验分享

第一章公路合约管理简介第三章分包单位合约管理第二章项目公司合约管理目

录合规管理，风险化解；成本管控，保障收益。第四章公路合约管理思考公路合约管理工作概述第一章公路合约管理简介合约管理的主要任务：贯彻执行国家相关法律、法规及公司管理制度文件精神，按有关规定开展合约业务工作，降低和化解项目和公司的合约风险，保证合约管理的合法合规性，确保公司对项目预期收益目标的实现。通俗的将就是促项目生产，保公司收益。就贵州公司在建公路项目而言，按管理对象划分，合约管理工作分为项目公司合约管理和中海建对下分包单位合约管理；按工作内容划分，合约管理工作可分为：招采管理、合同管理、成本管理等。公路合约管理工作概述第一章公路合约管理简介项目公司合约管理工作对象多，且多为政府或行业垄断单位，沟通难度大。不确定性高，管控难度大。分包单位合约管理主要依据公司管理制度所规定的权限和流程执行。工作对象由合约模式决定。招采管理监理招标、试验检测招标、各类咨询服务（环评、水保、压覆矿、防洪、地灾、地震、文物调查、造价咨询等）招标、运维设备及服务招标、运营招商…合同管理投资、总承包、勘察设计、征拆、监理、试验检测、咨询服务、前期工作移交、工程变更、法律事项、保险理赔。成本管理估/概/预/结/决算全过程造价管理、0#台账、清单预算、中间计量支付、变更管理。招采管理招标策划、承包商调查及入库、招标方案编制和报批、招标文件起草和评审、招标文件发布、踏勘、答疑、组织回标、议标、定判…合同管理合同谈判、合同起草及评审、合同装订、合同签订、合同变更、合同分发和交底。成本管理粮单编制及报审、合约外工程/增加工程管理、结算编制及报审、成本监控、资金监管、民工工资管理、索赔及反索赔。施工总承包

监理单位

跟踪审计

项目公司

总部

日审批一体化流程。项目公司项目公司审批时间是10月14日，

用时1天，并于10月25日发起OA

预审，10月29日发起一体化流程。跟踪审计跟踪审计审核时间为10月13日，

用时4天。监理单位监理单位审核时间为10月9日，

用时9天（国庆假期影响）施工总承包施工总承包审核时间为9月30日，

用时5天。施工单位

施工单位施工单位上报时间为9月25日第二章项目公司合约管理工程计量—现状问题公路项目往往工期紧、任务重，但受计量规则和程序制约，现场产值转换到计量支付环节周期长，施工单位资金压力巨大。以雷榕项目9月计量为例，从施工单位上报计量至完成审批用时40天，故项目计量工作需需围绕提高计量效率方面开展，从而加快资金拨付，促进现场生产。总部

10月28日审批OA预审，11月4工程计量—经验分享第二章项目公司合约管理质检资料质检资料是计量的关键性影响因素，为加快计量效率，雷榕项目多次组织施工单位、监理单位集中办公完善质检资料；同时与工程技术部沟通，优化质检资料内容，采用临时交工证书作为计量支撑依据。材料调差根据合同约定，雷榕项目每两个月调一次材差，现在已调整至9月。项目管理办法中明确关于材料调差的要求，特别是明确混凝土按定额配合比计算材料用量，极大提高了材料调差效率。贵州雷山至榕江高速公路投资管理有限公司水泥单位消耗量序号适用范围名称水泥等级水泥单位消耗量（kg/m3)（不包含损耗量）备注1路基、桥梁、隧道及其他工程M5浆砌粗料石（块石）32.5582M7.5浆砌片石32.5913M10浆砌片石32.51074C10片石混凝土32.51765C15片石混凝土32.52116C20片石混凝土32.52357C25片石混凝土32.52588C30片石混凝土42.52739C15喷射混凝土32.542610C20喷射混凝土32.543611C25喷射混凝土32.546012C30喷射混凝土32.550013C15混凝土32.526214C20混凝土32.529215C25混凝土32.532816C30混凝土32.53691742.534818C35混凝土32.54101942.536520C40混凝土32.54522142.54072252.535223C45混凝土42.54312452.539125C50混凝土42.54772652.542127C55混凝土52.544228C60混凝土52.5528说明：1、水泥用量以发包人公布配合比计算结果为准，未经发包人同意不得更改；2、以上未包含清单项目均不调价差。工程计量—经验分享第二章项目公司合约管理工程变更项目工程变更（不论正负）变更令未下发的，原则上不予计量。为推动变更审批，梳理了变更流程，提升变更审核效率。召开变更专题会议，明确各部门职责。专人负责变更审核工作，加强与技术部沟通。合同扣款施工合同中约定了多项扣款内容，比如八局清算费用、保险费用等均同步已在计量中予以扣除，目前中海建

层面八局清算费用已完全扣除。工程计量—经验分享质检资料简化各分部计量系统上传资料，优化系统审批流程，充分利用监理、过程审计单位严把资料关。计量要求各分部每期计量分3批上传质检资料，对审批节点设置审批时长，提升审批效率。粮单加强粮单编制质量审核，加快施工单位签字、盖章流程（要求分部有计量授权章）。OA预审及一体化审批加强与后台公司、总部沟通，确保每期粮单及时审批。第二章项目公司合约管理计量完成经统计，从结算完成到支付结束平均耗时21天。计量率从75%提升到86%。项目层面审批时长由19天加快至9天。10月成效工程变更—常见问题第二章项目公司合约管理01变更上报不积极施工单位变更上报不积极，变更资料整理上报较缓慢，费用变更上报人员前期未参与现场工地会议，对变更情况了解不足，技术变更和费用变更存在脱节。02变更图纸不及时变更图纸出具不及时，变更图纸质量不高，部分变更工程量明显偏高，甚至图纸工程量前后矛盾。03现场与图纸不符变更工程现场实施与变更图纸有较大差距，且未报批，但隐蔽工程现场已完工，变更确认存在较大困难，变更真实性需进一步核实。04资料不规范完整变更支撑资料缺失或不匹配、不统一，变更图纸无设计详图，如桩号不匹配，变更与主线0号台账编制情况存在矛盾等。变更进度严重滞后工程变更—经验分享第二章项目公司合约管理01计量控制未完成变更审批的分部分项工程，连同原设计工程量一律不予计量，倒逼施工单位及时报批变更；设定上报变更时点，过时不候。02设计管控对设计院采取考核管理，将变更图纸出具时效作为日常考核重点要素之一。规定时限内出具变更方案、变更图纸，超出时限严格处罚。费用控制单变更图纸工程量仅作为变更上报及现场控制工程量，最终计量严格实行现场收方，据实计量。04

03变更指引在变更管理办法基础上，制定并下发变更资料指引，明确各类变更需上报资料种类及填报要求。保险理赔—案例概述第二章项目公司合约管理今年6月到9月期间，因连续暴雨导致项目全线临建设施及主体工程等受损严重。为合理降低项目公司及参建单位损失，各项目合约第一时间组织保险理赔。以雷榕项目为代表，今年就发起了6次理赔。6月23日水毁现场情况7月10日水毁现场情况7月29日水毁现场情况8月21日水毁现场情况9月6日水毁现场情况9月11日水毁现场情况保险理赔—案例概述第二章项目公司合约管理序号出险时间上报损失金额公估初步报告金额谈判金额16月23日11,3503,6162,75627月10日8,7381,260773合计21,8564,8763,529单位：万元雷榕项目2020年6月～9月保险理赔一览表因6月23日及7月10日保险理赔金额较大，公估公司先出具这2期评估初步报告，其余4次保险理赔公估公司还在整理中。项目合约部于9月组织公估公司、施工单位就6月23日及7月10日保险理赔谈判，理赔金额已基本确定。保险理赔—经验分享第二章项目公司合约管理事故发生原则上72小时期间内发生的都算一次事故出险通知书收集现场事故照片、清单，预估损失费用并发送出险通知公估进场踏勘保险公司收到出险通知后委托公估公司进场查勘出具初步报告公估公司根据查勘情况出具初步报告理赔谈判施工单位提供基础支撑资料，

并对初步报告存疑问题进行谈判确定理赔金额各方经谈判后确定理赔金额，保险公司按比例（约50%）进行预赔付理赔结束施工单位提供完备资料，保险公司全额支付理赔金额工程保险理赔基本流程保险理赔—经验分享第二章项目公司合约管理以事实为依据，据理力争出险金额要贴实保险事故发生后，如过度预估损失金额会导致保险公司谨慎处理，影响理赔处理程序。支撑资料要充分施工单位准备的理赔支撑资料尤为重要，直接影响赔付金额，必须充足、准确，谈判策略要恰当谈判必须先摸底，有预期的获赔目标，可采用先总后分或先分后总的谈判策略。工程量价要清晰事故涉及的工程量要据实量测（影像资料中最好体现数据），单价选择必须有充分说服力。成本监控—事项来由第三章分包单位合约管理专款专用：收集分包实际成本数据和资金支出状况，避免资金挪用或转移，确保建设资金专款专用于项目。指导管理、有效引导：摸底分包实际管理情况，为现场管理提供参考；形成分包现场管理行为报告，与分包高层共同推进项目。防范索赔：测算分包实际成本，分析成本超支原因，制定分包索赔和反索赔预案服务将来：建立项目成本数据库，为后期项目成本测算、项目决策、制定招标限价等提供参考。近期效果长期目的远期目标成本监控—经验分享第三章分包单位合约管理分包成本监控方案的实施是一项“系统化、精细化、任务量大”的工作，需要管理人员的统筹部署以及多个部门协同合作才能达到预期监管效果。对项目各部门统筹部署相关工作,并持续推进结合项目实际需要配备相应能力的人员。全面开展“一个收集、四个分析、一个测算”工作（需其他部门协同配合提供相关资料）对现场完工数量确认；对现场材料使用量复核，包括材料验收单等；现场返工、窝工情况反馈及相关材料收集等。提供成本测算相关账面资金数据等；与银行保持沟通，确

保资金监管顺利实施。项目负责人合约部人力资源部工程部财务部成本监控—经验分享第三章分包单位合约管理工作思路：以合同清单为基准，以资金监管为切入点，以分包成本为主线，测算监管分包成本。基本流程：落实资金监管成本数据收集

分包成本测算

履约风险预警Step.1成本监控工作思路及基本流程Step.2资金监管落实基本步骤：签署资金监管协议，开设监管专户，资金使用审批，监管资金支付。关键环节：指定开户银行资金使用申请严格按照资金管理协议的约定管理、使用建设资金，接受资金监管，确保项目资金专款专用。附相关合同、清单、结算、发票等资料，经我方审批后银行予以转账支付，防止资金超额支付。成本监控—经验分享第三章分包单位合约管理A.收集施工单位返工、窝工、退场等导致分包成本增加的资料A.掌握施工单位因自身原因导致成本增加的证据，为反索赔提供支撑依据分析、预测施工单位履约风险等级劳务分包单价库供后续项目分包定价做参考A.测算施工单位总成本并形成劳务分包单价库A.材料节超对比分析

B.结算节超对比分析

C.盈利单价对比分析

D.市场价格对比分析分析施工单位管理中可能存在的问题掌握施工单位盈亏点，为反索赔提供支撑依据所有项目所有项目新开工项目一个收集四个分析一个测算成本数据收集：按资金监管协议约定，要求各项目在资金申请支付时，上报相关合同、清单、结算、发票等资料，我方收集、备案。分包成本测算：通过对施工单位成本资料的收集，各项目开展分包成本测算工作，以“一个收集、四个分析、一个测算”的基本思路，根据各项目情况，选择执行测算方案。测算方案

方案应用

执行项目成本监控—经验分享第三章分包单位合约管理通过“一个收集、四个分析、一个测算”，掌握施工单位实际发生成本、增强其履约管理并预防索赔，对各施工单位进行履约风险等级划分，根据等级采取不同对策。较小履约风险双方项目管理人员进行定期约谈，了解项目进展情况，确保项目工作稳步推进较大履约风险双方公司管理人员进行约谈，就项目情况进行分析讨论、责任划分，对项目管理进行有效指导；我方及时建立反索赔机制一般履约风险双方项目管理人员进行约谈，就项目情况进行分析讨论、责任划分，对项目管理进行有效指导；我方及时建立反索赔机制备受各方重视上至国务院、中建集团，下至县劳动监察、项目公司，均常态非常重视。涉及单位繁多交通、人社、就业、劳动监察、金融机构、公安等，各类督察组，分包单位（财、商、工）、班组。检查督办常常有月度、季度、年度，各类专项督查，大数据平台增加了解决问题的难度。政策丛出围绕8项指标100%完成。政策多达54条政策文件。劳动用工规模较大4000-5000人；人员流动较频繁；小问题-大问题。问题层出不穷他控：银行等对接平台；权责错位，遗留问题；最大问题：发放真实性、覆盖率，平台体现。管理边界不清内部不清晰；工作无法量化。突发工作多，疲于应付。管理成本高管理效果差第三章分包单位合约管理民工工资管理—现状问题高度重视，做好管理体系建设主动沟通，争取各方理解支持第三章分包单位合约管理民工工资管理—经验分享学习政策文件，明晰工作内容和边界理清政策主干，明晰常态工作范围；54条政策提炼。分解工作，量化执行。实时落实政府部门、公司专项要求。夯实基础，提炼难点，重在督查《现场调查工人工资支付情况问卷》《农民工工资支付管理工作检查表》多措并举，狠抓落实将工资支付作为工程款支付的前提。树立榜样，展开学先进交流活动。借势而为，主动申请政府部门督查。将农民工工资支付管理情况纳入考核。试点电子合同，提升管理品质。丰富劳资专管员发展途径和专业背景。建立管理体系，专人负责。人工费用与工程款分账管理。落实施工单位管理主体责任。把监理纳入管理体系。着眼长远，创新用工方式，培养产业工人从尊重工人的角度，关心和培养工人方式的方式农民工”走出历史舞台（城市化率），“产业工人”，工匠精神求同存异、积极沟通、形象管理区别对待讨薪的求助行为和以“讨薪”名义的违法行为第三章分包单位合约管理民工工资管理—经验分享夯实基础，提炼难点，重在督查各单位每周一次（周一上午11：00之前）通过微信督办群申报重点工作进展，简报内容：劳动合同：目前在岗人数XX人，大数据平台已录入XX人，完成率XX%。考勤打卡：本周在贵州省大数据平台XX打卡，打卡率XX%。目前农民工工资专户余额：XX万元。（需与各分部财务同事沟通确认）银行代发工资：截至目前已完成XX月工资发放XX人，XX万元。书面资料：XX月工资发放凭证是否提交至项目公司。工伤保险（已完成不必体现）：是否已经办理。有何困难：XXX。工资保障金（已完成不必体现）：是否已经办理。有何困难：XXX。大数据平台录入情况：是否有红色警报。处理措施：XXX。有何困难：

XXX。退场工人情况：本周退场XX人，本月退场XX人。《退场承诺书》已整理XX份。信息化、常态化管理第三章分包单位合约管理民工工资管理—经验分享关于每月银行代发农民工工资合规性管理。各分部需确保截至当月月底农民工工资全部足额、按时、全员支付，保存并上报一份纸质资料：当期农民工工资发放汇总表（一页纸）；当期农民工花名册。按照班组或劳务公司分组汇总整理；考勤记录。各班组分别提供，劳资专员汇总整理；（须公示）当月工资金额确认单（班组和工人达成一致意见的），工人签字且按手印确认；（须公示）工班组出具给项目部的《付款委托函》，有劳务公司签字盖章；银行代发流水记录；（需保存三年以上）；分包队伍提供《农民工档期工资支付完毕声明书》（每月）；向农民工代付最后一笔工资时，分包队伍要签字确认《农民工工资结清承诺书》等。（有退场工人需提供）月度管理成果第三章分包单位合约管理民工工资管理—经验分享合约促生产——概述第四章公路合约管理思考合约促生产，就是要以合约管理为手段，促进项目进度、质量、安全管理。并往往以合同管理为切入点，通过各方协作，实现“合约促生产”目标。合约促生产——经验分享第四章公路合约管理思考强调施工单位组织管理招标合同落实履约人员建立后台高层对接机制定期与后台公司对接项目管理状况，适时发函、约谈灵活采取经济手段按实按需调整计量管理，如便道计量、临时交工证书。全线质量及进度考核评比奖罚提前谋划落实争议条款招标合同提前落实争议问题，如费用承担、资金监管、临时用地包干使用、便道便桥维护、占用既有道路维护保畅、新增价格确定、材料调价办法、限定单一分包合同数额等成本管理顶层设计—常见问题第四章公路合约管理思考NO.1

定额下浮模式下，清单单价确定争议大表现形式：PPP项目开工时，一般均无完备施工图和工程量清单，往往采用定额下浮模式合同价模式。因合同签署时未确定工程量清单及单价，后期清单预算编制争议较大，项目公司成本管控难度大。NO.2

分包单位多次要求调价或索赔表现形式：施工单位以亏损为由，主张调整合同价格；项目受政策影响停工，施工单位来函要求退场结算并主张多项费用索赔。NO.3

设计单位受分包单位影响大表现形式：分包单位对设计单位施加影响，通过图纸抬高清单价格和建安造价，导致项目公司后期审减风险大；施工过程中，设计变更以分包单位意见为主。成本管理顶层设计—重视工可收支管控第四章公路合约管理思考提前介入工可编制合理预估建安利润重视项目核准申请030201

提前介入工可编制，确保项目估算与项目建设规模相适应，各项技术经济指标合理，并根据实际情况制定相适应的

投标报价策略（报高价、低价或弃标等）。公司内部项目立项决策时，工程建安利润测算应结合项目实际情况和市场情况合理确定。如为PPP项目，在中标后，还应在项目核准阶段进一步修正项目投资估算，以保证估算与项目建设规模相适应。行业对标：中交等单位一般在项目前期就利用其系统内设计单位共同参与研究、影响工可。第四章公路合约管理思考成本管理顶层设计—强调设计过程监管利用专业力量控制设计质量增设设计管理岗，同时按需聘请勘察设计监理和设计咨询单位，加强勘察设计质量监管，保障地勘的真实性和准确性以及设计的合理性，严禁扩大建设规模、提高建设标准。适当创造“盈利”项目由设计管理岗和咨询单位在图纸报批前，提前对设计图纸进行审核优化。在保证质量和安全的前提下，适当降低工程难度，适当创造较业主合同价格（如定额水平）下浮空间大的项目。限额设计，实时造价对比要求限额设计，建立设计奖罚考核机制。专人专岗跟进概算、预算编制，充分合理预估各项费用，并与前一阶段实施对比，用造价控制设计，避免“概超估、预超概”。行业对标：中交类似项目由内部单位勘察设计，我司为外部单位，需加强设计质量监管；如项目初设、施设阶段对土石比、隧道围岩及支护参数等进行调整；限额设计、造价对比为行业惯用方法。第四章公路合约管理思考成本管理顶层设计—优选招标报价模