生产计划管理培训教材

第七章生产计划1第7章生产计划7.1计划管理的一般概念7.2综合计划策略7.3MTS企业生产计划的制定7.4MTO企业生产计划的制定7.5收入管理27.1计划管理的一般概念7.1.1企业计划的层次7.1.2生产计划的层次7.1.3制定计划的一般步骤及滚动计划7.1.4生产能力3战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。

战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润、员工、库存等。作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排

战略层战术层作业层7.1.1企业计划的层次4

战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(≥5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中中层部门领导资源利用

短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理5工厂覆盖区域和产品类的年度预测产品类、品种和零部件的月度预测工厂/产品分配子系统产品类综合计划子系统产品品种进度计划子系统品目进度计划子系统品目进度计划品目和品种轮番生产周期子系统产品品种和零部件月度预测与订单录入库存控制子系统分层生产计划系统的决策顺序公司决策工厂决策车间决策MPSMRP6

计划层

执行层操作层计划的形式及种类

生产计划大纲(综合)、产品交付、产品出产计划

零部件(毛坯)投入出产计划、原材料需求

计划等

周生产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品(假定、代表、具体产品)工矿配件零件(自制、外购、外协件)、毛坯、原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期、成品库存

产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门

经营计划处(科)生产处(科)

车间计划科(组)计划期一年一月～一季

双日、周、旬计划的时间单位

季(细到月)旬、周、日工作日、小时、分计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地采用的优化方法举例线性规划、运输问题算法、搜索决策法则SDR、线性决策法则

LDRMRP、批量算法各种作业排序方法7.1.2生产计划的层次7产品设计工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划物料需求计划生产进度计划需求预测客户订单现有库存可用原材料劳动力外协能力市场需求研究与开发8原料供应信息需求信息资金信息工艺技术信息库存信息燃料与动力外部协作能力内部生产能力生产计划91、产品品种指标2、产品质量指标产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；3、产品产量指标4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量。净产值：企业在计划期内新创造的价值。5、出产时间

生产计划指标体系107.1.3制定计划的一般步骤确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价11确定目标评估当前条件预测未来环境和条件确定计划方案实施计划评价结果拟定多个可实现目标的方案，按照一定的标准，选择一个方案检查目标是否达到，如果没有达到，检查原因，反馈并修改计划根据国内外政治、经济、社会和技术因素综合预测1．外部环境2．内部条件根据上期计划执行结果，制定具体的目标，如市场占有率，利润目标等12滚动式计划2005200620072008200920062007200820092010执行计划预计计划滚动期近细远粗边执行、边调整、边滚动13滚动式计划方法的优点：计划的严肃性计划的应变性计划的连续性14东方电器开关厂滚动生产计划的推行一、缘由

东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。15

经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。二、年度滚动计划东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度编制执行计划2000年第四季度编制准备计划预测计划执行计划准备计划预测计划16操作程序及经验：⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。17

⒌企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。⒍各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。18三、月度生产作业滚动计划东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年12月编制2000年1月编制2000年2月编制19

在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。20

对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。四、成效东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，21

计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短22

短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。23生产计划战略管理文化管理项目及网络计划产品R&D生产系统选址和布置BPRJIT、LN、OPT等先进生产方式质量管理设备管理库存管理市场分析需求预测订单MRP生产作业计划生产控制247.1.4生产能力一、生产能力的概念广州本田的生产能力将达到36万辆成衣产量为1998-1999财年6.7亿件美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25万吨25生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念26二、生产能力的种类

1、设计能力指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能达到。272、查定能力是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的生产能力。3、计划能力也称现有能力，指企业在计划期内实际可以达到的生产能力28三、影响生产能力的因素固定资产的数量。指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。固定资产的工作时间。指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。固定资产的生产效率。指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式。29产量定额：单位设备在单位时间内的产量时间定额：加工单位产品所用的时间30四生产能力的计算大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品

31代表产品：适用于产品品种单一的大量生产类型企业

换算步骤：①计算产量换算系数

Ki：i产品产量换算系数

ti

：i产品台时定额

t代：代表产品台时定额

②将i产品产量换算为代表产品产量

32假定产品：

适用于产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业假定产品的台时定额i产品的台时定额②i产品的换算系数③i产品产量换算为假定产品产量换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品具体产品i的年计划产量各种产品年总产量之和33产品计划年产量台时定额折换成代表产品C的产量

折换成假定产品的产量

ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计30027530034代表产品的计算A：50×20/40=25（台）B：100×30/40=75（台）C：125（台）D:25×80/40=50（台）35

假定产品的计算首先，计算假定产品的台时定额：tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=5536五、测定生产能力的程序1.确定企业的专业方向和生产类型

企业的生产能力是指按照一定的产品品种方案来计算的。因此，在测定生产能力时，首先要确定企业的专业方向和产品品种、数量方案及台式定额。2.分别计算设备组、工段时间和车间的生产能力3.进行全厂生产能力的综合平衡

确定企业的生产能力，应当从基层开始自下而上地进行。首先是各生产线、各设备组的生产能力，接着是各工段的生产能力，然后是车间的生产能力，最后是确定企业的生产能力。

37六、生产能力与任务(负荷)的平衡（1）单台设备及流水线生产能力生产能力计算38（2）设备组生产能力计算39生产任务与生产能力比较两种方法：用台时数：将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够用产品数：由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力40案例

某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC(生产及物料控制)部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天41说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)42①产品、机械负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)43②机械、制程负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5044

③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)361(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）457.2综合计划策略7.2.1处理非均匀需求的策略7.2.2影响需求的策略7.2.3反复试验法467.2.1处理非均匀需求的策略改变库存水平，维持生产速率不变需求/产量时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降472.改变生产速率使生产速率和需求速率匹配消除库存生产不均衡，加班加点3.改变工人数量随时雇佣和解雇工人技术工人难以随时雇佣，引起反感适于服务业487.2.2影响需求的策略直接影响需求通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：电话、酒店、航空公司暂缓交货（backorder）策略经济和信誉损失可能造成销售机会的丧失49

7.2.3反复试验法（1）月份（2）预计需求量（3）累计需求量（4）月工作日（5）累计工作日4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020001600300042005200670087001120013700167001970022200242002122222123212120202019222143658610913015117119121123025250（1）月份（2）预计月需求量（3）需生产时间20X(2)（4）月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加工人数（8）月初裁减工人数（9）变更费300X(7)或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000

仅改变工人数量的策略维持库存1000×6×12＝7200051仅改变库存水平的策略（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费（月初库存+月末库存）/245678910111212321436586109130151171191211230252202441456266829010508125321455616484184122034022172242931600300042005200670087001120013700167001970022200242001424214530664090480848324356378427171640972109372721070715633214682669428920275642442019488130567836619520925352混合策略（1）月份（2）累计生产天数（3）生产速率（4）累计产量（5）累计生产需求（6）月末库存（4）-（5）+1000（7）维持库存费（8）变更工人费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500总费用179275元53

7.3MTS企业生产计划的制定7.3.1品种与产量的确定

备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量

品种的确定大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策确定品种可以收入利润顺序法和采取象限法54产品ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表

FGD

EH

B

A

C收入大小顺序利润大小顺序55BCG市场成长\占有率矩阵高低事业\产品的市场占有率高低市场成长率明星问题？金牛瘦狗56产量的确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高57例如有n种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来优化：

MaxZ＝∑（ri-ci）xi满足：∑aikxi≤bkk=1,2,3,……,m约束条件:xi≤Uixi≥Li,Li≥0i=1,2,……,n式中：xi—产品i的产量；bk—资源k的数量；aik—生产一个单位产品i需资源k的数量；Ui—产品i最大潜在销售量(通过预测得到)Li—产品i的最小生产量；ri─产品i的单价；Ci─产品i的单位可变成本。线性规划可用单纯形法求解。58例题：产品种类产量单位获利利润值产品1X11313*X1产品2X21818*X2产品3X32222*X3总计?假设产品1产量不小于50，产品2不大于40，产品3不大于40，三种产品共产300，最大的获利能力是多少？59607.3.2产品出产计划的编制确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别61大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式：①均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况②均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。③抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。62成批生产企业，品种较多，产量差别大品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：①对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。②对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。③对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。④同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。

637.4MTO企业生产计划的确定单件小批生产是典型的订货型生产高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按订单作出接受订货决策重要64

7.4.1接受订货决策订单处理比较价格报价系统接受订货产品出产计划交货期确定系统比较交货期拒绝协商产品优化组合Pc≧p?pmin>pcmaxDc≧D？Dmin>DcmaxYYNNYYNN657.4.2品种、价格与交货期的确定

品种的确定价格的确定交货期的确定66品种的确定产品ABC加工时间利润12108132525A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1顺序为B-C-A,由于能力工时限制，只能选择B和C能力工时为4067式中，pi─产品i的单位利润；

tij─单位产品i对资源j的需要量

ci─j种资源可供量。0-1型整数规划问题的一般形式68价格的确定成本导