《民生银行零售客户关系管理现状及问题的调查探究报告》17000字（论文）

民生银行零售客户关系管理现状及问题的调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u3034民生银行零售客户关系管理现状及问题的调研分析报告 131051民生银行零售业务和客户关系管理现状及分析 1311101.1民生银行发展情况 1228111.2零售业务构成 2112031.3客户关系管理系统 2259841.4客户关系管理策略 4208252民生银行零售客户关系管理调查问卷设计与分析 8307372.1调查目的 8258062.2样本选择与内容设计 8237732.3调查结果分析 9222873民生银行零售客户关系管理存在问题的原因 13106983.1缺乏对客户关系管理重要性的认识 13297803.2一线员工数量不足 14308383.3客户价值中未有效识别潜在价值 14319973.4信息化管理能力较差 15184524同行银行零售客户关系管理做法与启示 16313574.1招商银行零售客户关系管理 1638834.2建设银行零售客户关系管理 18226774.3启示 1911285商业银行零售客户关系管理改进研究 22198195.1零售客户关系管理改进思路 2279045.2零售客户关系管理改进策略 221民生银行零售业务和客户关系管理现状及分析1.1民生银行发展情况 中国民生银行是中国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行，于1996年1月12日在北京正式成立。该行主要经营吸收公众存款，发放贷款，办理国内外结算，以及经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务。已分别于2000年12月19日在上交所上市，于2009年11月26日在港交所上市。经过26年的快速发展，民生银行现已成为资产69527.86亿元、员工59262人、分支机构2424家的全国性股份制商业银行。2020年，受2019冠状病毒疾病和复杂的国内外经济环境的影响，民生银行也在积极进行转型和改革。一是逐步回归本源，不断增强银行基础产品竞争力，扩大基础客户群，加强对实体经济的支持，提高银行交易效率和服务能力。二是全面完善民生银行风险合规管理，集中统一问题资产管理，创新坏账收缴处置手段，对内实行“无禁区、全覆盖、零容忍”。最后，民生银行继续突破体制机制，理顺各部门之间的职责界限，精简组织结构，不断推行员工激励制度，激发内部活力。1.2零售业务构成 民生银行零售业务主要分为个人业务、信用卡业务、电子银行业务以及个人贷款业务四部分。（1）个人业务：主要包括个人存款、个人理财、基金、贵金属、保险销售以及个人借记卡、私人银行业务。个人业务作为民生银行零售业务的核心业务之一，是发展的重点，也拥有大量的零售客户群体。（2）信用卡业务：主要包括个人信用卡发卡、信用卡商户POS收单、信用卡分期业务，信用卡业务是民生银行消费金融的重要分支业务。（3）电子银行业务：主要包括手机银行、网上银行的使用激活、个人商户的线上平台注册，电子银行业务是民生银行线上业务的支撑。（4）个人贷款业务：主要包括个人消费快贷、个人住房贷款，个人贷款业务是民生银行的基础业务类型。1.3客户关系管理系统民生银行陆续研发了分析性客户关系管理系统、新一代对私客户关系管理系统等一系列的CRM相关系统，逐渐完善民生银行的零售客户管理系统。运用CRM系统管理主要分为四个步骤：收集整合客户信息--将客户进行分类归纳--策划客户营销方案--方案结果报表反馈。根据民生银行的组织架构，分行、支行的中后台人员主要负责系统的维护及报表统计，网点人员主要根据系统的客户数据进行客户维护。（1）CRM系统民生银行CRM系统的主要功能如下：获取客户：CRM系统每月会根据客户分类，中后台人员将达到悠然级的客户分配到归属网点，网点负责人可以主动将未分配的客户分配至客户经理名下，客户经理也可以申请将未分配客户分配到本人名下。此外，客户经理也可以将有潜力的普通客户添加至本人名下，不受人数限制。了解客户：客户经理通过系统中“我的客户列表”子菜单可以看到本人名下的所有客户，包含了客户姓名、客户类型、联系次数、客户产品持有等信息要素，客户经理可以对客户信息进行增加、变动和删除。系统设置联系计划、重要日期、产品到期、银行卡到期、大额交易、营销任务等提示提醒功能，以便于客户经理及时掌握客户动态事件信息。接触客户：客户经理可以通过联系计划子菜单，创建联系的计划，包含联系时间、联系内容和联系结果，这是客户经理记录、反映客户维护工作的重要工具。营销客户：客户经理可以通过精准营销子菜单，通过对客户的职业、兴趣爱好、购买偏好等情况的分析，筛选出目标客户，如可以筛选出当月定期、理财到期的客户，然后通过创建统一短信发送等方式进行精准营销。（2）分析型客户关系管理系统该系统是运用统计方法和数据挖掘技术，对民生银行客户数据进行分析和挖掘，为管理人员提供决策参考，为网点销售人员提供潜在的销售机会提示。该系统主要完成了两大方面的功能：一是数据多维分析功能，为零售业务部门提供目标客户清单，二是销售机会提示功能，为网点人员提供营销弹屏提示。目前，个人营销服务系统的应用功能如表1所示：表1分析型客户关系管理系统的应用功能功能目前数据动态展示最新的业务咨询信息，帮助员工了解业务的最新数据情况。数据图表通过柱形图、雷达图、折线图等图表功能，展示客户的产品分布、渠道覆盖及以客户贡献等数据情况。分析报告分为决策类报告、综合类报告和专项类报告事件式营销通过对事件的分析决策，找出目标客户清单，在不同的渠道开展不同的营销行为并反馈营销结果。挖掘模型包括客户响应预测模型、产品组合销售分析等模型，通过对目标客户的分析，反馈不同的场景下的执行情况。交流论坛提供平台让员工可以经验交流，相关答疑以及反馈问题和建议。（3）新一代对私客户关系管理系统随后，CRM系统移入新一代系统，目前民生银行主要使用新一代系统中的客户关系管理系统进行客户的管理维护。系统主要在以下三方面进行优化升级，一是页面首页增加了产品和销售及存款变动情况，员工可以看到客户存款、产品盈亏、到期金额等数据，为员工管理与维护客户提供动态数据支持；二是增加了提醒事项，尤其是员工名下客户资金流出/流入前50名客户的情况；三是增加了客户的360分析，在个人客户360画像的基础上，跟踪客户生命周期满足不同时期客户的综合服务需求。该系统的主要界面如表2所示：表2民生银行对私客户关系管理系统主要界面菜单子菜单客户管理客户列表、客户群组、客户信息视图、联系计划、客户搜索、提醒管理、综合查询营销管理销售台账、营销商机、营销短信服务管理主体活动、资产管理审批事项短信审批、客户相关审批业绩评价满意度调查、主管指导参数管理潜力客户保存范围、联系计划策略分析报表中高端客户报表、全量客户报表1.4客户关系管理策略 （1）客户类型划分民生银行以客户每月日均存款（即AUM值，包含本外币存款、理财产品、保险、基金、黄金、CTS保证金等）为标准对客户进行分类，AUM值5万以上的客户是欣然客户，AUM值30万以上是悠然客户，AUM值100万以上是卓然客户，AUM值600万以上是私银级客户。表3民生银行零售客户分类标准客户分类标准AUM值5万以上欣然客户AUM值30万以上悠然客户AUM值100万以上卓然客户AUM值600万以上私银级客户（2）不同层次客户的维护方式民生银行针对不同层次的客户采取了不同的维护方式，对于存量客户，开展分层维护：欣然客户：欣然客户数量占比最大，但金融资产总量较小，对银行的利润贡献度也较少。欣然客户来网点办理业务一般是由大堂经理或者柜员进行接待和服务，日常营销大多是电子直销人员通过电话、短信的线上渠道展开，民生银行没有投入很多的人力、财力成本在欣然客户的维护上，可以看出目前民生银行并没有很重视欣然客户。悠然客户：悠然客户数量较大，且有一定的金融资产量，对银行的利润贡献度虽然比不上卓然客户和私银级客户，但成长性较强，提升潜力较大。通过平常与悠然客户的沟通发现，他们一般喜欢分散投资，不会将资产放在同一家银行，民生银行需要充分挖掘这类客户的潜在需求，提升客户的忠诚度，维护好这类客户可以为银行带来更多的利润贡献。悠然客户来网点办理业务一般是由大堂经理或客户经理进行服务，客户可以享受VIP号的服务待遇，办理相关业务可以按级别扣减相应的业务办理费。日常维护也是由客户经理负责，为了能够增加客户粘性，这类客户可以享受到银行的增值服务，如：红酒品鉴活动、茶艺活动等；客户在节日或生日时，也会收到客户经理的祝福短信或电话；客户经理会通过微信、电话、开展线下沙龙等方式加强与这类客户的沟通交流，增加客户的信赖度。卓然客户：卓然客户数量一般，金融资产量较大，对银行的忠诚度较高，对银行的利润贡献度较高。卓然客户来网点办理业务是有专门的客户经理进行服务的，在日常维护中一般是由客户经理和网点主任共同负责，除了可以享受到悠然客户的服务待遇外，卓然客户还能够享受到其他增值服务，如：每年的体检项目活动、中医问诊活动等；客户在节日或生日时，客户经理会准备好定制礼物；客户经理和网点主任在日常维护中会不定期的上门拜访，会客户提供资产检视服务，帮助客户改善资产配置。私银级客户：私银级客户数量最少，但金融资产量最大，对银行的忠诚度最高，对银行的利润贡献度是长期的，是银行收益的重要组成部分。私银级客户一般是由网点主任、支行行长负责，日常维护采取“客户经理+财私客户经理+投资顾问”的服务模式，为客户提供一对一的服务，在满足私银级客户的金融产品投资需求的基础上，为客户提供财富管理与传承、企业投融资等方面的非金咨询服务，通过定制组合、家族信托服务、公私联动等方式为客户提供多元化的资产配置。表3.4零售客户分层维护标准客户分类客户特征客户维护方式欣然客户客户数量最多，人均资产较少，金融需求相对简单。通过“线上+线下”的方式，线上通过手机银行、电话外呼、群发短信以及公众号推广的方式，线下通过柜面、智慧柜员机等为客户提供服务。悠然客户客户数量较多，成长性较高，理财和贷款需求较多。客户经理通过电话外呼、企业微信等方式加强与客户的联系，定期开展精选热门活动，向客户推荐重点产品。卓然客户客户数量一般，有一定财富积累，投资需求较大。客户经理定期为客户提供资产检视服务，提出资产配置建议，引导客户自主线上交易。私银级客户客户数量较少，财富积累较高，注重资产配置。以“客户经理+私人银行财富经理”的方式，定期开展分级式上门服务。对于到店客户，特别是新客户，业务办理的速度直接影响到客户的服务感受，因此民生银行根据客户不同的需求采取分流式服务。客户进入网点后，大堂经理会第一时间询问客户需求，若客户办理非现金业务，大堂经理会及时分流至智慧柜员机办理；如果客户的业务只能在柜面办理，大堂经理会根据客户办理的类型，选择不同类型的等号服务；如果客户想要购买理财、保险类产品，大堂经理会直接引导至客户经理室，由客户经理对客户进行服务；若客户的业务可以通过网上银行、手机银行等电子渠道办理，大堂经理会引导至产品经理处，由产品经理为其介绍电子产品。民生银行客户按照“统一标准、统一终端、动态维护”的原则划分等级。统一标准的原则是，信用评级系统通过将资产净值作为客户评级管理的统一标准来建立适当的评级服务规范。终端统一的原则是，可靠的客户分级系统贯穿民生银行所有终端和中后台管理系统，而动态维护原则，即客户分级管理是动态管理和及时维护的过程。客户层级的评估是每月一次。客户层级调整采用快速上升和减速的原则。这主要是为了缓冲各种原因导致的资产暂时下降。在客户层面，民生银行客户的净资产是唯一的标准。这也是中国大多数金融机构的客户层次模型。民生银行的客户层级流程是通过监管明确客户层级标准，定期评估客户资产，并相应地动态调整客户层级。民生银行在实现客户等级评级后，为不同等级、不同明星客户提供差异化服务和优惠政策。然而，这样的分级过程也是有问题的。开立账户的新客户不得将所有金融资产或权益资产转让给新的信托公司。客户需要一个适应和观察的过程。如果只对银行的资产进行评估，那么很可能会给富裕客户提供一般客户评级。这显然是不科学的。从这里我们可以看到，进入了信息时代，许多工作必须借助信息系统，但信息系统是否完全覆盖会影响层次结构，而开发人员对客户的主观认识和定性的了解无法体现在这样的分层模式中。2民生银行零售客户关系管理调查问卷设计与分析 2.1调查目的 为了解客户对民生银行的满意度，民生银行建立了客户满意度调查制度。民生银行每季度会进行一次满意度调查，调查内容包含客户对银行员工的服务情况、客户经理专业能力、业务办理时间、产品推荐情况、渠道使用体验等，然后通过对调查问卷的统计分析，形成每个支行的客户服务满意度诊断报告。2.2样本选择与内容设计 现以2021年四季度的满意度调查为例，民生银行投放了600份调查问卷，收回594份，投放有效率为94%。调查使用了李克特量表，除了基本情况信息外，设置了“非常不满意、不满意、一般、满意、非常满意”5类满意度，对应1至5分。通过调查发现客户对民生银行的业务办理效率、排队等候时间以及产品售后跟踪服务不满意度最高，对客户经理的专业能力、员工服务态度以及产品推荐情况的满意度一般，对渠道使用体验、银行品牌形象的满意度较高。表3.5民生银行2021年四季度满意度调查统计情况问卷分类问卷内容各分值选择人数满意度分值12345对网点员工服务态度、业务办理效率满意度1.您对我行网点人员服务态度是否满意105110145126108232.您对我行网点人员业务办理效率是否满意1101331321141052.693.您对我行柜面业务办理排队等候时长是否满意1121241361151072.80对产品营销和客户经理专业性的满意度4.您对我行网点人员推荐的产品是否满意1081231271281083.055.您对我行产品售后跟踪服务是否满意1051301301201092.986.您对我行客户经理服务的专业性是否满意10611513512811022对网点设施、渠道使用体验的满意度7.您对我行ATM机、智慧柜员机的功能设置和使用是否满意105110140125114358.您对我行网点位置、厅堂布局以及功能分区是否满意10210814513510433对投诉渠道的设置和品牌的满意度9.您对我行投诉或信访渠道是否满意1051151381281082010.您对我行品牌形象或者企业文化建设是否满意1031101361351103.41我们可以看出，民生银行对客户满意度还是比较重视的，常态化的开展满意度调查也是为了提升网点的服务营销水平，但是就最近的调查结果来看，民生银行在提升客户满意度的道路上任务还是非常艰巨的。2.3调查结果分析 （1）客户关系管理意识不够强通过人员访谈，发现民生银行的零售部门管理人员、支行零售部门负责人、网点员工都没有重视客户关系管理，随机抽取了5家支行的15名客户经理访谈，客户经理表示80%的客户自己都不太熟悉，甚至有的客户的名字和人不能一一对应。员工还是从如何快速提高收益的角度出发，以产品营销为主，在零售业务发展和客户管理方式上，没有考虑客户的真正需要。经常听到客户抱怨被推荐了不需要的产品，这样容易造成客户满意度下降，逐步形成客户流失。另外，员工普遍认为客户关系是依靠人际关系的，通过亲朋好友的个人关系和自身的社交能力，就可以拓展、维护客户，对客户的服务也是停留在微笑服务，完成自己的营销任务上，没有将客户放在中心位置，将客户关系管理提升到战略决策的高度上。通过调取民生银行系统中的客户维护数据报表，发现目前民生银行客户经理在客户联系方式上还比较传统，对大多数还是通过电话外呼，短信、微信群发的方式，比例高达92%，一般客户经理发送的信息都是标准型营销话术，客户一般不会留意这些信息或者听过就忘，很难实现客户触达。图1客户联系方式分布从联系频率上看，全行70名客户经理近12个月通过电话联系客户的次数如下图所示，从数据可以看出，客户经理主动联系的客户的意识较弱，每个月都联系客户的占比仅为4.45%。图2电话联系客户情况分布从联系内容来看，客户经理与客户的联系还是围绕“产品营销”的主题，而不是从了解自己的客户，增强客户粘度的角度来维护客户。图3电话联系内容（2）中高端客户维护不到位民生银行悠然级以上的客户只占零售客户总量的5.9%，且近三年增长速度逐年降低。从私银级客户数量上来看，2021年末，民生银行只有少数支行实现正增长。民生银行在中高端客户数量上及中高端客户数量占比相比于同业国有银行以及部分股份制银行都非常低，主要是因为对于中高端客户的维护不到位。一是缺乏专人维护，目前中高端客户的维护是按照“客户经理+财富顾问”的模式，由于财富顾问只有2-3名人员，网点客户经理维护的客户数量较大，导致部分中高端客户缺乏专人维护，逐渐流失。二是维护流于形式，针对中高端客户民生银行会通过电话、微信联系、上门拜访，开展客户体验活动等形式加强与客户的沟通，但与客户的接触大多流于表面，未能真正洞察客户的需求，为客户制定定制化的客户服务计划，实现中高端客户的全生命周期管理。尽管民生银行已经实施客户分层维护，但仅按照金融资产量单一的指标进行划分，在民生银行有限的资源投入上，无法体现出客户的差异性服务，例如都是悠然级这一层级的客户，不同的客户对银行的贡献度是不一样的，但是民生银行现行一刀切的产品和金融服务，不能满足优质客户的需求，这部分优质客户的满意度不断降低，忠诚度无法维持，其他金融机构一旦接触这部分客户，很容易就流失了。（3）客户新增乏力民生银行2021年的零售客户增速较2020年下降了2.92个百分点，且近三年零售客户数量降幅逐渐变大。目前，民生银行的客户新增主要还是依靠到店客户的自然新增和网点组织人员外拓。民生银行下设支行和网点，根据人员配置及业务类型，将网点可以分为三类，如下图所示。尽管民生银行网点分布众多，但是网点类型规模偏小，员工配置较少，二、三类网点人员一般只能覆盖网点的日常运转，很难组织人员进行外部拓展，而随着5G、互联网金融的迅速发展，客户到店率越来越少，特别是年轻客户，更能接受像支付宝、余额宝这样新的消费和理财模式，从民生银行的客户年龄分布就可以看出，25岁以下的客户仅占客户总量的9.45%。根据中国银行业协会发布的数据显示，2019年银行业务离柜率为89.77%，可见民生银行需要拓宽渠道获取新的客户。表3.6民生银行网点分类情况网点类型网点数量网点特征一类网点21网点人数10-15人，业务类型全面，网点规模较大二类网点22网点人数5-10人，业务类型偏重零售综合经营，网点规模适中三类网点11网点人数5人以下，业务类型仅聚焦零售业务的经营，网点规模较小（4）CRM系统数据处理不够精准民生银行每个零售业务部门都在收集客户信息，而民生银行新一代客户关系管理系统并没有将各个部门的客户信息进行汇总和有效的整合。数据库的不统一导致客户信息的不完整、不准确，网点员工很难通过系统完整的了解客户在民生银行的产品持有情况，从而很难对客户进行完整的画像，在筛选客群时，会导致客群不准确，影响营销的精准性。通过对客户经理的访谈，25%的客户经理认为系统的数据并不全面，如无法看到保险等代销产品的到期情况，客户的信贷信息也存在缺失情况。由于经营模式、外部监管等因素，民生银行采取的是层级式组织架构。在这种架构下，不同部门管理不同的渠道、不同的产品、维护不同的客户，使用不同的系统，这会导致系统信息不能实时共享，银行资源不能有效的统一整合，很难真正做到数据赋能。举个例子，民生银行的客户机构划分有四个维度，如下图所示，根据不同的维度，客户可能会被归属到不同的网点，这样会造成客户经理无法直接管辖自己熟悉的客户，如果需要调整归属机构，需要向后台申报审批，流程较长。另外，网点通过系统提取数据的时间太长，一般由网点向业务部门发出提取出具的申请，业务部门再向上级行的数据中心申请，上级行数据处理中心根据业务需求提取数据，构建模型，再将数据导出反馈至业务部门，一般需要一周甚至更长的时间。这可能会使得网点错过最佳的营销时间，导致营销效果的不理想。3民生银行零售客户关系管理存在问题的原因 3.1缺乏对客户关系管理重要性的认识虽然民生银行在转变客户经营理念，将客户放在中心位置，强调客户关系维护的重要性，但近三年对客户经理的考核中，客户指标的考核占比逐年下降。由于个人客户数量较多，民生银行每个网点平均有3万客户，AUM30万以上的客户数量一般在0.18万人，需要客户经理维护，而一般一个网点最多配备2名客户经理，很难维护如此多的客户。随着互联网的发展，客户行为也发生变化，但在营销指标压力下，客户经理并没有能够很好的利用系统对客户行为进行分析，根据不同客群的特征，借用系统的客户画像和数字标签功能，分层分渠道营销，而是走着“以产品为中心”、“拿着产品找客户”的老办法。据统计，2021年客户经理对系统的使用率仅为35.5%，大部分客户经理还是追求短期效益，想看到的是快速提升业绩，对于慢工出细活的客户管理的投入度不够。2021年，民生银行悠然级客户流失1200名，通过对客户经理的访谈，60%的客户经理不知道这些客户已经流失，30%的客户经理认为与客户不熟悉，没有采取任何挽留措施，只有10%的客户经理与客户电话联系，但未有效挽留客户。通过访谈可以看出，客户经理对于黄金级客户的维护仅仅停留在表面，没有利用好系统研究客户的资金流向，综合判断客户的产品偏好和风险承受能力，未能采取有针对性的措施做好客户的挽留工作。3.2一线员工数量不足民生银行主要依靠客户经理进行零售客户的维护工作，而民生银行目前仅有平均每个网点只配备了一名零售客户经理，相较于同业的招商银行，每个网点配备了2名理财经理且设置了1名低柜理财柜员，协助理财经理进行客户的维护，民生银行的一线员工数量严重不足。通过与客户经理交流，客户经理表示每天60%的时间要用于日常事务的处理，如各个条线的报表数据填写，25%的时间用于到店客户的接待和服务，只有15%的时间用于系统客户的维护，且大部分系统维护还是为了完成业务部门的考核，没有真正的去挖掘系统客户的需求，从客户维护的角度去思考如何维护客户。3.3客户价值中未有效识别潜在价值通过对学者的研究成果的研究，发现一般会用当前价值和潜在价值来衡量客户价值，而民生银行目前还是用每月日均存款指标进行客户价值的评价，从评价指标上未能显现出潜在价值。民生银行CRM系统是根据客户每月日均存款指标进行客户分类，如果客户在民生银行月日均存款达到100万元，就可以享受到卓然级客户待遇，如果出现意外因素，客户的月日均存款下降至100万以下，客户将会被自动降级，客户无法再享受相应的服务，满意度和忠诚度都会降低，这往往是不可逆的。同样，如果优质客户只将自己的一部分存款存在民生银行，没有达到民生银行系统设定的客户等级，这部分优质客户可能无法享受到更好的服务，造成部分高价值客户的满意度不高。因为民生银行目前对于客户价值的评价指标比较片面，没有考虑到客户的潜在价值，容易造成银行在战略部署时，忽略了当前价值较低但潜在价值较高的客户群体的拓展维护工作，按照客户生命周期理论，这样不利于忠诚客户的培养。另外，民生银行按照现有模式，可能将过多的资源投入到当前价值较高但潜在价值较低的客户群体，长期以往，银行资源分配的不平衡会导致利润的降低。3.4信息化管理能力较差通过近几年民生银行使用CRM系统进行客户管理的情况来看，CRM系统的使用效率较低，相较于使用系统进行客户管理，民生银行员工更喜欢通过传统的人工方式进行客户维护。一方面，民生银行的管理人员没有重视CRM系统的使用，对员工的培训较少，造成很多员工对系统的功能不了解，更不要说通过系统进行客户数据的挖掘分析和客户营销维护。另一方面，如上文所阐述的民生银行CRM系统数据库不完整，客户信息零散的储存在不同的部门，员工无法通过系统查询到客户的完整信息，更谈不上对客户信息进行深度的分析，基于这种现状，银行挖掘的目标客群、设计的产品和提供的服务的适配性也会降低。在大数据背景下，很多商业银行已经将客户的信息化管理作为经营战略，民生银行也应该将信息化、数据化经营作为自己的发展策略，做好客户信息的收集和挖掘工作，重视数据分析在客户维护及管理中的作用，优化客户关系管理。

4同行银行零售客户关系管理做法与启示4.1招商银行零售客户关系管理招商银行于二零零二年四月九日正式在上海股票市场挂牌，是国内首家完全控股的国有商业银行。招商银行在经历了几年的发展之后，已经由一家区域性的银行发展为一家全国性的股份制商业银行。招商局轮船公司和它的母公司招商局集团是一家多元化的综合性企业，在成立招商银行以前，从来没有涉足过金融行业。股份制商业银行成立后，公司董事会大胆引进专业的经营管理人员，通过持续的服务和理财产品的创新，培养和发展了一批长期稳定的客户群，并逐渐形成了以技术领先的银行为优势，不断地完善产品与服务，逐步构建起现代商业银行的风险管理系统，实现发展与风险平衡、稳健增长、突出市场竞争力的经营特色。公司本着“客户至上”的经营理念，以有效的管理体制、先进的技术手段为客户提供全方位、个性化的服务，并不断拓展业务规模，增加利润。4.1.1提供个性化产品和服务招行银行不断更新信息技术水平，提升招行APP内智能客服“小招理财顾问”以及“掌上生活APP智能客服”等AI服务水准，完善客户服务流程，智能化地向客户提供合适的理财产品，满足客户的个性化需求。同时，招行还在微信、支付宝、QQ等多个主要网络平台上推广相关理财服务，截止2020年末，招商银行微信公众号以累积获得2594.26万的粉丝，提升了在青年群体中的满意度，推动了线下业务的线上化和远程服务化。通过线上连接的方式，帮助工作人员与客户进行实时地在线沟通，解决问题，并通过录音录像保证客户的安全和流程的规范性。帮助客户足不出户就能享受到相关的服务，同时还提供各种远程下单服务，让客户能更好地实施资产配置服务。招行利用大数据等信息技术手段，分析客户的偏好习惯，有针对性地向客户推介产品，不断向金融科技公司靠拢，尽量减少每一个优质客户的流失。对于不同需求的客户，采用交叉营销模式，例如信贷部给房贷客户办完业务后，可以流转优质的客户资源及其信息，帮助客户与其他业务部门对接，多部门协同，有针对性地推进理财等多种服务，形成综合型营销服务，最大程度地挖掘客户资源，开拓内部扩客新渠道。4.1.2不同价值客户差异化营销招商银行认真研究目标客户群体，有针对性地分析客户的心理需求，配置不同的目标客户，然后使用共同的标准产品进行目标定位，针对零售客户的一般需求进行银行产品的设计、开发和营销。同时使用个性化的产品来满足高端客户的具体需求，更好的满足不同客户群体的需求，丰富理财产品。在开发新产品时，使用不同营销策略的空间和时间灵活性，仔细观察，循序渐进地申请不同目标客户的市场反馈，客户反应不同，对新产品进行升级或重大调整，逐步扩大市场份额和应用领域。另外，根据客户的综合贡献程度，以不同的标准服务成本服务不同层次的客户，创造差异化、层次化的客户服务模式。同时不断发展并持续完善包容型和VIP客户的服务体系。对于包容性客户，逐步将流量从线上转移到线下，通过结合不同分支机构的服务和智能电子设备的协同服务，以及通过移动互联网为客户提供更舒适、更快的服务体验。对于VIP客户，提供由普通理财经理、高级理财经理和高级理财经理组成的专业、层级化的VIP式服务团队。客户群体是根据客户不同层次的需求和他们不同的贡献来划分和区分的。针对不同的服务层次量身定制客户群体，让客户享受到更好的服务。招商银行的零售业务与其他业务挂钩，促进共同发展。在银行内部，对来自新老客户的所有数据进行分析和整合，并分发给公司、小企业、信用卡、储蓄存款、财富管理等。通过有效整合来自多条业务线的客户信息，实现银行内部数据交换，选择个人信用高、财富状况好、业务可扩展性好的客户，将这些优质客户作为首要目标客户，建立发展零售业务的基础。银行在人员、产品、跨部门联系等方面加强内部营销措施，在外部促进与客户的交叉销售，积极贡献外部资源，与保险、证券、加强资金等方面合作，与客户共享信息资源，扩大客户基础，为银行客户的大规模增长创造机会，整合现有资源，获得更多客户，提高银行的整体竞争力，真正提高营销效率。4.2建设银行零售客户关系管理中国建设银行成立于1954年10月1日，是我国中央直属的大型国有银行，历史悠久，也是我国四大国有银行之一，曾经在国家经济建设过程中扮演了重要的角色。经历六十多年的发展，中国建设银行在支援国民经济建设方面发挥了十分重要的作用，成为我国资本市场的重要力量之一。秉承着建设银行“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值”的使命，一直致力于经济基础建设与金融项目服务，为经济建设做出了重要贡献，树立了良好的社会形象。该行在经营管理中始终坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以改革和发展为主线，以创新为突破口，已发展成为内控合规、运营安全、服务和效益良好、企业文化特色鲜明的一流银行。4.2.1构建新客户关系管理系统建行客户关系管理系统是一个全行统一的操作平台，2005年在全行上线后，慢慢被基层管理者和一线营销员所接受，逐渐开始发挥作用，引起了基层各级管理者和一线营销员的重视，因为通过这个系统的应用，能够在某些方面改变客户营销、服务及客户管理的模式，客户关系的精细化管理开始得到实施，成功率很高的精准营销也逐渐替代了成功率较低的模糊营销，差异化的客户服务也开始得到普及和应用。为了满足建设银行“综合性、多功能、集约化”转型的战略定位，逐步向“智慧银行”转型，在互联网、物联网、大数据的智慧型产品、服务和模式创新的基础上，建设银行成功开发了新一代核心系统，历时六年，并于2017年6月24日全面竣工并成功上线，全国范围内37家分行、15000多个网点及全部电子渠道完成部署推广。过去的综合业务处理平台、结算系统、客户关系管理系统、对公信贷业务等系统被新一代系统整合，不仅仅是系统切入点的简单合并，而是基于建设银行大数据库的所有系统数据信息的整合和共享。新一代核心系统中的客户关系管理，主要功能包括客户查询、客户接触、联系计划建立、营销商机处理、提醒管理、精准营销客户筛选等，全方位整合客户信息，有利于客户经理识别和挖掘潜在客户，实现对客户和产品的精准营销，有利于提升客户经理的营销能力和成功率，提高了网点的业绩水平。4.2.2利用大数据实现客户精准化分类建设银行积极打造线上化、智能化、无接触、有温度的服务模式。一是优化线上服务和无接触服务，提升移动端服务能力，创新上线视频营业厅等新型服务渠道。二是客户服务中心确保7×24小时全天候、多渠道、综合化服务，其中在线渠道人工服务时间扩展到7×9服务模式；智能客服渠道问题识别率达到96.01%，服务分流率达到49.36%。三是推进消费者权益保护工作，完善相关管理制度，提高投诉处理质效，优化线上、线下业务流程，持续提升客户体验。四是顺应基金行业发展趋势，满足客户投资需求，开发了新版手机基金模块，将海量基金信息与基金交易功能深度融合，同步提供实时估值、爆点主题、基金PK等特色功能，在辅助客户投资决策的同时，以提升客户使用体验。而且对于高端客户，由高级客户经理进行专职服务，为客户提供全方位的资产管理与产品咨询服务，量身定做专业的投资理财规划和产品服务，另外提供一些类似机场贵宾服务、便捷签证、贵宾体检套餐等非金融服务，尽可能地满足高端客户的尊享需求；对于富裕类客户，享受网点VIP服务，配备专业的客户经理，提供专业的理财规划，并且定期走访客户，了解客户的金融需求；对于大众富裕类客户，配备产品销售经理，进行产品的营销和客户忠诚度的培养，为客户提供普通的金融服务和投资。4.3启示4.3.1细分客户市场，识别优质客户通过对银行业务开办进行深入了解，对客户进行细分，并对每一细分客户开展差异化营销，是银行零售业务取得实效的关键所在。对细分客户开展差异化营销，一方面，要求对客户进行分层分级。可按照客户的资金规模大小，将客户划分为不同的等级，从而为每一等级提供其专属性定制化服务：另一方面，要为每一等级配备相应级别的客户经理，并实行动态化管理，待该客户等级提升后，其所配备的客户经理要转为高级客户经理，由高级客户经理对该客户进行客户关系的维护和产品的推介。目前而言，我国部分银行在开办零售业务过程当中，由于人才短缺，往往是一名客户经理管理多种不同层级的高端客户，实际工作中，客户经理往往会由于精力限制，优先服务净资产比较高的客户，而冷落了较低资产量的零售客户，客户体验差会导致零售客户流失。因此，要依托零售客户关系管理系统，建立高端客户服务部和银行延伸服务中心，并在每一个客户服务部和延伸中心，匹配合理数量的银行条线工作人员，在人员及组织架构方面为银行零售业务奠定良好基础。4.3.2强化业务人员数据意识互联网时代，数据量超载，面对各家银行及金融机构提供的丰富且繁多的金融产品客户变得无法选择，同时随着时间的推移，客户架构的颠覆性变化带来了不同的群体金融行为的改变，所以差别化的服务体验成为互联网金融时代的重要手段，有了良好的体验之后才能真正成为银行的客户，实现有效的客户转化。所以银行应该以客户需求为导向，从“金融服务提供者”变革为“金融需求满足者”，注重在互动中收集信息。在与客户的互动中，注意对客户数据的收集、挖掘，加强对于客户在网上遗留的非结构化数据的搜集，重视客户在银行的每一次产品购买历史，及时关注客户的咨询及产品的浏览痕迹，通过新一代系统360搜索引擎自建客户需求搜索模型，在日常与客户的微信、电话、云工作室等沟通交流中记录和掌握客户的行为习惯和偏好等，以便于通过互动来了解客户的真实需求。不断调整客户营销决策，以适应不断发展变化的市场需要。4.3.3优化营销方式增加客户粘性银行应该改变原有的营销方式。除了做好各部门的本职工作外，还要善于品牌推广和游说服务。品牌效应可以赢得客户的信任，清新的分店形象可以抓住客户的注意力。除了简单的柜台内部，银行还可以给客户一个温馨、现代、有趣的厅堂，减少客户等待的焦虑，提高客户服务水平的满意度。通过个性化的个性化服务，让客户经理与客户密切联系，增加联系频率，改变联系方式，增加见面拜访次数，增加电话沟通，让客户经理更深入的了解客户。这样客户经理不仅可以深入了解客户，收集客户的信息，还可以促进客户关系良好的发展；通过交叉销售，客户的资金会越来越多。客户离开的难度越来越大；提供超出预期的增值服务，极大地提高了客户满意度，让他们不愿离开。根据不同客户的特点，重点发展客户关系，做好各环节的营销工作，为银行带来效益，为客户带来利润，实现客户与银行的双赢。

5商业银行零售客户关系管理改进研究5.1零售客户关系管理改进思路民生银行已经初步形成三种客户关系管理模式，一是客户分层管理，以月日均存款为依据分成四类客户：欣然客户、悠然客户、卓然客户和私银级客户，根据不同客户采取不同的维护方式；二是客户系统管理，通过新一代系统的数据分析平台和精准营销平台实现客户的系统化管理；三是建立客户满意制度，通过按季开展满意度调查的方式，找出民生银行渠道体验、产品推荐以及服务等方面客户管理的不足。但民生银行零售客户管理仍存在很多问题，主要是客户分类标准较为单一，系统数据挖掘分析不到位，通过对银行零售客户价值的评价指标的研究，建立了民生银行客户价值指标体系，通过在系统中增加潜在价值指标，实现系统的高价值客户挖掘。因此，民生银行要以客户价值为中心，把握客户需求，将客户生命周期贯穿于整个营销活动过程中，具体思路上：一是要加强客户数据分析，通过大数据技术如云计算等进行客户数据的挖掘，找到客户的潜在需求，帮助银行优化产品和服务，不断提高客户的满意度。二是按照客户价值精细划分客户，重点挖掘高价值客户群体，洞察这部分客户的特征和需求，通过精准营销策略，实现客户触达。三是加强金融与科技的融合。随着商业银行开始减少物理网点，营销渠道逐渐向线上转变，客户与银行的联系也会有线下转为线上，银行要学习互联网金融的做法，利用科技手段，通过搭建线上生活场景，将金融融入客户生活的方方面面。5.2零售客户关系管理改进策略5.2.1提升客户关系管理意识由于客户的需求越来越多样化，商业银行作为服务行业，也会出现产品创新不及时，业务类型有空缺的问题。民生银行要借助金融科技的力量，从下面三个方面进行产品创新工作。一是要深化部门协同，加快专业化较高的产品研发。民生银行面临的产品同质化情况十分严重，各家商业银行推出的产品类型、期限、结构都很相似，对客户的吸引力不大，民生银行要加强个人金融部、投资银行部等部门的协同，以客户需求为中心，综合考虑发行期、募集期、规模等要素，完善如薪享通等新型的存款、理财产品的研发工作。二是要加强与信托、证券等第三方公司的合作，随着客户的投资经验越来越丰富，传统的基金、保险产品已经不能满足客户的需要，第三方金融机构推出的私募专户、股权投资等小众化产品的受众越来越广，民生银行要加强合作，优化自身的产品结构。三是加快民生产品的研发，从互联网金融的通过生活场景拓展金融客户的发展模式，可以看出金融服务与客户的生活越来越紧密，民生银行可以加强与公交公司等民生领域的合作，推出类似“智慧出行银行卡”之类的产品，提升民生银行客户的粘性。民生银行要根据客户类型、产品差别实施不同的营销服务策略。首先，针对结算类客户，要通过建立联系和信任，让客户将民生银行账户作为其主账户，增加客户在民生银行的金融资产份额。其次，针对投资类客户，要以客户的风险偏好为基础，根据客户的流动性需求，为其提供差异化的产品配置服务；最后针对信贷类客户，要在分析客户资金流向的基础上，结合客户的资金需求、收入来源、信用情况等，为其推荐适当的产品。5.2.2细分客户进行精准服务管理科学、合理的客户分类是银行实施精准营销的必要前提，第四章研究了零售客户价值指标体系，基于客户终生价值模型，通过筛选当前价值指标中的资产业务、负债业务、中间业务、拓展新客成本、维护老客成本，潜在价值指标总的产品持有数量、账户动户次数以及金融资产量，结合两类指标，计算客户的终生价值。通过第四章的研究，在银行实际应用中需要对指标体系进行赋值量化，由于经营策略的调整及其他因素，指标体系的权重也是不断变化的，民生银行需要根据具体情况，按照客户终生价值将客户进行分类，根据客户类型制定营销策略和服务方案。按照当前价值-潜在价值维度，可以将客户分为四个类型：低价值客户（当前价值较低、潜在价值较低）、一般客户（当前价值较高、潜在价值较低）、次优选客户（当前价值较低、潜在价值较高）和最优选客户（当前价值较高、潜在价值较高）。民生银行根据零售业务发展的需要，寻找合适的目标客群，通过对目标客群的特征分析，找出客户的潜在需求，提出针对性的客户拓展和维护的策略，通过不同层次的目标客户的筛选，争取能够覆盖到所有的零售客户，最大化的实现客户价值。首先，民生银行最理想的目标客群是最优选客户，民生银行需要将资源倾斜到这类客户的维护上，通过积极的沟通和联系让他们成为忠诚客户；其次，民生银行需要重点维护的是次优选客户，民生银行要通过创新产品，提供个性化服务来提升这类客户的满意度，增加这类客户的增量消费和交叉消费；接着，民生银行要关注一般客户的潜在需求，在客户持有的产品基础上，通过与客户的交流，找到他们新的需要，尽可能的提升他们对银行的贡献度；最后，民生银行要对低价值客户进行分析辨别，一般维护低价值客户花