中建商务管理手册

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中建一局五公司标准化管理手册

商务管理分册

中建一局集团第五建筑有限公司

CHINACONSTRUCTIONFIRSTGROUPTHEFIFTHCONSTRUCTIONCO,LTD.

商务管理分册

目录

第一章总则...............................................1

1.1指导原则...............................................1

1.2组织机构及职责.........................................1

1.3适用范围...............................................5

第二章商务策划管理......................................5

2.1相关部门职责...........................................5

2.2编制完成时间..........................................6

2.3审批完成时间...........................................6

2.4施工阶段商务策划主要内容..............................6

2.5商务策划考核及专项奖励...............................14

2.6工程造价资料管理......................................17

2.7流程图及表单..........................................19

第三章商务考核管理.....................................19

3.1过程商务考核..........................................19

3.2流程图及表单.........................................20

第四章项目成本管理.....................................20

4.1管理架构及职责.......................................20

4.2项目前期成本管理.....................................22

4.3项目月度成本管理.....................................27

4.4项目季度成本管理.....................................35

4.5项目终期成本管理.....................................36

4.6过程结算奖罚及项目创效管理...........................37

4.7流程图及表单.........................................39

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第五章专业分包管理..................................41

5.1分包分供的定义与内容.............................41

5.2目的...............................................42

5.3相关部门职责.......................................42

5.4分包商引入.........................................44

5.5分包分供招（议）标管理...........................44

5.6分包分供招（议）标流程...........................46

5.7用印管理及编号管理...............................51

5.8授权额度...........................................52

5.9分包分供合同变更...................................52

5.10分包分供合同终止..................................53

5.11分包分供价格确定审核依据..........................53

5.12分包分供的考核预评价..............................54

5.13总承包服务管理....................................54

5.14流程图及表单......................................54

第六章工程结算管理..................................55

6.1定义...............................................55

6.2相关部门职责.......................................55

6.3签证索赔...........................................58

6.4反索赔.............................................61

6.5工程结算...........................................62

6.6结算考核兑现.......................................65

6.7结算资料收集归档................................68

6.8流程、模板与表单...................................68

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中建一局五公司标准化管理手册

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第一章总则

1.1指导原则

建立健全公司商务管理体系，贯彻集团公司项目管理手册思想，规

范项目商务活动行为，提高商务管理水平，最终实现企业经济效益C

1.2组织机构及职责

公司总部设总经济师主管商务工作，商务成本中心是商务主管部门；

项目商务经理是项目商务管理直接责任人，项目商务工作贯穿项目施工

全过程。

1.2.1公司商务成本中心职责：

1）牵头组织相关部门及项目编制完成《商务策划书》，并监控《商

务策划书》实施；负责监控项目完全成本形成过程及结果；负责项目过

程成本（或收益）考核，并对项目管理中心拟订的综合履约检查考评激

励方案提出建议意见；负责竣工项目最终成本（或收益）的考核工作；

负责填制、编制商务报表；负责并指导项目进行现金流量编制与预测；

督促项目按需召开项目成本活动分析会；督促商务经理提交月度工作报

告及项目成本活动分析会报告并审核；负责组织召开公司层面成本分析

会。

2）负责分包分供招标文件范本、分包分供合同标准文本的编制；分

包分供价格数据库的建立；分包分供管理流程的编制；审核分包分供价

格及项目部招标资料；指导、督促项目部分包分供招标，评标工作，并

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对分包分供价格拥有否决权；负责相关分包分供合同的审核、签订、盖

章、登记、下发、归档等工作。

3）负责项目工程确认量的确权工作，确保项目过程结算率符合集团

公司管理要求；协助进行资金回收工作；牵头组织项目编制竣工结算策

划书并组织实施。

4）牵头组织召开无法完成预收益底线管理指标项目、存在潜亏且属

于公司重大重要项目、潜亏额度列入公司重天风险控制项目等“三类”项

目的成本活动分析会，查找原因，制订对策，落实责任，监控整改C

5）负责公司固定资产更新改造、后勤物业投资改造工程预算、结算

审核工作；负责各类租赁（非生产要素类）合同的评审工作；负责对项

目与改制企业之间的经济或合同纠纷进行仲裁；履行对改制企业实行市

场保护职责。

6）负责经济管理平台的建设，按照工程项目所在地区域或省市分块，

建立健全项目履约所需的主要生产要素价格管控平台，并按季公示；建

立健全企业成本价格数据库及管理体系，包括专业分包、劳务分包、物

资分供、实际成本等价格信息库，为投标报价、预收益核定、分包分供

选择等提供依据；负责建立公司主要人工、材料和机械的消耗量控制指

标。

7）负责指导、督促项目完成计划成本的编制并实施过程监控和终期

审核；负责分包分供的月结月清工作。

8）参与中标项目建设施工合同评审；配合审计部门参与项目经理、

公司主要领导的离任审计及竣工项目和亏损项目的审计工作，提供收入

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与成本的详细分析报告；配合审计部门提供不同阶段的穿行测试数据资

料；配合财务部、资金部填报相关年报、季报、月报等商务部分报表数

据。

9）负责缺陷工程维修费用的审核、核定、维修合同签订、结算办理

等评审工作；负责并指导项目竣工后经营资料的归档工作；负责《项目

管理标准化验收手册》中商务部分的宣贯及考评。

1.2.2项目部商务管理工作的职责：

1）负责组织工程劳务、分包、材料、机械设备等项的招投标工作，

组织招标答疑和现场考察；审定分包方资质，参与上述分包、分供方的

选定。

2）负责劳务、分包、分供、机械设备合同的起草、谈判工作，并上

报商务成本中心评审。

3）负责劳务、分包、分供、机械设备等分包的结算工作，做好最终

的成本锁定工作，并上报商务成本中心评审。

4）负责在工程履约的不同时期，牵头组织编制商务策划书、计划成

本、现金流量表、建造合同信息卡片、月度施工计划、项目材料月进厂

量、出库量及库存量盘点、月度预计总收入、总成本、总毛利计算表、

业主月度或过程报量确权表、项目月度成本报表等，并上报商务成本中

心审核。

5）负责牵头组织项目部相关部门召开月度或季度成本（经济活动）

分析会，做好收支对比分析，制定整改措施、提出整改方案。

6）过程中负责计划成本、商务策划和现金流量表等调整完善，并监

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督实施。

7）负责编制项目各类成本报表；负责向公司上传给集团公司填报的

管控报表。

8）负责编制劳务、分包、分供的付款申请表，做到劳务、分包、分

供月结月清。

9）负责编制竣工结算策划书，上报商务成本中心审核并实施。

10）跟进结算进程，每月整理、上报已竣未结工程结算进展情况。

11）协助项目经理签订《结算责任书》。

12）负责上报竣工工程经营竣工资料，收集、整理、归档后交商务

成本中心立卷移交档案室。

13）建立填写项目部的各类经营资料台账。

14）配合项目经理负责市场开拓，参与公司营销中心组织的投标工

作、主合同的起草、谈判、评审工作、施工合同的履约工作。负责研究

和理解合同的各项条款，协助项目经理全面履约及与业主协商和沟通，

解决合同履行中的疑难问题。

15）负责起草会签合同履约及实施过程中出现重大设计变更或合同

环境变更时的补充合同。

16）负责组织项目人员进行合同的学习和交底工作，接受公司的监

督和检查。

17）根据合同条款和有关规定，及时收集索赔资料•，做好工程索赔

工作。

18）负责与业主、监理办理工程计量、支付、变更（索赔）等批复

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手续。

19）收集、整理、归类各类经济技术指标数据资料及信息，为项目

经理次策提供依据，为公司信息库积累数据。

20）协助项目经理做好工程款回收清欠工作。

21）做好项目部商务人员的后备人才的培养、培训工作。

22）做好与公司其他项目部、上级公司、外部公司等单位的走标学

习工作，取长补短，卷高工作质量工程竣工后负责组织编制经营管理工

作总结，总结商务管理工作经验。

1.3适用范围：适用所有的自施工程。

第二章商务策划管理

商务策划包括投标、合同谈判、履约、结算四个阶段的内容。其中，

投标阶段尚务策划参见市场篇章节；合同谈判策划参见市场篇章节；结

算阶段商务策划参见商务篇第六章第六节；本章特指施工阶段商务策划。

2.1相关部门职责

2.1.1总部：

1）负责建立并完善施工履约阶段商务策划管理体系，制定适合本公

司的商务策划管理实施细则。

2）负责对项目部进行投标阶段商务策划部分要点交底，制订各项经

济责任目标。

3）负责施工履约阶段商务策划的组织评审工作，并对项目部商务策

划编制进行指导，对实施情况进行检查、评价和考核。

2.1.2项目部

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1）根据本管理办法及项目目标责任状，落实项目经济责任目标，负

责编制施工履约阶段商务策划方案，封面格式参见《项目施工履约商务

策划书》SW-BD-001,并按要求上报商务成本中心评审，表格式参见《项

目商务策划书评审表》SW-BD-002o

2）负责工程项目施工履约阶段商务策划的具体实施工作，接受商务

成本中心的监督、检查和指导。

3）每季度至少组织一次经济活动分析会，落实项目商务策划实施计

划，对项目商务策划内容实行动态管理，及时向商务成本中心报告重大

商务策划的进展情况。

4）完成项目商务策划实施总结报告，参与优秀项目商务策划的评选、

交流和研讨活动。

5）与工程所在地区的政府造价主管部门、造价咨询公司、审计单位

建立沟通机制。

2.2编制完成时间：在中标通知书正式下达后60日内编制完成商务策划。

2.3审批完成时间：商务策划上报后15日内完成审核工作。

2.4施工阶段商务策划主要内容

2.4.1基本策划

1）简要介绍：介绍工程项目基本情况，说明工程的性质、规模、地

点、经营类型、承包范围、甲指甲供情况、工程造价、开竣工时间，以

及业主、监理、咨询、项目管理公司情况等，格式参见《工程基本情况

表》SW.BEM）（）3o

2）成立项目施工履约商务策划小组：明确组长、副组长和组员具体

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人员构成和工作职责，明确各自负责（参与、协助）本商务策划工作具

体内容，原则上由具体负责部门和人员列出具体风险点、策划点、提出

应对措施并填写对应的表格。

3）施工合同风险策划：对合同中各项条款进行梳理，分析存在的风

险，提出风险应对措施，明确项目的责任部门、责任人，并将合同评审

中各部门对风险点的识别和判断内容纳入施工合同风险策划。

4）商务类：对合同中材料价格调整、单项单次清单费用调整、结算

价格和金额的调整、结算期限等限制性条款以及数量计算条款进行梳理，

明确调价的范围、幅度和计算方法，在策划中明确各项条款的应对措施。

5）技术类：对合同中施工方案和技术手段实现的风险、总承包管理

内容、质量缺陷责任等内容进行梳理，在策划中明确各项影响效益的技

术性风险防控措施。

6）生产类：明确合同中同意或者禁止工期顺延、费用补偿的条款以

及竣工验收、保修约定、安全管理等相关条款，在编制策划中，对于增

加我方义务的工期条款、保修条款等提出应对措施。

7）综合类：对合同中履约担保、保函、农民工工资支付担保、保证

金、进度款、变更洽商签证价款、保修款等支付、回收、口寸限等相关条

款进行梳理并提出应对措施。

8）其他有关费用、罚则、争议解决等合同条款按具体内容纳入各部

门对应的施工合同风险策划。

2.4.2施工准备期策划

1）商务类

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a）合同清单盈亏子项及量差策划：当招标文件提供完整的施工图纸

时，正式图纸下发时应对主要工程量进行复核，不论合同是否要求施工

过程进行工程量的核对，作为项目自身管理需要，也必须在拿到施工图

纸后45天完成工程量计量工作，二个月内完成计划成本的编制工作。项

目根据工程施工图对中标清单进行疏理，同时根据成本测算情况和公司

核定的收益率，分解项目成本管理责任目标，将合同预算收入与计划成

本进行对比分析，重点分析投标报价中漏项、错项内容，找出差距较大

的内容，分析盈利项和亏损项、风险点和索赔点，提出应对措施及具体

的扭亏/创效额度。

b）自行分包分供招标策划：项目分包（劳务分包、专业分包）分供

（材料供应、租赁）策划需考虑项目投标、合同和施工环境等因素，对

工程所在地主材、地材、架料租赁、机械租赁和劳动力等资源要素的供

应渠道和市场价格进行调研，预测施工期间的价格走势，结合公司和项

目部实际情况，对项目分包分供的资格预选、招投标方式、施工范围、

沟通和对接、效益、风险分担、合同类型等进行策划。在分包分供招标

及合同签署的源头上依据'业主付款条件控制好分包分供资金支付节奏，

为履约过程中分担资金压力打好基础；

2）技术类

a）方案优化策划：根据项目的具体特点、现场实际情况及对承包人

违约处罚条件的分析，对原投标施工方案进行优化。对重大施工方案进

行优化，可寻求更经济的替代方案。对与施工成本密切相关的施工方案，

总工或技术负责人应组织商务，生产人员参与编制，通过经济技术对比

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分析确定最佳方案。通过优化方案对比分析，选择科学合理方案，从而

达到增加收益的目的。

b）图纸会审、深化设计、竣工图策划；根据成本测算情况及合同中清

单盈亏子项及量差分析情况，结合项目实际情况，项目经理组织编制施

工组织设计，确定图纸会审、设计变更、洽商和深化设计的目标和策略。

3）生产类

a）工程管理风险策划：对项目本身及其与业主、监理等相关方过程

文件的合法有效性、往来函件签收程序、业主资信情况变化、劳务分包

讨薪闹事预防、分包分供风险防范、竣工验收风险管理等进行策划。

4）财务资金类

a）税费、其他收费和保险理赔策划：挖掘多方信息源，通过调查、

咨询等方式，多渠道获取工程所在地税收、规费及其他收费的内容及政

策，特别是优惠、减、抵、免、退等政策，有针对性的对所需缴纳的税、

费进行合法的节费策划。结合工程特点、周期、风险和合同约定，选择

合适的工程保险险种（意外伤害保险、工伤险、工程一切险、第三者责

任险等），切实利用保险来转嫁风险。

b）资金回收和支付策划：对合同付款条件和项目资金状况进行分析，

进行项目现金流量和资金成本的测算，为增加付款环节、缩短付款周期

等支付条件改变提供依据；在分包分供的支付上，严格执行五不付原则，

采取承兑、商业汇票等多种支付方式，缓解资金压力，保证经营性现金

净增加额达到预期要求。

5）综合类

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a）关系协调策划:

项目部内部关系办调：实行项目经理负责制，由项目经理明确内部

各级管理人员的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，

防止力不胜任或忙闲不均。建立内部信息沟通制度，公平合理.、协商处

理各种关系问题。

外部关系协调：建立从项目经理、班子成员到普通员工的分级沟通

模式，以合法合规施工及良好履约为基础，通过洽谈、商议、协诫会、

加强沟通等方式，与业主方、监理单位、设计单位、咨询公司、项目管

理公司、政府及建设行政管理部门（建委、质监站、安监站、卫生局、

街道办、派出所等）、公用事业部门（市政、通讯、供电、供水等）、现

场周边单位、居民等建立良好关系，以获得相关的支持或帮助。

2.4.3过程履约策划

项目在施工履约过程中应对商务策划进行动态跟踪管理。策划应针

对不同施工阶段的节奏、管理内容和特点，加强与业主相关方的沟通，

掌握更多信息，及时发现新的风险点和盈亏点，确定风险应对措施和履

约策略，并根据变化内容对商务策划进行调整、细化、完善和补充，实

现商务策划与施工履约同步完成。

1）商务类

a）甲指分包分供招标和收费策划：分析总包合同中有关甲指分包分

供招标方式（甲方单独招标、联合招标）、合同签订及付款方式（双方或

三方合同、总包或业主直接支付）、配合分包程度（是否提供接口、场地、

已有的设施、垂直运输等）、堵洞费用、调试费用、指定分包水电费、

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成品保护、指定分包总价等条款，对总包与甲指分包分供界面进行划分，

非合同范围内的可进行收费。

b）重新组价策划；对工程量清单进行审查，特别注意清单编制说明

包含的内容及不包含的内容，分析实际施工和清单编制内容有无出入，

若增减工程量的幅度超出规定范围，要加以调整。同时注意合同中关于

调价范围、调价幅度、调价依据、调价时间、计价原则（清单单价、类

似单价、当地定额计价）等规定。根据合同中不同的调价约定，采取不

同的措施。

C）认质认价策划：暂估价的认质认价是签认分包分供合同的依据，

未经确认的暂估价原则上不能签订该分项工程的分包分供合同，故需要

在施工前对暂估价项目进行认质认价工作。项目经理负责暂估价的招标

组织工作，并做好暂估价确认的公共关系和公共资源架构的搭建工作。

技术部门负责有关暂估价项目技术方案的编制工作，项目商务经理负责

暂估价确认工作的具体实施，做到暂估价技术性和经济性的统一。当暂

估价确认后，由于市场因素造成涨价的，项目部要及时以价格确认单的

方式报给监理及业主审批。

d）分包分供结算策划：项目商务部在收到完成合同主要任务的分包

分供结算申请书后，要提出结算意见并确定与之结算的方式、方法和策

略。与各分包分供结算前，项目部相关部门应整理与其有关的函件、签

证、罚款、质量验收、材料耗用等资料，由项目商务部负责汇总和分析。

分包分供结算应做到依据明确、证据充分，对结算中存在的争议的内容

应由商务部提出应对策略和解决办法。

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e）过程结算策划：项目经营部负责过程结算策划，通过采取提前报

量、加大报量、分段结算、指定专人跟踪等措施提高过程结算率；商务

部应将为完成过程结算目标的工作分解到具体工作人员，明确要实现的

工作内容和标准。

2）技术类

a）主动变更策划：了解工程设计现状、设计深度、设计意图，发现

设计问题，对照合同条款和市场行情，积极寻求变更，在满足规范标准、

设计图纸和施工质量、安全的前提下找到可能更改设计和深化设计的项

目，通过变材料品牌、设备型号、变施工工艺和质量标准、变采购方式、

变更合同范围和分包单位、变设计数量和质量等方法，在变中取胜，变

不利为有利。对特大项目可聘请行业内优秀专家参与。

b）工艺和工序策划：项目部可与公司技术部配合，对施工图原施工

工艺进行分析、论证和比较，提出更合理、更经济的施工工艺，实现策

划目标。

3）生产类

a）签证策划：当发生诸如合同变更、合同中没有约定、对方违约等

情况，需要及时办理经济和工期签证。在签证时，要安排好合适的工程

人员起草签证，签证内容要与合同条款相吻合，需要方案支持的，由技

术部编制补充方案，经营部参阅提出建设性意见，以最大限度地为工程

结算埋下伏笔，最后再由工程人员出面签证，注意签证方法、规范签证

程序，以便提供给商务部门最终完成对合同价款的调整与确认。

b）索赔策划：索赔要建立在切实履行合同，与业主良好合作的基础

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上。项目要根据工程实施情况，列出可能对业主索赔的事项，当索赔事

项发生时，工程部要及时提示，由工程部计算工程量、工期并提供工程

相关资料，由技术部提供方案支持，商务部测算、组价、组织索赔费用

申报并跟踪催办索赔审批。

C）钢筋经营和管理收益策划：正式施工图纸确定后，项目相关人员

需核算出精确的钢筋翻样量，作为与业主结算的依据，同时审核外协料

单作为限额领料的依据。与业主核对时要采取适宜的对量策略，尽量增

加对量收入；收料时严把验收关，支出时要严把钢筋用量关，杜绝管理

因素造成的浪费，确保钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，并保证支

出量小于收入量且明确对应的创效额度。

d）主要消耗量控制策划：人材机控制采取“量价分离”的原则。项目

要注意合理组织施工生产，在保证质量的前提下，努力提高人，材，机

工的利用率，减少周转材料的使用数量及时间，降低无效成本。同时要

加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人材机支

出，将主要消耗量控制在公司规定的范围之内。

4）财务资金类

a）间接成本控制策划：对间接费月度支出进行分解，采取有效措施

防止行政办公财产物资损坏或流失，合理有效的控制招待费、交通费等

各项非生产性开支的数量，切实降低间接成本。随时关注工程应收款及

现金流变化，对拖欠款制定回收措施及回收计划，拖欠时间不得超过2

个月。

5）综合类

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a）内部挖潜策划：全民动员，提高成本管理意识，把成本管理变成

指导本职工作的自觉行为，努力挖掘内部潜力，齐抓共管，从自身方面

把成本降到最低。

2.4.4其他策划

1）对于费率中标或局部出图局部施工的项目，可采取整体策划和阶

段策划结合的方式。

2）与项目经济利益有关的其他策划，可作为商务策划的组成部分，

编制工程项目商务策划应落实工程项目的亏损预警管理，及时制订扭亏

措施并督导落实，通过事前策划、事中控制和过程效益监控来防范项目

亏损。

3）过程中单项策划：重大洽商变更、索赔策划可做单项策划。从洽

商变更的措辞、费用编制及报审时机、报审策略等方面制定详细的策划，

经过项目相关部门进行评审后报商务成本中心。

2.5商务策划考核及专项奖励

2.5.1原则

施工履约阶段商务策划强调策划方案先行、责任落实到人、过程跟

踪到位、考核奖励及时。公司将项目商务策划的实施纳入项目部目标责

任管理范围，经商务成本中心审核通过的商务策划创效目标将纳入项目

目标责任书中。

项目部应贯彻执行本管理办法，提高商务策划方案编制的针对性和

可操作性，将施工履约商务策划目标和责任落实到具体项目管理工作中

去，组织与责任人员签订项目商务策划责任状。

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2.5.2商务创效策划的立项

项目部可根据项目实际情况，对商务策划模板进行调整，明确具体

策划方案、责任人和完成时间。对可有效计量的策划点明确具体扭亏额

度或创效额度，如不能量化的，也应有明确的目标标准，目标值的设定

应在满足基本责任要求的基础上，提高一定的目标标准而制定，避免基

本工作职责与积极创效区分不清。商务创效策划由项目经理主持完成，

报公司商务成本中心审核，并报主管领导审批后作为考核标准。实施过

程中有变化时应及时进行动态调整，并报商务成本中心审核，在实施过

程中也可进行单项商务策划创效的立项。

2.5.3商务创效策划的考核

1）项目部根据施工履约情况，通过单项变更、洽商、签证、索赔、

调价、认价等手段逐步实现策划目标，并由项目商务策划工作组按月组

织对策划实施情况进行自查、分析和自评。

2）公司对商务创效策划奖励原则上每半年进行一次。特殊情况，在

规定时间内完成商务策划点创效目标的，由项目部将取得创效结果证明

资料，格式参见《项目商务策划奖励申请表》（SW-BD-004）,报送商务

成本中心，经公司商务成本中心组织复核、总经济师审核确认创效目标

的完成情况。

2.5.4商务创效奖励申请基本条件

1）项目部已签订目标责任书，并按规定时间及标准完成风险抵押金

缴纳。

2）商务策划依据项目特点编制完成经过公司审核，并在商务中心备

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案，作为项目实施过程中的指导文件。

3）项目的各类数据完整齐全，且经营状况良好。

4）项目在计划成本可控范围内，项目经理提交详细的申请报告及支

持性资料，并承诺能够完成公司核定的预收益率。

2.5.5商务创效奖励

1）商务成本中心根据项目商务策划创效立项情况及完成情况，以策

划点的扭亏或创效额度为基准，根据额度的大小、实际难易程度、责任

人的数量确定奖罚标准，每单项奖励标准按照扭亏或创效额的3%〜10%

提取商务策划专项奖，具体标准由商务成本中心组织相关部门评审，提

出奖罚意见，报主管领导审核，总经理审批后实施对项目部的专项奖励。

2）具体奖励分配原则：商务策划专项奖励额度的88%对项目进行奖

励，其中发放给项目经理的额度不得超过奖励总额的40%,具体分配比

例原则由项目经理根据实际责任程度及贡献度进行分配，重点奖励商务

经理、商务策划书中确定的责任人及奖励事项直接相关的主要人员。商

务策划专项奖励额度的12%作为总部管理奖，由公司主管部门根据专项

奖励涉及的相关协作部门所做的努力和贡献，在管理奖分配总额范围内

提出建议分配方案。

2.5.6商务创效奖励的处理

1）商务创效策划奖励的前提是专项策划实现并获得有效业主确认，

且该部分成本锁定，同时项目部具备资金支付能力。

2）公司对项目部提出的奖励申请经核实后，在1个月内完成审批手

续，于次月按照项目经理提出的分配方案，由人力资源部一并计入当月

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工资发放，由公司统一代扣代缴个人所得税，重点奖励商务策划书中确

定的主要责任人，原则上主要责任人奖励额度不低于40虬

3）实施过程中的商务创效策划奖励费用计入项目成本和竣工考核成

本。

4）对于本办法执行期间可能出现的特殊情况，以及本办法中未能阐

述清楚的事项，须经公司董常会讨论决策处理。

2.6工程造价资料管理

2.6.1工程造价资料范畴

1）收入资料的要求：对变更洽商及价差调整收入、索赔收入、奖励

收入等必须提供相应证明。

中标价中有专业工程暂估价、暂列金额、计日工的需提供中标清单

中相应费用的明细表。

与我方签订合同的专业工程暂估价，需提供分包合同的封面、有合

同金额的页面、各方盖章签字的页面的复印件。

变更洽商金额业主或监理已签字确认的，提供已签字的洽商变更及

相应的确认资料的复印件。

变更已实施且业主已确认变更事实，但未批复单价及变更总金额的，

提供已签字的洽商变更、计算收入的详细资料及各项费用的汇总表，需

经项目商务经理、项目经理签字。

已结算工程要提供结算单复印件。

2）成本资料的要求

a）要提供初始成本测算资料。

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b）变更洽商或其他原因造成的成本调整要附详细资料，需经项目商

务经理、项目经理签字。

3）亏损项目要出具详细的亏损分析报告，分析亏损原因，山项目经

理签字后连同相关证明材料上报公司商务成本中心。

2.6.2工程造价资料的收集、整理

1）工程一旦中标，所有投标及中标资料由公司（部）转交项目部

商务部门并做书面交底。项目商务部门建立台账并登记。

2）技术部门：施工计划由项目技术部门下发给商务部门，由商务部

门建立台账并注明接收日期；变更洽商，由项目技术部门下发给商务部

门，商务部门及时建立台账并注明接收日期，同时经详细测算将金额及

时报送业主方，留存计算底稿，业主是否确认或者批复金额，在台账上

做好备注及汇总；收集试验资料，该资料包含材料名称，施工位置,检

测内容，送出时间，送出数量，资料返回时间等重要数据；各个甲指分

包进出场时间单据。

3）生产部门：如果现场发生签证，由生产部门牵头找业主方签字并

发给商务部门，如果签证单有金额，直接归档；如果没有金额，则依据

签证单测算报送业主方成本部审批并留存底稿；及时并认真填写施工口

志，为索赔提供真实的信息。

4）工程施工过程中与业主方及各个分包之间的各种发文、会议纪要

等及政府部门有关工程的指导与调控文件无论来自项目部技术部门还是

公司总部，商务部门都要留存一份。只要与成本有关的，要及时测算增

减金额，依据情况及时与业主方和分包方沟通，并建立台账做好备注和

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汇总。

5）财务部门：业主已付款单据及节点、不同时间阶段贷款利息、公

司总部的贷款利息、水电费的单据等财务费用。

这些资料都为向业主索赔和控制成本提供了依据

2.7流程图与表单

《项目商务策划流程》(SW-LC-001)

《项目施工履约商务策划书》(SW-BD-001)

《项目商务策划书评审表》(SW-BD-002)

《工程基本情况表》(SW-BD-003)

《项目商务策划奖励申请表》(SW-BD-004)

第三章商务考核管理

3.1过程商务考核

3.1.1为提高项目成木管控能力和盈利能力，调动人员积极性，商务成本

中心将随履约主管部门每年进行三次商务系统综合检查及考核（一、二

季度合并为一次，三、四季度各组织一次），形式为现场检查。每次检查

前，由公司相关业务部门提前发布通知，受检项目部按通知要求提前做

好相应准备工作。

3.1.2各业务部门依据需要自行安排有针对性的过程检查和督导工作，过

程中的检查结果纳入该项目部季度综合履约得分。

3.1.3公司商务成本中心按规定对项目部进行过程商务管理考核，考核内

容及标准参照《项目商务检查及考评打分表》（SW-BD-005）o

3.1.4对于项目商务管理检查考核中发现的问题，商务成本中心协助项目

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部分析问题产生的原因，并形成书面管理提示留给项目部，格式参见《检

查记录表》(SW-BD-006);项目部及时制定相应的应对措施及方案，予

以整改并将整改情况及时反馈公司商务成本中心，格式参见《整改措施

表》(SW-BD-007);对于问题的整改、落实进展，商务成本中心建立跟

踪机制，实现闭环管理。

3.1.5商务成本中心将项目商务管理部分考核结果及打分情况传递给公

司项目管理中心，由项目管理中心牵头组织最终考核结果评定。

3.2流程图与表单

《过程商务考核流程》(SW-LC-002)

《项目商务检查及考评打分表》(SW-BD-005)

《检查记录表》(SW-BD-006)

《整改措施表》(SW-BD-007)

第四章项目成本管理

4.1管理架构及职责

为了更好地进行成本管理工作，公司成立成本管理领导小组，人员

组成如下：

组长：总经理

副组长：总经济师

成员：商务成本中心、项目管理中心、市场营销中心、技术部、

财务部、资金部、机电与基础设施管理部等部门负责人，项目部的项目

经理、商务经理、财务经理

4.1.1总经济师：负责公司成本管理体系的建立及运行管理。

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4.1.2市场营销中心：负责对中标项目下达预收益经济指标。

4.1.3项目管理中心：负责确定新开项目主要管理团队成员的配置方案，

负责编制《项目管理策划书》并传递给相关部门和项目部，同时负责监

控实施。

4.1.4商务成本中心：负责建立完善公司成本管理制度、流程及成本内控

指标，组织实施项目成本管理工作，指导、监督、检查及考核项目过程

成本实施情况、竣工结算的成本锁定情况，协助项目分析、处理履约过

程中的成本问题。

4.L5项目部:

1）项目经理是项目成本管理的第一责任人，负责与公司签订目标管

理责任书，将管理目标分解落实到项目部相关成员并签订相应项目岗位

责任书。

2）商务经理是项目成本管理的业务责任人，负责项目与成本有关的

所有日常性工作。

3）执行公司有关规章制度文件。定期组织召开成本分析会，根据成

本变化实时关注项目的收益情况，对项目责任范围内的各成本项节超原

因进行详细分析一，制定整改措施并实施。

4）建立项目管理台账，包括业主合同台帐、对内合同台帐、签证索

赔台帐、报量台帐、成本分析台帐、废旧物资处理台帐、发文台帐、水

电费台帐等。

5）根据合同变更、索赔、奖励等情况调整合同预计总收入、预计总

成本和预计总毛利，经公司商务成本中心审核后，报送财务部门作为月

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度核算账务处理的依据。

6）组织与成本管理有关的设计变更、风险化解和签证索赔等工作。

7）项目部负责月度成本盘点的实施工作。

项目成本管理包括前期成本管理、月度成本管理、季度成本管理和

终期成本管理四大组成部分。

4.2项目前期成本管理

4.2.1工程中标或进场（以先发生时间为准）5天内，市场营销中心将《项

目交底启动策划文件》（含标前成本）传递至商务成本中心。

4.2.2公司层面按照《中建一局五公司标准化管理手册市场营销管理分册》

管理规定，对项目下达项目预收益指标。

4.2.3项目部层面合同交底，营销中心或项目商务经理对项目部全体管理

人员进行总承包合同交底，合同交底需重点说明以下内容：

1）合同履约过程中的风险点及应对时间、应对措施。

2）可以主张工期、费用索赔的事项，发包人和监理代表的权限，各

类签证办理的时限、审批权限规定、格式及签章要求。

3）合同施工范围、合同价格中已包含的内容及未包含的内容、需要

为甲指分包提供的设施及配合施工、对于个别分包进退场时间点的确认

等。

4）合同谈判期间公司主张修改但最终签订未能修改的合同条款，履

约过程中针对此类条款适时变更的时机和方法等。

4.2.4合同收入分解，项目须在开工（或中标通知书下发，下同）后30日

内完成合同收入分解，将合同收入分解至各分项内容，以便对比分析.（合

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同收入分解表是《合同分解和计划成本汇总表》的一部分（SW-BD-008）。

4.2.5项目编制施工预算

1）原则上项目在开工（或中标通知书下发）后45日内完成项目施

工预算的编制。项目应依据施工图纸、施工方案以及施工方案优化、分

包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案

优化措施等，遵循“按施工工艺、分施工流水段、分层、分构件”的原则，

编制项目施工预算，便于指导项目施工。

2）项目施工预算应满足现场施工的需要，施工预算是现场组织施工、

签发限额领料单、工程盘点的依据。

3）总价合同，通过施工预算与中标清单的对比获知中标量与实际量

的盈亏，确定下一步商务策划点；单价及费率合同，通过施工预算，奠

定对业主报价的基础，同时为现场的施工生产提供控制依据。

4）如项目施工图纸不齐或因其他原因不具备编制全部施工预算的条

件，应按图纸提供的情况，分阶段完成项目施工预算的编制工作。

4.2.6项目编制总控进度计•划、分包分供招标总控计划，分包分供招标总

控计划按本《商务管理分册》第五章相关要求执行。

4.2.7项目编制商务策划，按本《商务管理分册》第二章相关要求执行。

4.2.8项目分项计划成本的编制

1）项目以施工预算（如施工预算未及时完成，可参考中标清单及标

前成本）为基础，依据项目各分项内容，编制《合同分解和计划成本汇

总表》（SW-BD-008）和《合同分解和计划成本明细表》（SW-BD-009）,

于开工（或中标通知书下发）后60日内编制完成，并将《合同分解和计

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划成本汇总表》（SW-BD-008）报送公司商务成本中心审核，商务成本中

心在收到后15日内审核完毕，其中《合同分解和计划成本明细表》

（SW-BD-009）由项目留存、备查。

2）计划成本的编制原则：

a）工程量依据施工预算量、参考本章4.3.5《项目成本控制》中各项

消耗指标并结合项目预计实际消耗水平，单价按施工期间的实际市场价

格水平进行编制。

b）在施工预算未完成或不具备编制条件时，可以参照标前成本为基

准进行编制，后期随着工程进展及时进行调整。

c）费率中标、无施工图纸的三边工程，可以参照当地以往类似工程

的数据编制，后期随着图纸的完善及时进行调整。

3）项目分项计划成本是项目成本分析及开展项目经济活动分析的依

据。

4）项R分项计划成本应结合项目的施工方案、分包分供招标计划以

及商务策划内容编制，分项计划成本的制定应有针对性，便于实施操作。

5）项目分项计划成本应根据现场的实际情况不断修订、完善，以保

持项目成本计划的时效性。

6）在项目施工过程中，公司商务成本中心定期（至少每季度）检查、

指导项目计划成本的实施情况。

4.2.9项目全周期现金流量测算表的编制

1）项目部须在开工（或中标通知书下发）后30日内依据项目策划

书、施工组织设计、节点进度计♦划、总控进度计划、公司下达预收益指

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标、预计总成本等资料编制项目全周期现金流量测算表初稿，60日内完

成《全周期现金流量测算表》（SW-BD-O1O）的终稿。

2）现金流量测算表中的项目贷款标准，房建项目，贷款上限（含票

据）W项目自施合同额10%,且贷款额度不超过监理业主批量的35%。

其中：

a）当月度（节点）收款率275%时，不予贷款；

b）当70%W月度（节点）收款率＜75%时，贷款标准（含票据）W项

目自施合同额5%;

c）当月度（节点）收款率＜70%时，贷款标准（含票据）〈项目自施

合同额10%；

d）特殊情况或新业务模式，项目贷款上限（含票据）经公司申贷会

审批后可适当突破自施合同额10%的比例，但不得超过15%。

以上存贷款利率按《中建一局集团第五建筑有限公司项目资金管理

办法》及《补充规定》执行。

3）项目部编制项目全周期现金流量测算表后，需将《全周围现金流

量测算表》（SW-BD-010）上报公司商务成本中心，经商务成本中心和资

金部审核，报总经济师及财务总监最终签字确认后，下发至项目部；《工

程收入分解表》（SW-BD-0U）＞《工程支出分解表》（SW-BD-012）及《工

程支出分解明细表》（SW・BD-013）由项目留存、备查。

4）施工履约过程中，原则上现金流量测算表及相关明细表随预计总

收入和预计总成本的调整实时进行滚动调整，以保证现金流量测算表的

准确性。

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4.2.10合同预计初始总收入、总成本的编制

1）合同预计初始总收入、初始总成本的确定：项目部须在开工（或

中标通知书下发）后60口内报送《项目（初始）预计总收入、总成本、

总毛利计算表（自营）》（SW-BD-014）或《项目（初始）预计总收入、

总成本、总毛利计算表（授权）》（SW-BD-015）,并附相关支持性资料至

商务成本中心审核，主管领导审批，经审批确定后的预计初始总收入、

初始总成本方可遵照执行，合同预计初始总收入、初始总成本经公司总

部审批确定后不得进行调整。

2）合同预计初始总收入依据与业主签订合同总金额计算，并对合同

预计初始总收入进行分解。

3）合同预计初始总成本根据与业主签订的合同、预收益指标与市场

价格水平计算。可以参照经公司商务成本中心审核确定后的计划成本做

为初始预计总成本进行编制。

4.2.11建造合同卡片

1）预计初始总收入、初始总成本确定后，商务部门将合同主要信息

制作成《项目建造合同管理卡片》（SW-BD-017）,并随时核对更新，签

字确认。

2）当建造合同发生变更时，商务部门应及时更新相关信息，并将涉

及合同变更部分，在卡片上建立相关变更信息。

3）每季度末，商务部门与财务部门核对项目主要合同信息，保证项

目信息一致性。

4.2.12建立项目基本信息表

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项目部须在开工(或中标通知书下发)后60日内，建立《项目基本

情况信息表》(SW-BD-018),填列项目成本管理所需各项信息，报公司

商务成本中心备存。

4.3项目月度成本管理

4.3.1项目月度成本盘点及归集

项目实行月度成本盘点及归集。按月依据项目形象进度对人工成本、

物资成本、分包成本、机械成本等进行盘点预结算，并依据现场发生的

现场管理费、财务费用等确认间接成本，形成项目月度完全成本，并编

制下列附表，项目留存、备查。

1)人工成本：根据项目工程部门签字认可的现场月度《形象进度统

计表》(SW-BD-021),商务部门编制《年月度劳务预(结)算汇

总表》(SW-BD-023)o

劳务完成量及合同外用工：采用月结的方式，每月21日汇总上月21

日至本月20日发生的完成量及合同外用工。施工过程中使用的合同外用

工，用工部门应及时进行初审后立即汇总到项目商务部门，商务部门根

据合同原则进行最终审核、整理、汇总。汇总完成后由外协劳务负责人

在汇总表上签字确认，如当月无合同外用工发生，外协负责人也要到商

务部门进行签字，确认当月无任何合同外用工发生，商务部门编制

《年月度劳务完成量及合同外用工汇总确认单》(SW-BD-024)。

2)物资(含租赁费)成本：每月21日同所有供货商及租赁单位核

对上月21日至本月20日所有进场材料，并编制《年月度物资供

货确认单》(SW-BD-026)＞《年月度物资租赁确认单》

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(SW-BD-029),供货单位签字确认，收货单位不签字，此确认单仅作为

月度物资成本锁定和付款的依据。材料成本核算人员或商务人员编制

《年月度物资预(结)算单汇总表》(SW-BD-025)、材料成本核

算人员编制《年月度材料耗用汇总表》(SW-BD-027).《年月

度材料租赁费用汇总表》(SW-BD-028)及《年月度物资收发存盘

点统计表》(SW-BD-030)。

3)专业分包(含甲指分包)成本：根据项目工程部门提供的《年

月份形象进度统计表》(SW・BD・021)和分包单位签字确认的《年月

度分包完成量确认单》(SW-BD-032)编制《年月度分包预(结)

算单》(SW-BD-031)中的专业分包(含甲指分包)部分的月度成本锁定。

4)机械成本：根据项目工程部门或机务部门等提供的《年月

度机械租赁统计表》(SW-BD-022),商务部门编制《年月度分包

预(结)算》(SW・BD・031)中机械部分的月度成本锁定。

5)间接成本、税金及上缴管理费：项目部财务人员编制《项目间接

费汇总表》(SW-BD-033)。

6)项目财务部门根据以上各成本归集，编制最终月度成本报表。

7)项目商务部门或财务部门编制《九恒星资金计划表》。

4.3.2项目部门及项目与公司之间成本传递时间

序传出部接收部收到截

传递内容或表格编制人员

号门门止时间

SW-BD-021《年月份完成形

1工长

象表》项目项目当月

SW-BD-022《年月份机械租工程部商务部20日

2机务或工长

赁统计表》

SW-BD-023《年月份劳务预项目

3商务或劳资项目当月

(结)算汇总表》商务部

财务部220

4SW-BD-025《年月份物资预商务、材料成本或

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(结)算汇总表》核算人员材料

SW-BD-027《年月份项目材成本

5

料耗用汇总表》核算

SW-BD-028《年月份周转材材料成本核算人人员

6

料租赁费用汇总表》员

SW-BD-030《年月份物资收

7

发存盘点统计表》

SW-BD-031《年月份分包预

8商务人员

(结)算单》

项目项目当月

9SW-BD-033《项目间接费汇总表》项目财务人员

财务部商务部20H

每月财务账面累计发生的实际收项目项目当月

10项目财务人员

入、成本、工程结算数据财务部商务部20日

每月报表数据一致的实际收入、项目项0次月

11项目财务人员

成本、工程结算数据财务部商务部3日

项目商务或财务项目项目当月

12《九恒星资金计划表》

人员商务部财务部26日

项目项目次月

13最终月度成本报表项目财务人员

财务部商务部30

项目项目次月

14季度建造合同大表项目财务人员

财务部商务部3日

总部商务成次月

15月度财务报表部分数据统计表总部财务人员

财务部本中心2日

总部商务成次月

16当月各分包分供实际付款明细总部资金部人员

资金部本中心2日

总部商务成次月

17当月业主收款明细总部资金部人员

资金部本中心2口

总部商务成次月

18季度建造合同大表总部财务人员

财务部本中心6口

原则上项目成本盘点bl为每月201=1,6月份成本盘点日为25日，12月份成本盘点日为

31日

项目依据上述附表内容，整理编辑《月度成本归集汇总表》

(SW-BD-020),连同《项目部商务月度报告》(SW-BD-019)于每月底

上报商务成本中心备存，商务成本中心通过《月度成本归集汇总表》

(SW-BD-020),便于加速公司对项目月度分包分供的付款审核，同时便

于公司协助项目监测项目成本是否偏离计划成本，如有异常可随时进行

过程纠偏。

次月3日项目商务部门将终版《九恒星资金计划表》报送至商务成

商务管理分册

本中心。

4.3.3月度与业主统计报量及确权

不论业主对项目付款方式是按月还是按节点，项目商务人员应按每

月现场进度计算本期及累计完成工作量（含甲指分包），按月申报形象进

度、按月确权、按月或节点申报进度款申请。

项目商务人员每月25日根据工程部门提供的现场实际完成形象，并

参考本月实际发生的成本（含甲指分包），编制《月度完成量》报公司项

目管理中心。并以《月度完成量》数据为基础调整《月度工程款进度报

审表》（SW-BD-034）后，按合同约定时限报送监理或甲方，并随时跟踪，

争取次月初获得监理或业主（个别项目合同约定需业主签字）的书面确

认，取得书面确认后即传递给项目财务和公司商务成本中心。

4.3.4月度成本分析

根据月度盘点形成的月度完全成本与计划成本、收入，每月底做部

分主要材料的对比分析，并根据分析结果，做好项目次月成本管理，及

时监控，随时纠偏。

4.3.5项目成本控制

项目过程成本控制主要指标包括人工费、材料费、机械费、专业分

包费、临时设施费、其他直接费、现场管理费。

1）人工费控制：建立内部劳务分包及价格信息平台，在项目实施中采

用招标的方式确定劳务单位及劳务分包价格。施工过程中严格控制合同

外零星用工的发生，原则上不允许发生合同外零星用工。

2）消耗材料费控