知名企业建筑工程项目设计管理指南

一、总则二、架构与职责三、设计文件管理四、深化设计报审管理五、图纸会审、洽商/变更管理六、材料/设备报审管理七、接口管理八、会议管理目录一、总则一、总则指南范围编制范围：指南充分考虑国内常规做法，参照国际（特别是外资工程）惯例，力求普遍适用局总包管理的A、B模式（C模式和专业分包项目部可借鉴使用）。指南重点阐述项目深化设计管理的流程，项目深化设计工作的实施及具体做法未包含在指南中；BIM技术和其它非普遍适用性的做法或技术未纳入指南中。一、总则指南编制原则：指南参照局2014版《项目管理标准》，结合《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南，第5版）和局总承包管理咨询成果，在天津117大厦项目和武汉绿地中心项目深化设计管理探索、实践的基础上，以总承包项目全生命周期的深化设计管理为主线，对项目层面的深化设计管理工作（管理要素）进行了梳理，将深化设计的管理工作（管理要素）按业务流程进行编写。为规范建设项目设计文件、深化设计报审、图纸会审、洽商/变更、材料/设备报审、接口及会议管理，提高项目深化设计管理水平，特编制本《项目深化设计管理指南》（。供全局境内实施总承包管理的项目参考。提供参考常规做法力求普遍纲领文件深化设计指南总体原则二、架构与职责（1）

管理架构总承包商根据项目实际情况，指定深化设计负责人、设置深化设计管理职能部门或岗位，设专业深化设计管理工程师负责深化设计管理工作。二、架构与职责（1）

管理架构总承包商深化设计管理岗位设置、人员数量二、架构与职责项目规模岗位设置建议人数特大型部门负责人、深化设计管理工程师、资料员5-10大型、中型部门负责人、深化设计管理工程师、资料员2-6（1）管理架构项目深化设计集成示意图二、架构与职责项目深化设计各阶段管理工作要点及使用流程二、架构与职责阶段深化设计管理要点适用流程、附表清单计划管理框架搭建、人员就位、合约、图纸与规范收集、岗位制度建设；编制深化设计总计划、业主供图计划、材料/设备报审计划、深化设计图纸计划、深化设计资源计划、接口管理计划。图2-1，图2-2，表2-1，表2-3，表2-4；图3-1，表3-3，表3-4，表3-5，表3-6，表3-7，表3-8；表6-1。招标采购整理招标技术文件（包括合约、技术规格书、招标图纸、接口等深化设计需求文件）；梳理合约要求，细化接口管理及要求；准备分包商进场的补充提资等。表3-1，表3-2；图4-1，表4-1；表6-3；图7-1，表7-1，表7-2，表7-3。深化设计协助业主方组织图纸会审，审核和办理洽商/变更；监控分包商图纸深化设计质量、进度及报审情况；协调、解决图纸深化设计过程中的问题（如接口管理、补充提资、材料/设备报审等）；管理材料/设备样品及样品室；组织（参与）实体样板的验收；管理审核通过的设计文件（包含深化设计图纸、图纸会审、洽商/变更记录、材料/设备报审单、提资资料等）；组织召开定期、不定期深化设计会议；参与材料/设备采购招标。表3-1，表3-9，表3-10；表4-2，表4-3，表4-4，表4-5；图5-1，图5-2，图5-3，表5-1，表5-2，表5-3，表5-4，表5-5；图6-1，表6-2，表6-4，表6-5，表6-6，表6-7，表6-8；图7-1，表7-4，表7-7；表8-1，表8-2，表8-3。项目深化设计各阶段管理工作要点及使用流程二、架构与职责阶段深化设计管理要点适用流程、附表清单建造实施管理建造过程中的图纸会审、洽商/变更；监控深化设计进度计划的执行，必要时组织深化设计交底；建造实施阶段的接口管理与协调；组织召开定期、不定期深化设计会议；设计文件管理。表7-5，表7-6。调试测试接口功能实现；整理设计文件。竣工交付整理、移交设计文件。二、架构与职责（2）管理职责深化设计图一般采取“谁施工谁出深化图”的做法，各分包商承担各自合约范围内的深化设计工作，部门负责协调、管理各分包商的深化设计工作。负责深化设计进度管理。根据项目总进度计划，编制业主方供图计划；汇总、审核各分包商提交的深化设计报审计划、材料/设备报审计划并监督执行。负责深化设计文件管理。组织总承包商各相关部门、相关分包商审核（签署）分包商提交的深化设计文件并将审核通过的深化设计文件报送业主方；将业主方批准的深化设计文件发送至总承包商各相关部门、相关分包商。负责图纸会审、洽商/变更管理工作。二、架构与职责（2）管理职责负责材料/设备的报审管理工作，对材料/设备样品（样板）进行管理。负责各分包商间的接口管理，协调分包商间的矛盾冲突，使其深化设计文件满足使用功能、美观、技术规格书等要求，实现原设计意图。负责组织召开定期的深化设计例会、不定期的深化设计专题会，做好会议纪要并分发。对分包商的深化设计进度、质量等进行考核，出具考核报告（表2-3）；对严重偏离计划者，发书面通告或处罚。总承包商的项目深化设计管理评价见表（表2-4）。二、架构与职责（2）管理职责被评价单位负责人评价日期评价组名称评价人评价总分序号评价要素（分数）评价内容标准分评分标准评价记录评分1管理制度（10分）深化设计管理体系健全、职责明确；人员素质满足专业需求，设计团队相对稳定；深化设计工作开展有序。10体系不健全、职责不明确扣4分；人员配置不能满足工作需求扣2分，团队不稳定扣2分；深化设计工作管理无序扣2分。2深化设计进度（30分）进度计划合理、完整，满足项目总体控制计划要求；积极主动推动深化设计进度，按时完成工作计划；

项目总体控制计划调整时能及时响应；计划延误时

有补救措施。30进度计划不合理、不完整性扣4分，进度计划不能满足项目总体控制计划要求扣10分；未按时完成工作计划扣1分/项；不能及时响应项目总体控制计划调整扣5分；计划延误无有效补救措施扣2分/次。3深化设计质量（30分）深化设计图纸内容完整、能准确体现设计意图及业主要求；图纸可操作性、可实施性强。10图纸内容不完整扣2分，图纸报审超过规定次数扣3分/次；导致现场返工每处扣1分。接口及提资及时、准确、完整。10接口及提资不及时扣2分，不准确扣1分/项，不完整扣1分/项。材料/设备报审及时、资料格式符合要求、内容完整；各项性能参数符合要求。10材料/设备报审不及时扣1分/次，资料格式不符合要求扣1分/次，内容不完整扣1分/次；性能参数不符合要求扣3分/次；材料/设备报审超过规定次数扣3分/次。4沟通协调（20分）按要求参加设计协调会；及时报送会议资料；出现问题时有解决方案，或积极配合相关方处置。20不按要求参加设计协调会扣2分/次；会议资料报送不及时、不完整扣2分/次；出现问题时无解决方案扣2分/次，不积极配合相关方处置问题扣2分/次。5设计文件管理（10分）设计文件有固定人员负责；纸质文件流转满足总承包商要求。10无固定人员负责扣3分；纸质文件流转不满足总承包商要求扣1分/次。合计100分包商深化设计管理评价表（表2-3）二、架构与职责（2）管理职责项目深化设计管理评价表（表2-4）被评价单位负责人评价日期评价组名称评价人评价总分序号评价要素（分数）评价内容标准分评分标准评价记录评分1体系建设（5分）1.深化设计管理体系健全、职责清晰完整。2体系不健全扣1分，岗位职责不完整、不明确扣0.5分/项。2.深化设计人员及任职资格满足要求、主要人员到位。3深化设计负责人不能到位履行职责扣1分。人员配备不足或不能满足任职资格扣0.5分/人。2深化设计策划管理（5分）1.项目准备阶段深化设计管理职能部门对深化设计工作进行建造全生命周期工作策划。5深化设计策划内容缺出图进度和质量、材料报审、接口协调、图纸会审与设计协调会总计划等描述扣1分/项。3深化设计进度、质量管理（24分）1.有项目深化设计进度计划（总体计划及年度、月度计划）与控制措施。12无对应的计划扣1分/项；计划延误时部门无有效措施扣0.5分/次。2.有项目深化设计质量管理办法；出现深化设计质量问题时，有应对措施。12无深化设计质量管理办法扣3分；出现深化设计质量问题时，无有效应对措施扣2分/次4接口管理（24分）1.部门需填写接口需求规范、接口需求清单、接口需求汇总表，内容完整、更新及时。6缺管理表格扣2分/项；内容不完整、更新不及时扣1分/项。2.汇总提资清单；编制接口矩阵表，明确各分包商的提资职责。8无汇总提资清单扣4分；未编制接口矩阵表扣4分，更新不及时扣2分/项。3.编制接口交付成果及提资状态汇总表，内容完整、更新及时；及时组织接口管理协调会。10无接口交付成果及提资状态汇总表扣5分/项，内容不完整、更新不及时扣1分/项；未组织接口管理协调会或协调会不及时，扣0.5分/次。三、设计文件管理在本章节的开头，给设计文件划定了一个范围，这是总承包项目深化设计职能部门需要去管理的文件，设计文件一般包括：与工程设计有关的政府批文及报告；报告及试验报告；施工图及计算书；变更、图纸会审及洽商记录文件；技术规格书；深化设计图及计算书；提资文件；与深化设计有关的会议纪要及函件。3.1管理内容3.1.1条主要是将前面所讲到的设计文件的收发、存档以及移交这个职责赋予给了项目深化设计管理职能部门。关键点：职能：是否与项目科技系统的职能重叠？岗位：是否与项目部资料员重叠？3.1管理内容关键点：动态调整的提示清单：都是深化设计所需的最重要的基础资料；编制：深化设计负责人组织；表格的拓展性：如增加收集的负责人。3.1管理内容关键点：记录台账：收文的记录台账，建议采用电子表格，实时更新；管理：深化设计的资料员负责维护、更新；表格的拓展性：如增加收件单位。3.1管理内容关键点：纸质原始记录：包含1-6项设计文件；编制：深化设计的资料员；追溯：长期保存，便于查找核对原始记录。3.1管理内容关键点：纸质原始记录表格的形成：深化设计的资料员填写基本信息，深化设计管理工程师负责填个各自的发送范围，负责人负责审核；追溯：长期保存，便于查找核对原始记录。3.1管理内容关键点：纸质原始记录：深化设计的资料员负责；分类原则：按分包商进行划分、填写、归档；追溯：长期保存，便于查找核对原始记录。3.1管理内容关键点：电子台账：深化设计的资料员负责及时更新、维护；优势及目的：利用电子表格的功能，快速方便地进行查找；难度：对未进场的分包商，须提前预估其所需的设计文件，需要商务部门提前划分好各分包商的合同界面。3.1管理内容关键点：电子台账：深化设计的资料员负责及时更新、维护；优势及目的：利用电子表格的功能，快速方便地进行查找；难度：对未进场的分包商，须提前预估其所需的设计文件，需要商务部门提前划分好各分包商的合同界面。3.1管理内容关键点：有效目录：表3-7、8都是电子表格，由资料员实时更新、维护；定期：每月定期核对，定期发布指的是以书面函件发送至各部门、各分包商，电子版实时发布；表格的统一性：上述表格的由资料员填写的基本信息都比较一致，便于资料员填写表格。3.1管理内容关键点：电子台账：深化设计会议纪要和有关深化设计函件的登记台账；维护：资料员。澄清：下次修订，会将会议纪要与函件的台账分开，补充会议纪要、函件发送记录台账3.1管理内容关键点：电子台账维护：各专业深化设计管理工程师负责各自专业台账的维护。3.2管理流程关键点：

1）未涉及总承包管理项目部以外单位的流程；澄清：1）流程主要针对的是图纸及计算书，因此来件单位在流程中为业主方。四、深化设计报审管理4.1管理内容关键点：目的：各相关方根据这些计划安排自身的工作计划；职能：深化设计职能部门负责组织编制，有关图纸的进度控制是总承包项目部深化设计职能部门最重要的工作，没有之一；时间刻度：总体的、月度一定要有；年度的、季度根据项目情况决定要还是不要；统一及协调性；深化设计职能部门须确保上述计划之间是相互统一、协调、匹配的。4.1管理内容关键点：完整性：要求业主方及时以书面方式下发完整的需要承包商提资清单（设计所需基础资料）；计划性：一定要编制计划，各方按照计划推进提资的进度，提资不是一蹴而就，要预留一定的时间供修改；规范性：对于提资文件的提交、审核、确认都应是书面文件。4.1管理内容关键点：完整性：要求分包商在进场一定时间内书面方式完整的需要承包商提资清单（设计所需基础资料）；计划性：一定要编制计划，计划要与分包商本身的深化设计报审计划相匹配。规范性：对于提资文件的提交、审核、确认都应是书面文件。4.1管理内容关键点：编制：各分包商编制上报总承包商，总承包商负责审核、汇总，并实时调整；总包层面是一个控制深化设计进度的台账。文件划分的精度：单体分段、分层、分区域。4.1管理内容关键点：目的：将管理精度延伸到单张图纸、单个文件；文件划分的精度：单张图纸，单个不能再拆分的文件（计算书、报告）；难度：目前大多数的分包商的管理水平达不到这一要求。4.1管理内容关键点：目的：每个分包商的报审的文件是交圈的、不遗漏、不重叠，每个报审文件给各方带来的工作量比较均衡，是可以接受的；重要性：管理便捷、避免纠纷。关键点：1）执行：深化设计报审计划执行的主责部门是深化设计职能部门4.1管理内容4.1管理内容关键点：初审内容：①格式是否符合要求、②内容的完整性、③报审的范围是否与表4-3一致；载体：电子版，便于文件快速传递，节约时间；审核便捷性：①本次报审的图纸在图纸目录、设计提交单进度表中要有标识，

②在报审文件中要附带审核意见回复单。4.1管理内容关键点：总承包审核什么：合规性、工作范围、与总承包商制定的施工技术措施是否冲突；分包商审核什么：与自身有关的接口是否与自身的提资是一致的。澄清：基本要求：在这里规定的是总承包商必须进行的审核内容。4.1管理内容4.1管理内容关键点：时限：①次数的限制；②时间的限制；约束机制：经济手段，①惩罚性收费；②时间、经济上的索赔；澄清：外审：政府要求的图审应在业主审核通过后，现实情况会有差异。4.1管理内容4.1管理内容关键点：1）目的：①对报审文件状态的整体掌控；②提醒业主及时审核；③督促分包商的报审进度；2）电子台账澄清：精度：在样表4-5中是精确到每张图纸，与表4-3是一致的，在前面也说道有难度；精确到每个报审批次现阶段还是可以做到的4.1管理内容关键点：1）职责2）审核意见相互矛盾怎么处理：总承包商组织，通过邮件、会议、函件等途径进行解决。关键点：图纸的批准：审核通过并不代表图纸得到批准，图纸的批准必须是业主、总承包的书面函件批复。图纸的效力：书面批复后，图纸才具备效力。4.2管理流程关键点：

1）提资与深化设计：总承包商给分包商的提资在深化设计之前。

2）审核顺序：：总承包商审核通过后再报送给业主方。五、图纸会审、洽商/变更管理5.1

图纸会审1）管理内容条目解读5.1.1.1

收到业主方发送的正式设计图纸后，与业主方协商，、确定设计交底和图纸会审时间，并告知相关方。设计交底图纸会审相关方5.1

图纸会审1）管理内容条目解读5.1.1.2

正式图纸会审前，部门组织图纸预会审，整理图纸疑问清单（表5‐1、表5‐2），于图纸会审2个工作日前发给业主方。图纸预会审图纸疑问单时限规定5.1

图纸会审1）管理内容条目解读5.1.1.2

图纸会审内容提示清单的原则。程序正规符合规范综合接口经济成本施工便利降本增效5.1

图纸会审1）管理内容条目解读5.1.1.2

图纸会审记录的原则：手续齐全符合“地标”合约风险总体控制5.1

图纸会审1）管理内容条目解读5.1.1.3

协助业主方组织图纸会审；总承包商、分包商协助记录、整理会审记录，经各方签字、盖章后形成图纸会审记录。法定程序审核内容规避风险5.1

图纸会审2）管理流程解读5.1.2

图纸会审管理流程。法定程序合约成本求同存异设计文件发送管理流程SHLC‐3‐1的关联性5.2

洽商/变更1）管理内容条目解读变更一般由业主方直接发送；洽商/变更由总承包商或分包商提出。总承包商收到业主方发送的变更后，执行设计文件发送管理流程（图3‐1）总分包关系工期进度造价成本5.2

洽商/变更1）管理内容条目解读5.2.1.3

总承包商申请的洽商/变更，部门组织编写、评审，必要时召集相关分包商参与评审。总承包商提出的洽商/变更管理流程见图5‐2。。合约条款工期进度造价成本5.2

洽商/变更1）管理内容条目解读5.2.1.4

分包商申请的洽商/变更，部门组织评审（表5‐3，重点审核是否有工期、造价变化，是否提出材料/设备品牌或材质的变化、变更前后的主要技术参数等是否满足技术规格书、图纸及规范等要求）。分包商提出的洽商/变更管理流程见图5‐3。合约条款工期进度造价成本主控部门（自定义）“公正裁判”5.2

洽商/变更1）管理内容条目解读5.2.1.4

洽商/变更评审表（表5‐3）。遵循合约经济便利节约工期5.2

洽商/变更1）管理内容条目解读5.2.1.5

部门负责将评审通过后的洽商/变更申请发业主方审核，通过后办理洽商/变更记录（表5‐4，表5‐5）。程序正规风险规避5.2

洽商/变更1）管理内容条目解读5.2.1.5

洽商/变更记录（表5‐4)、表5‐5）。技术参数风险规避（分包商承诺）5.2

洽商/变更2）管理流程解读5.1.2

分包提出的洽商/变更管理流程。合约模式成本工期接口协调设计文件发送管理流程SHLC‐3‐1的关联性3.2

案例解析设计交底图纸会审洽商记录变更记录六、材料/设备报审管理6.1

材料/设备报审1）管理内容条目解读6.1.1总承包商进场初期，书面确认与业主方商定材料/设备报审流程【包括报审程序、时限、报审文件的组成（表6‐1、表6‐2）、样品封样程序、材料/设备变更程序等】并发送相关方。6.1

材料/设备报审1）管理内容条目解读督促分包商进场两周内提交材料/设备报审清单，审核通过后报送业主方。督促分包商根据项目总体控制计划编制（年度、季度、月度）材料/设备报审计划（表6‐3），审核通过后报业主方。6.1

材料/设备报审1）管理内容条目解读6.1.4组织总承包商相关部门审核分包商报送的材料/设备报审文件（表6‐4、表6‐6、表6‐7，审核文件格式、完整性、品牌、技术参数等是否满足合约及相关要求），审核通过后报业主方。可增加分包商的承诺，以规避风险根据项目合约模式可更改LEED认证、符合工期6.1

材料/设备报审1）管理内容条目解读6.1.5建立、更新材料/设备报审台账（表6‐8），定期（如每月）与业主方、分包商核对，办理书面确认记录。定期整理（材料/设备报审）业主方逾期回复清单，并发函告之。6.1

材料/设备报审1）管理内容条目解读监控分包商材料/设备报审进度和质量。部门在必要时应组织相关方进行材料/设备考察。6.1

材料/设备报审1）管理内容条目解读6.1.8

材料/设备报审通过后，部门及时组织业主方、分包商对样品进行封样（表6‐5）。与业主审批表一致6.1

材料/设备报审1）管理内容条目解读6.1.9

与业主方商定视觉样板选取的区域、范围，以及样板的种类、数量；组织分包商报审视觉样板的深化设计图纸、材料/设备；组织相关方进行验收，督促业主方及时提供验收报告。6.1

材料/设备报审1）管理内容条目解读6.1.10

与业主方商定幕墙性能测试原尺模型（PMU）的数量、

PMU在建筑物立面上所选取的区域、范围；负责PMU的深化设计文件报审及材料/设备的报审；组织幕墙性能测试试验室的报审及考察；负责PMU测试方案的报审；组织PMU的测试，督促幕墙分包商及时提交测试报告。6.1

材料/设备报审2）管理流程解读材料/设备报审流程。主控部门谨慎考察多项选择6.2

案例解析1）材料/设备报审流程6.2

案例解析材料/设备报审案例视觉样板（VMU）案例4）性能测试样板（PMU）案例七、接口管理七、接口管理（1）管理内容1、对项目接口进行整体规划，编制项目总体接口策划方案及接口需求规范（表7-1）。要点说明：针对分包商进行招标前的接口要求，接口需求规范包括已明确的物理接口、软件接口等，不明确接口，需在接口需求规范当中说明预留的条件及要求。七、接口管理（1）管理内容2、组织分包商编制接口需求清单（表7-2）及提资清单（表4-2），审核接口需求清单及提资清单的内容完整性和准确性。将需要向业主方提出的接口需求及提资提交业主方审核。督促接口需求及提资评审进度，分发业主方批准后的文件资料至分包商。编制项目接口需求及提资汇总表（表7-4）。要点说明：该表主要提前列出各专业之间的接口需求清单，在实施过程中，对接口需求提前掌握，便于各专业之间接口管理。该表以专业为单位提出接口需求点，该接口内容只涉及有接口需求点，不具体接口要求。七、接口管理（1）管理内容要点说明：该表针对表7-3进一步细化，提出具体一项设备或节点所需其他专业提供的具体接口要求，该接口是接口中颗粒度最小单元。其他专业对接口要求分别确认。该表可以在招标明确，如不能明确时可以在实施工程中逐步确认。协调各方在基本接口原则下满足要求。七、接口管理（1）管理内容3、组织各分包商编制总体、年度、月度接口需求及提资进度计划；审核并批准各类进度计划，督促分包商实施计划。要点说明：进度计划根据总施工进度计划、材料报审计划以及各分包商施工进度计划进行编制。七、接口管理（1）管理内容4、编制接口矩阵表（