美的供应链变革及智慧采购解决方案

透明安全敏捷成本领先生态效率可持续产品与服务互联网大数据美云水晶球MES、APS、SRM、SCADA互联网大数据美云水晶球智联宝、工业仿真XX移动平台身份云渠道云新零售用户云托管及运维服务iHR托管及运维服务iHR财务云管理咨询业务流程梳理数字化规划我们所服务的行业头部企业，引领了以数字化驱动产业升级的转型之路企业间协eiCl动供应链运营LonciAbsen美的集团：业务板块智能家居事业群COLMOcoyfeeeurekaCOLMOcoyfeeeureka机电事业群暖通与楼宇事业部GMCCWellingDideaTOSHIBAGMCCWellingDideaTOSHIBA机器人与自动化事业部kukakukaswisslog数字化创新业务卜1zi美智卜1zi美智美的集团：数字化转型路径投入100亿+美的集团：数字驱动美的全价值链卓越运营购买计划购买计划计划采购一体化C2M、智慧门店、美云销计划采购一体化供应链供应商协同产品供应链供应商协同平台化模块化数字化企划用户/客户美的/供应商是数字化支撑更是平台化模块化数字化企划用户/客户美的/供应商服务制造服务柔性制造、设备联机数字化工艺及仿真物流库存共享、智慧物流交付端到端协同、全流程视eiCloud美的集团采购供应链业务变革历程收购库卡收购高创收购小天鹅与开利成立多个海外合资公司收购华凌、荣事达收购小天鹅与开利成立多个海外合资公司收购重庆通用进入冰箱和洗衣机领域收购重庆通用与意黛喜成立洗碗机和电机的合资公司电机业务重组到威灵上市公司与意黛喜成立洗碗机和电机的合资公司电机业务重组到威灵上市公司成立威灵控股进入家电电机领域投资越南工厂进入家电领域投资越南工厂从三洋收购磁控管业务收购东芝万家乐空调压缩机工厂从三洋收购磁控管业务进入中央空调领域创业初期暖通空调和小家电领域的自然增长产业链横向和纵向整合全面数字化全面智能化•工厂生产保供；•初涉钢材贸易；••2003年采购中心成立；•2005-2015年深耕大宗集采；••引采购价格优化；恰时送货、装机付款；•••事业部引入战略采购管理咨询；•••2013年全面推广三权分立•••••应链部；•运营深度拉通；流程透明化、一致化；•数字运营决策；T+3变革；•品质数字化变革；供应布局深度调整；•自动订单深度应用；全球采购；•智能核价全面推广；集采协同整合；自动化供货比例，去人为；供方数字化；供应商核心企业采购员报废率0.12%↓63.6%自错率3.62%↓44.6%采购降本收益报废率0.12%↓63.6%自错率3.62%↓44.6%采购降本收益12+亿↑10.9%价差损失率0.18%↓28%ll价准确率98%↑22.5%来料合格率99.5%↑6.4%l来料合格率99.5%↑6.4%l供货率10.3.1%l持续动化订单覆盖率战略模式结构业务规范，管理合规业务规范，管理合规•运营模式：集团指导，事业部主控，产品制管理•组织结构：供应链“三权分立”•品质：品质刚性全流程覆盖，闭环透明全流程覆盖，闭环透明绩效•交期：合理布局，供方产能/能力匹配绩效•廉洁：供应链采购行为公开公平公正决策有据可依，去人为•供应布局和供应商管理的能力和流程决策有据可依，去人为业务业务业务业务•体系合规管理的能力和流程•大供应链协同的能力和流程度性化视同范度性化视同范可协规•内外部延伸，强化协同比亚迪：新能源汽车引领者数字化供应链：降本增效，阳光透明，创新发展利用流程化实现采购工作标准和集中管控模式的统一利用采购平台工具实现全流程系统支撑，可视可控利用采购平台工具实现全流程系统支撑，可视可控以品类为基础的战略性采购，达到采购策略促进降本增效奇瑞汽车：世界500强，中国百强企业第90位 零部件70000+供应商800+规范供应商全生命周期管理流程，让采购有章可循提升各部门采购业务协同效率，与供应商全程在线交互+产能协同+产能协同卡特彼勒：全球零部件供应链协同云端运营正大天晴：中国医药工业百强，肝健康领域知名企业合同中心组织中心服务SAP正大天晴：业务转型及提效特点与挑战数字化支撑不足非材生产材料占比10%非材采购标准少非材缺乏需求评估标准系统、流程不一致标准严行业标准门槛高供方认证周期长资源替代难度大业务咨询+系统落地可视化可视化透明化数字化天晴数据&业务中台…e梦洁家纺：中国家纺行业综合实力和持续发展能力稳居第一•计划+采购+生产铁骑力士：饲料、养殖、食品加工与销售的现代农业集团，年营收100亿+全价值链“533”数字化项目：业务咨询+流程梳理+数字化平台落地，构筑“一个铁骑力士、一个梦想、一个体系”顶新PMI：国内领先的环保包装事业群，年营收150亿+采购供应链建立事业群统一的数字化供应链平隆基绿能：全球最大光伏生产商，全品类全场景智能供应链转型自动化智能化精益化采购产品端营i产品端营iCloud管理与支撑端移动平台开发平台工业AI平台大数据平台工业数据湖移动平台开发平台工业AI平台大数据平台工业数据湖设备接入设备接入协议解析边缘数据处理供应链云合作伙伴idea营业规模2794亿营业规模1300iCloud营业规模300亿+营业规模400亿+营业规模4000亿+营业规模389亿+AlbsenAlbsen营业规模170亿+营业规模170亿+营业规模50亿+营业规模1000亿+营业规模营业规模1000亿+MeiMeiCloud营业规模60亿+营业规模200亿+营业规模600亿+营业规模200亿+营业规模200亿+营业规模200亿+M这些客户选择XX的原因M依托行业头部企业的数字化转型最佳实践，不品架构支持诸多企业从百亿走向千亿以上级架构还是传统的单体应用，JSP页面。美云技iCliCld 全球领先的至真LED屏提供商，出口第一数字化采购供应链概览方案业务透明与合规监测供应布局风险需求偏差与配额偏差成本分析与优化供方精益度与价值优化通通订单商城集成大数据开展风控集成大数据开展风控企业全品类全场景数字化运营生产类采购非生产类采购生产类采购………不同分类的采购管理特性存在较大差异基于工业互联网架构的解决方案推广，帮助企业快速构建数字场景行业解决方案应用场景行业解决方案应用场景应用中台PaaS层行业实践、场景验证、持续迭代、数字提效、运营赋能多级供方互联管理多级供方互联管理品类策略管理品类策略管理d风控与合规管理风控与合规管理移动智采管理移动智采管理采购成本管理采购成本管理MROMRO采购管理物流采购管理物流采购管理采购共享结算管理采购共享结算管理供方协同管理供方协同管理供应商生命周期管理供应商生命周期管理战略寻源管理战略寻源管理C需求与订单管理C需求与订单管理建模平台(表单、流程、维度配置、数据权限、导入导出)接口平台接口平台(接口映射、接口配置、开放API) 应用监控iIaaS层IaaS层通过业务梳理和系统固化，支撑以品类为主轴的采购业务管理品类管理品类管理数字化赋能的供应商生命周期管理品类+场景配置引入流程灵活管理供方引入资质品类+场景配置引入流程灵活管理供方引入资质供方分级资质风险预警业务卡控OCR证件解析供应商视图源自业务、赋能业务的供应商绩效供应商绩效管理数字化，支撑供应商合作价值迭代升级供应商A供应商B8883逻辑：Φ=Σ[*100*Rn]价格排名：1（1-(Pn-P0)/P0）0得分：1000手工录入考核供应商指标考核依据供应商C整改无效《供应商管理办法》批次合格率趋势图支持多种寻源方式|开放寻源寻源云供方协同门户规范化、可闭环监控的订单配额管理1实际业务导致制定配额无法执行预设配额协议配额1实际业务导致制定配额无法执行预设配额协议配额供货比例闭环管理，保证采购执行合规性维护内容包括：限制比例、预设比例、指导比例、供货比例制定供货比例制定通过筛选请求，确定参与的小类、物料与供应商。根据比例计算模型算出系统建议比例。配套根据系统建议比例制定比例，并导入ERP供货比例调整例，在SRM系统提交调整申请与原因，审批通过后，把调整比例写入ERP供货比例监控供货比例监控SRM系统根据接口中ERP系统提供的采购接收数据，计算输出供货比例执行偏差报表，监控比例执行情况供货比例系统计算，客观去人为化 例%=0否≤否≤是准告≤否≤否≤是次是数字化技术结合的精益成本管理，构建成本领先优供方分类分级，精确指引布局策略与关系管理应用供应商绩效大数据，综合评价供方能力，建立供应商分级模型，对供应商实施一致性管理，厂厂厂厂（免质保）四级（淘汰）管理模型：公平、客观、透明②新品开发、老品辅配一级：优选；二级：②新品开发、老品辅配一级：优选；二级：可选二次三级：禁选QSAd①引入流程简化一级：跨事业部引入可直接生效对应品类三级：不允许参与集采招标，不允许跨事业部引入供应商分级模型Mu供应商分级模型Mu③供货比例限制一、二级：不限制二次三级及以下：小类比例≤20%④培养&淘汰淘汰：四级供方免收保证金：一级供方定价配合度QPA品质绩效送样及时率送样合格率采购周期交货达成率供货异常供应商占该小类采购额的比重价格排名降价率排名成本竞争能力50%业务协同能力50%品质保障能力90%技术协同能力10%Y轴X轴采购成本服务经营利润个个片个个个个个变频旋转式压缩机2P）个个个个个个个个个格对比同级别竞品价格确定根据运营费用和合理利润确定根据大宗行情和供应商布局确定判ud判ud判析子格计计构建整体的成本管理体系析析采购成本管理全流程 ↓↓↓↓↓↓价差分析价格库-数据驱动的降本机会识别与目标达价格库-数据驱动的降本机会识别与目标达iCloud核价模型：针对品类孵化核价模型，灵活配置核价参要素分类要素细分计算公式材料成本损耗三项材料成本损耗三项其他加工成本加工成本材质1工序1损耗率销售费用包装运输毛利增值税模具费用……材质1工序1损耗率销售费用包装运输毛利增值税模具费用……管理费用材质2工序2财务费用材质3工序3机器人工成本机器成本人工成本oud人工成本机器成本最终成本=σ用量最终成本=σ用量*单价1.用量：可以是材料的用量、机器/人工工时、各项费用的计价基础2.单价：可以是材料单价、机器/人工单价、各项费用的费率核价模型应用：包装材料核价，料费分离报价，根据不同报价找出最优价格组合目标成本供应商A供应商B 1三项期间费用1.80三项期间费用1.8011利润00000利润0000110110自动化订单赋能降本增效……d订单至付款：以需求拉动，支撑供需双方采购至付款价值链透明可…………以合规内控为准则的采购对账结算，降低财务管理风•本着对采购商有利原则，供应商iC•本着对采购商有利原则，供应商iC款，自动参与对账。与罚扣款开票规则一起使用•低开：从货款中扣除金额后开发票•红冲：供应商走红冲开票流程•按单冻结/按地点冻结/按供应商主体冻结•配置发票价税合计与货款价税合计所•配置发票价税合计与货款价税合计所允许的差异区间，超过差异区间，则•付款