《中小型企业销售人员绩效考评体系探究：T房地产开发公司为例》13000字（论文）

第1章绪论1.1研究目的近些年房地产领域的市场竞争越演越烈，许多房地产公司的销售额都在逐渐增加。可是根据剖析该类企业销售额年增长率和行业年增长率，可以了解到，此类房产公司的交易额增加并没有因公司销售人员销售市场水平的提高，而仅仅销售市场需求量扩大而造成的。所以，这类公司迫切需要提升销售人员的整体水平，经研究发现，绩效考评管理体系与营销人员的薪酬有关，而薪资又影响着销售人员的工作主动性等，从而又会间接地影响到企业发展战略的实现等。文中阐述的关键销售人员绩效考评管理，在整个销售人员管理中是根源和关键，如果没有绩效考评管理就无法激励销售人员等其他人力资源优化配置方面的管理，并且它对公司的核心理念、销售人员的意识和行为起着关键的牵引功效。与此同时根据创建科学，对销售人员绩效考评系统的管理，可以激励和管束销售人员的个人行为，提升其主动性和自觉性，促进实现公司发展战略规划。1.2研究意义本文在文献研究的基础上，结合调查问卷，对当前房地产公司销售人员绩效考评体系管理中存在的不足以及由此形成的考评问题进行梳理，明确指出具有针对性的预防措施，逐步建立基于销售人员提升的专业能力和管理体系，根据对增加对职工的激励来稳定营销团队，以推动公司快速稳定的发展态势。从基础理论层面来看，根据对具体情况开展合理剖析，把已引入的基本知识与具体情况尽可能紧密地联系起来，从而整合这些基础知识，进而使原有的基础理论更完善更具备实践指导意义。1.3研究内容深入分析了绩效考评管理，文中以T公司为例，调查该公司销售人员绩效考评管理现状，发现了当前公司绩效考评管理存在的问题，并指出相应的改进对策。文章的具体内容安排如下：第一章为绪论。具体内容集中在对研究究目的、内容、意义和创新之处。第二章是根据文中引用的大量文献基础，诠释了绩效考评理论及绩效考评遵循的标准等。第三章主要阐述了目前企业绩效评估管理的现状，以T企业为例，对T企业的销售人员管理现状及管理现状进行了深入分析，进而发现其存在的不足。第四章在分析了T企业销售人员绩效考评管理的基础上，深入分析T企业销售人员绩效考评管理存在的问题，此章是文章的重点之一，对下文提升企业销售人员绩效考评体系管理做好铺垫。第五章，设计有效的T公司员工绩效考评管理方案。从公司的高管、绩效考评指标的设计、销售人员评定、反馈机制等方面优化T公司销售人员绩效考评体系的管理。第六章，归纳本文的科研成果，展望下一阶段的分析要点和要解决的难题。1.4研究方法文中在研究过程中具体采用了下列三种方法：1.4.1文献资料法搜集和研究世界各国绩效考核管理的有关图书和文章内容，并利用网络获得大量绩效考核管理和评价理论数据，剖析公司绩效考评管理体系和绩效管理等相关领域的文献，为后文研究T公司销售人员绩效考核管理体系改善方案奠定夯实基础。1.4.2理论分析法文中对绩效考核管理的基础理论和思想进行了剖析和汇总，为文中的分析提供了理论来源。文中对T公司销售人员绩效考评管理的执行状况做了剖析和梳理，从而对T公司销售人员的考评体制开展了系统的分析和科学研究。1.4.3归纳总结法文中应用梳理、剖析、汇总的方法，找到T公司现行绩效考评管理中存在的不足，对情况开展优化和调节，最后创建出适合T公司发展的绩效考评管理体系。第2章相关概念及文献综述2.1相关概念2.1.1绩效的含义及特征（1）绩效的定义绩效，英文名字为performance。绩效的定义一般被应用在公司管理中，因而也被称作工作绩效。不同的人对评估有不同的理解。有些人认为，绩效是一种行为。绩效体现的是执行流程的自身，而不是执行的最终结果。绩效的执行只与公司的组织目标有关，能够依据工作能力的高低开展点评。有些人认为，绩效是一种结果。他们认为绩效不仅与组织的目标有关，还与个人价值有关。综合两种见解，本文认为绩效不仅是考评终期结果的重视，更应当关心公司员工完成绩效的过程，即职工是如何完成工作规划。简易而言，绩效是工作流程和工作效果的结合体。绩效评估是个人或团体组织在规定的时间内，在不同方面上实现机构目标的合理输出。这类有效输出一般包含主体的工作行为、工作业绩和作用结果，集中反映了自身或团队组织的作业总数、质量和效果等的完成状况。（2）绩效的特征①多重性。绩效评估的多重因子是指公司员工对最终工作绩效的评估高低是由多个因素共同决定的。这些影响因素包含职工的专业技能、办公环境和运行状态等。②多维性。绩效考评的多维性是指绩效考评的整个过程是要对各个领域进行分析。剖析的内容不仅需要调查职工的工作业绩，还应当调查职工在社会道德、能力、主要工作业绩等方面。③动态性。绩效的动态性就是指影响职工工作表现的要素是不停变动的，其关键遭受多变的环境影响。在对销售人员开展绩效调查时，应重点关注职工在调查期限内的工作绩效，而不应因为以前的绩效考核结果影响到目前绩效的考核。2.2.2绩效考核的概念及构成绩效考核（Performanceappraisal），是公司绩效管理中的一个阶段，就是指考评主体对比工作规划和业绩考核规范，选用科学的考核机制，鉴定职工的工作目标完成状况、职工的岗位职责履行程度和职工的发展状况，而且将鉴定结果反馈给职工的过程。常见的绩效考核方法包含BSC、KPI和360度评价等。业绩考评是一项建设工程。在整个绩效考评过程中，绩效考评是一种管理手段。绩效考核一般包括三个构成部分：（1）绩效定义绩效定义针对职工而言便是明确了他们的行为方向和所需抵达的目标，与此同时也是考核指标，这也是开展绩效考核的核心和基础。针对业绩考核的界定应该是全面综合的指标，并与企业发展战略明确的方位一致，一面职工的努力方向有一定的误差。（2）绩效考评一个完善高效的鉴定方案是在绩效考评界定的基础上制定和实施的。考评计划包含评定的内容、方式、程序、策划者、评定结果的统计处理等。（3）绩效反馈即向评定的职工反馈评定结果。根据反馈能够使各个部门之间就职工的工作情况开展沟通交流，明确题出针对性的防范措施。[5]2.2.3绩效考核遵循的标准（1）公布的标准：考评过程公开透明、系统化。评定工作务必制度化；考评者和被考评者彼此对评定工作是客观的。（2）客观性标准：用事实标准讲话，切勿带入个人主观原因或轻率猜测。考评客观性的，以客观事实为根本宗旨，以规章制度为依据。（3）期限性标准：绩效考核反映考评期限内单位的综合情况，不溯及本考评期之前的状况，不可以以考评期限内单位的部分表现替代其整体销售业绩。（4）意见反馈的标准：评审人员和被评定者将评价结果不断进行沟通交流，以利于被考评者开展自身调整，提升考评效果。（5）与业绩密切挂钩标准：每一岗位任职者的工资随绩效的转变而相应地变化。（6）向关键职位倾斜标准。2.2文献综述2.2.1国外文献综述Bernard（2017）[1]从绩效考评体系的执行目标——职工与高管对绩效考评体系的意见反馈状况入手，认为当前企业在绩效评估工作存在的主要难点是缺乏听取员工和管理人员对绩效考评制度的汇报和交流。为了实现企业的总体目标，企业员工和管理人员对绩效考评体系的汇报内容是绩效考评优化设计的关键，可是大部分公司在执行绩效考核管理的环节中，忽略了职工和高管的意见反馈，针对评定周期内出现的情况也无法保证及早合理地处理，导致绩效考评体系的实际效果持续降低。他认为到经营者和管理者在制定相应的绩效考评制度时，理应就公司内的管理者和职工所反映的状况及时加以解决，并积极设置交流体制，从而保证了绩效考评指标的合理性和绩效考评制度的高效。Mueller（2018）[2]则是以评定结果的剖析与改善入手，重点指出了企业对评定效果的分析和改善直接危害其绩效考评管理体系实施效果的好坏，公司理应对评定结果的信息内容，及时对不同岗位的管理人员和员工出现的问题进行改善，并对中层管理人员在绩效考评体系管理中暴露出的问题进行处理，从而切实提高企业中层管理人员的工作责任心和绩效水平。Frandray（2015）[3]将企业领导层的管理者和中级管理者与作为科学研究的切入视角进行对比，他将分析的视野放到了绩效考评管理体系自身的要素组成上，他认为影响公司中高层职工绩效考评的主要因素取决于公司所实施的绩效考评管理体系中相应评定指标的选用及考评规范，不同领域、不同组织、有不同岗位职责的企业应当有意地选择相应的鉴定指标，并在实施流程中实现数次优化调节，便于绩效考核管理体系可以充分迎合公司的发展现状；他重点强调了企业若不能将绩效考评管理制度与企业实际发展状况结合起来，则会造成评定系统的无效和评定结果的失真，因此，中层管理人员和企业员工的工作主动性到明显影响，进而有损公司自身发展战略的实现。2.2.2国内文献综述业绩考评管理与薪酬管理制度是企业运营管理的核心组成部分，在企业经营管理中的竞争力中也具备一定的影响力。赵诚（2016）[4]从创新理念的视角，讨论公司绩效考核管理和薪酬管理制度。伴随着时代的发展，当代企业的市场竞争是优秀人才的市场竞争，绩效考评管理是人力资源管理优化配置的核心组成部分。张锦霞（2016）[5]认为企业必须提高对绩效考评管理的重视，她剖析当今绩效考核管理制度中出现的难题，并采取合理的对策给予处理。为能更好地进一步提高员工绩效管理的有效性，提升员工绩效，和晶（2016）以公平性的绩效考评体系管理为出发点，对企业绩效考评管理体系公平性的定义进行了分析，并重点分析了绩效考评管理体系公平性对员工工作绩效考评的危害。伴随着我国经济的快速发展，在企业员工绩效管理流程中，员工绩效管理和薪酬管理制度在激发员工的自觉性，提升公司经济收益层面充分发挥着关键功效。冷亚萍（2017）[6]认为，只有绩效考评管理与薪酬管理制度密切联系，才可以充分发挥企业员工的主动性。在知识经济时代已经成为社会主导的中心，知识型员工在机构中愈来愈关键。王晓旭（2017）[7]根据对项目实施中影响知识型员工绩效考评管理体系的主要因素，在此基础上，构建了项目实施中知识型员工绩效考评管理体系的防范措施，并提出了相应的改善建议。第3章中小型企业绩效考评问题现状描述——以T公司为例3.1公司简介T公司是T集团公司2010年在成都投资设立的子公司，关键运营开发房地产。T集团于1996年创立，其前身是中国香港长江集团，是我国500强公司。T集团盛行于家居建材领域，由于其与众不同的战略思维，企业的产业布局升级根据商业运营、房产开发、物业管理三大管理业务控制模块获得了全面实施。近些年早已持续南京、南通市、苏州市、无锡市、常州市等多地建设了多个商业服务和房地产项目，现阶段集团公司已开发项目规模近100万方，早已具有国家房产开发一级资质。作为快速发展的房地产子公司，企业点多、范围广、线长，且企业规模在持续的扩张，占企业内部职工60%以上的销售人员的销售业绩决定了企业的发展。营销单位作为企业创造利润的重要载体，其最关键的目的便是不浪费企业每一分钱，创造利润最大化的销售额。在销售管理流程中用最少的时间、最短的时间销售更多的楼盘，便于直接储备货币资产，为企业的事后发展做准备。而根据创建科学规范的绩效考评管理体系，能在销售人员工作中激发热情，进而使其适应销售市场转变、新战略发展规划的需要，就看起来十分必需。3.2公司销售人员管理现状T公司现阶段总的在职人员有160多人。企业的组织架构主要是由行政人事部、财务部门、研发部、设计部和营销部这五大单位构成。考量一个企业人力资源管理质量关键看职工构造和职工总数这两个关键层面。企业目前销售人员总数占企业整体职工数的63%左右，人员配备基本上有效。本次问卷调查共发放140份，其中回收利用的合理问卷调查一共101份。通过问卷调查得到的数据分析表明，公司销售单位实际人力资源管理现状为：从学历层次上看，企业市场销售单位77.5%的职工都具备专科以及本科以上学历；从管理幅度来看，坐落于高管岗位的职工有10人，负责人及以上等级占整体总数的占有率9.9%。从就职限期来看，新员工入职3年以上的销售人员有7人，占整体职工总数的比例为7.1%；2-3年的有9人，占整体职工总数的9.5%；1-2的有39人，占整体职工总数的比例为38.2%；57.4%的职工都在企业参与工作时间为二年之内。[8]整体来看，企业销售人员的整体职工文凭素养水平较高，单位等级构造分布占比较为合理，这为以后公司绩效考评的实施奠定了坚实的基础。可是企业销售总额在提升的同时，企业销售人员的员工流失率持续上升也成为不能忽视的难题，说到最后还是公司对销售人员绩效考评体系的管理方面存在的不足。3.3公司销售人员绩效考评体系现状T公司现行的绩效考评制度是参照公司总部实施的，从问卷调查中能够看出有26.5%的职工对其表示满意，24.8%的职工认为其存在极强的激励，10%的职工认为评定结果能精确反映真实的工作业绩或工作表现，这些资料可以说明公司目前所实行的鉴定制度或管理制度有一定的有效性，可是此外15.4%的职工对其表示不满意，62%的职工认为其激励不足，50.1%的职工认为评定结果不可以精确反映真实的工作业绩或工作表现，表明这一管理体系是肯定存在的问题且仍待改善。第4章中小型企业绩效考评存在的问题分析——以T公司为例为全面调查评定T公司销售人员绩效考评管理体系的现状，本文根据发放问卷的方法，文中以探求公司销售人员绩效考评管理体系存在的问题。调查问卷全面对企业市场销售单位中的各等级销售人员。问卷调查的内容关键涉及企业绩效考核的目的、评定主体、职工对绩效考核的满意率、绩效考核对职工的激励等层面。4.1绩效考评观念老旧、考评目的不明确调查问卷的数据显示，关于销售人员对于公司绩效考评目标的具体内容，56.6%的职工表示不太清楚乃至十分不清楚，35.7%的职工仅仅是基本清楚罢了；而有14.7%的员工认为公司绩效考评的效果明确了公司的战略定位，高达了72.8%的员工认为公司绩效考评的意义仅仅是奖惩员工，分配薪酬。这一数据信息表明，现阶段大部分销售人员普遍在追求完美销售业绩的环节中，只考虑自己的利弊，对企业战略用意并不在乎。[9]T公司尽管公司成立时间不长，可是其中部分职工尤其是些老员工由于受总公司体系的影响，他们的思想意识都不易变化，而新员工又尤其非常容易遭受老员工的影响。因此，在公司实施新的绩效考评管理制度时，很快便会发现销售人员广泛对实行的评定管理体系的认同感不高，进而造成职工不愿积极接受评定，影响评定的正常开展，最后促使绩效考评无法发挥其应有的激励效应。此外，公司对销售人员绩效考评的管理意义还不明确，没有把绩效考评与公司发展战略等方面联系起来，只是为了更好地评定而开展评定，结果就要评定成为一种形式，而员工也很少会过分关注公司的绩效考评管理体系。4.2缺乏科学的绩效考评指标调查问卷结果剖析表明，68.2%的职工强调企业绩效考评指标是考核结果类指标为主导，表明企业较过程来讲更注重结果，评定指标的设定过度模棱两可，仅仅重视目标任务的考核，另外，只有24.8%的员工认为公司采用的绩效评估指标是合适的，高达75.2%的职工认为企业选用的绩效考评指标不合适或一般，这一剖析结果表明企业的评定指标具备片面化，大部分销售人员也不认同这种评定指标。20.9%的职工对选用哪种评定指标持不在乎的态度，对他们来讲评定仅仅代表多个标示，整体而言便是企业欠缺科学的绩效考评指标。结果指标一般只体现销售人员以往的工作绩效，假如企业只关心结果指标，非常容易使企业忽视这些危害职工长期发展的要素，因此在设计绩效考评指标时，应尽量将结果指标与行为指标相结合使用。本公司在设定绩效考评指标和指标规范时，不与销售人员一起参与，而高层管理人员在制订评定指标和指标规范时，对营销岗位的调查不够深入，设计出来的指标会与具体需要存在一定的差别，并由此得出的绩效考评指标和指标规范的合理性受到了极大的影响。许多销售人员针对自身所处岗位的评定指标、评定方法不清楚，绩效考评对他们而言仅仅代表走个形式，不可以正确地反映各自的水平。绩效考评指标没有获得销售人员地广泛认同，对公司业绩考评工作的顺利进行造成阻碍。[10]4.3绩效考评主体单一调研结果显示，30.2%的职工不清楚在企业的绩效考评中关键的评定者到底是谁，此外57.4%的职工认为绩效考评的关键评定者是单一的；在对绩效考评最容易受到以下哪些方面影响这个问题中，37.21%的职工认为个人情感最容易影响绩效考评，29.5%的职工认为最近工作业绩替代整个评定周期表现最容易危害绩效考评，36.43%的职工认为个人过去的工作业绩最容易危害绩效考评，还有23.26%的职工认为评定者对职工的整体印象最容易危害绩效考评。[11]通常评定者的单一会使获得的评定信息有一定的欠缺进而危害评定结果的真实可信度，其次企业的领导一般难以全方位地掌握其管辖范畴内的所有职工，乃至一些销售高管在日常的评定中草率行事，带入了个人情感，这就很可能导致评定结果的质量存在的问题。另外，在整个绩效评估过程中，领导总是会或多或少地存在一些个人情绪，这也会危害评定的精确性，从而使评定出现误差，普遍的评定误差有：效应，一般鉴定者对销售人员的记忆很深刻时，他很可能便会忽略该职工的一些缺陷给予高分，而针对印象一般或不佳的销售人员就很有可能给予一般甚至低分，很明显晕轮效应的存在针对评定者精确评定销售人员的业绩考核是一个阻碍；近期效应，是指最近的事情会对评定者产生影响，比如，销售人员在前一个月的工作表现都很出色，可是在近期一个星期内表现不佳，他很可能获得一种欠佳的点评，这就无法真正的评定被评定人员长时间内的业绩考核；过去的点评记录的影响，假定某一销售人员在以往的绩效考核中一直获得着优良的点评，评定者在心里就认为该职工较为出色，进而在下面的绩效考评中，评定者会习惯再次给出较高的点评。这些个人情感、个人情绪使绩效考评结果越来越主观随便，不可以令接受评定的职工相信。另外，公司的销售人员一般不参与评定，因此也不关注评定结果。这也就造成了销售人员忽略绩效考评，乃至有的销售人员会不由自主地感觉这也是一种高管乱扣职工薪资的托词。企业履行评定时没有在意职工的体会，这些都会造成营销团队的可靠性下降，工作人员流通性增加。[12]4.4绩效反馈机制不完善调查问卷剖析表明，57.4%的职工不清楚企业是否创建了绩效考评反馈制度，乃至有10.9%的职工认为企业没有创建绩效考评反馈制度；70.5%的职工反映企业绩效考评对其的激励不足乃至激励十分差。在绩效考评完毕后，职工只是知道自身的绩效考评结果，针对如何去了解自己的业绩水平，如何提高业绩等都手足无措。评定者与销售人员之间的正确沟通机会太少，职工欠缺正规投诉的渠道，最终造成评定成为了企业开展奖罚职工的尺标而已，没有对销售人员产生正激励，不利于促进销售人员与公司共同发展。高效的绩效反馈对实施绩效评估管理体系具备极其重要的现实意义，假如销售人员无法得到绩效考评结果的反馈，它的公平性和公正性便受到雇员的质疑，绩效考评也会丧失它自身的激励效应。绩效考评反馈最关键的目的是根据评定者与销售人员谈话，找到销售人员以往存在的不足，并明确提出改进方案以提升职工的工作业绩，提高职工要和企业一同发展的信心。企业现阶段实行的绩效考评依然落入俗套，业绩考评的管理者通常会对业绩评价结果一带而过，没有高度重视起来。绩效考评的结果是反映企业业绩考核现状的最直接、最真实的材料，是高管直接掌握调查销售人员的一个便捷的突破口，还对绩效考评的效果分析可以看出销售人员在工作过程中所遇到的难题，企业能够为其给予相应的学习培训和具体指导，促进公司战略布局与员工发展规划实现统一发展。[13]第5章完善绩效考评体系的相关对策5.1公司的管理层要转变观念T公司现阶段执行的绩效考评的目的是为了更好地推动销售总额的直接提高，并且企业对销售人员的绩效考评执行的过程确实是过度简单粗放，毋庸讳言，管理层忽略了绩效考评的最终目的是为了更好地明确公司的战略定位。高管务必转变思想，结合企业的战略定位和绩效考评，宣传绩效考评的重大意义，推动销售人员积极接受企业实行的绩效考评管理体系，正确引导销售人员主动接纳评定。使销售人员在接受评定的环节中不仅能发现自身存在的问题，提高自身业绩，更能让职工不会再只注重个人的利益得失，明白自己是公司的一部分，清楚企业的发展战略，并为此为方向努力。5.2对绩效考评指标的设计绩效指标关键有两个板块的来源，对企业和员工的工作计划分别进行战略定位。从这两个板块中获取评价指标的方法大约关键有六种，其中较为适用于房地产公司的有三种方法。第一，工作分析方法。首先剖析房地产公司规定销售人员应当具有的工作能力，次之梳理销售人员的岗位职责，最终决定用哪一种指标考量房地产销售人员的能力以及岗位职责，并指出这些能力的必要性。根据这一系列行为，明确房地产销售人员的绩效评估指标。第二，个案研究法。在科学研究中我们可以选择房产销售的典型事件，把房地产销售人员的工作情景、行为、绩效考核作为研究对象，在对他们的整体观察中分析研究，最后梳理出销售人员的绩效评估指标。第三，经验总结法。常常被分为自我总结和团体汇总两种。这儿，建议房地产公司选择团体汇总法，请人力资源优化配置运行专员或销售单位管理层参考前几项工作，汇总出企业过去在点评销售人员的考核指标，为此为基础，改善以往的绩效评估指标。[14]一般状况下，企业在制订绩效指标和规范是一起开展的，业绩指标是指公司对销售人员的销售业绩要从多方面进行评估，绩效标准是用于考量销售人员在每个绩效指标上应当分别达到哪种程度。相比于绩效标准主流分类方法，个人认为对绩效标准规范另一类分类方法更适合市场销售单位，这类分类方法的绩效标准规范由基本规范和非凡规范2个层面构成。基本规范是指企业管理者期望某一销售人员能够达到的绩效水平，重要的是用来辨别该公司对销售人员绩效考评的基本规定能否达标，能够用于明确一些非激励性的职工待遇，如最基本的绩效工资等；非凡规范就是指销售人员可以达到的绩效水平可是企业并没有规定销售人员要去达到，且一般仅有小部分销售人员能够保证的。由于并非所有销售人员都能达到的标准，因此它主要是为了更好地鉴别职工榜样，非凡规范考量的结果能够用于明确一些具备激励的职工待遇，如假期、培训升职机遇等。企业对销售人员的基本规范能够是可以精确地为顾客介绍楼盘、达到预估的销售目标等，非凡规范能够是销售人员对他们自己的客户掌握水平、自身掌握的合理的市场需求信息、拥有长期稳定可发展的顾客群等。5.3从多角度来考评销售人员对销售人员绩效考评的选择不同，评定的结果也会各有不同，因而在具体的评定过程中，务必根据公司目前的具体情况，慎重地明确绩效考评主体。对销售人员的业绩评估，企业必须对职工的素养和工作能力等层面给予大量地关注，较其他评定技术来讲，选择应用360度绩效考评法来保证企业可以从多方位地对销售人员开展全面的评定，由高层管理人员（上级领导）、直属机关领导（上级领导）、朋友（评级）及职工个人对销售人员这一职位开展评定。[13]这一方法相对而言更加公平合理。下列便是给公司设计的360度绩效考评样表：表5.1360度绩效考评表项目考评评定标准客户上级同级自己工作目标鼓励同事一起努力完成工作目标；眼界宽广，敢于向梦想挑战；作岀的决策能反应岀公司的愿景、使命和核心价值观；将速度作为一种竞争优势。以客户为中心把提高客户满意度作为工作的首要准则；生动灵活的向客户展现对业务内容；责任心坚持公司的愿景、使命和核心价值观，服从管理层下达的指令；对自己的工作任务认真负责；最佳表现妥善处理危机，不放过任何一个机遇；敢于质问怀疑公司现状；勇于挑战自己的极限；团队工作提倡发表不同意见；尊重团队成员的工作成果，创造和谐的工作环境；将团队的目标和公司目标紧密联系；和团队成员一起协商解决问题；5.4建立完善反馈机制在每一次评定完毕后，高管要将评定结果反馈给销售人员，这样能够把评定的激励、奖罚和培训作用应用起来，并保证评定结果的公平、公正。首先，注意沟通的方法和技巧。提升管理人员素养，加强责任感，使管理人员积极去思索应当选用哪些的沟通方式，能够使高管与销售人员之间相互理解、彼此信任。其次，做好沟通的准备工作。评定者必须意识到绩效反馈的必要性。用心做好沟通前的准备工作包含明确谈话的目的、职工存在问题的原因等，针对这些务必有充分的评定依据，随后要积极找销售人员开展沟通，假如评定沟通交流时职工无法获得以客观事实为依据的解释说明，再好的沟通的技巧也不会使职工心服口服的。再者，留意双重沟通。管理人员在与销售人员沟通交流的过程中，务必和职工就其业务流程、销售业绩、薪资等层面的内容开展沟通，消除位差效应。沟通过程中对管理人员来讲最重要的是聆听，聆听会使管理人员对销售人员的掌握越来越全面和深入，在聆听的过程中能够寻找到合适的突破口。用心征求职工的建议，尤其是职工的委屈，鼓励职工积极地表露自身的想法观念，随后对其见解再有理、有据地讨论，推行双重沟通，进而形成管理人员和职工的互动沟通和无边界合作，这样才可以达到最好的效果。可是决不能以趾高气扬的态度指令职工接受管理人员的建议，这样做的结果只能造成职工对沟通开展冷处理。[15]最后，留意交谈的场地、环境以及反馈意见。评定者要选择合适的机遇、场所与职工开展交谈。一般来讲，当绩效考评结果出来后一周内开展谈话，地点应选择在清静的场地，关闭手机，以提升谈话的实际效果。用心搜集销售人员对评定工作、评定程序及谈话反馈人的建议，填写谈话反馈表评定者要用心对所获得反馈的信息开展剖析，进而使绩效考评的效果愈来愈明显。[16]第6章总结目前房地产领域市场竞争激烈，市场营销对公司尤其重要。该类企业当今最关键的工作是不断加强销售人员主动性，持续挖掘引领客户需求度，策划新的销售市场突破点，积极推动市场占有率不断发展。本文就是以当今典型的房地产公司绩效考评现状为例，分析了在绩效考评管理体系方面存在的问题，明确提出相适应、可行的防范措施，致力于提升销售人员整体体的绩效考评。但是如今公司内外环境正在不断变化，不明确的要素会愈来愈多，所给出的防范措施肯定存在不足，在以后企业具体应用的过程中仍需多方面健全。在企业经营管理中，绩效考评是重要内容，能够起到一个均衡和操纵的功效。针对管理人员而言，绩效考评能够为合理的薪资建设、为创建奖金制度提供基础本、有利于公司战略定位的实现，提升管理人员对销售人员的了解和掌握、帮助企业打造出优良的营销团队；针对销售人员而言，能够获得期望的绩效反馈、正确看待自身、合理填补不足并提升个人业绩、提升自身专业技能和涵养。根据公司战略布局的实现，绩效考评作为一个合理的操纵方式是务必履行的管理方案。但是绩效考评管理体系的制定是一个循序渐进的过程，任何制度体系的制定都由最初到中间的状态，再到理想状态的由浅入深的过程。参考文献[1]Bernardin,I.J.andBeatty,R.w.PerformanceAppraisal:AssessingHumanBehaviorWork,Boston:PWS-Kent.2018,05(12):20.[2]oserF,Muellers,ObexT,etal.RescueanEnterprisefromFailure:AnInnovativeAssessmentToolforSimulatedPerformance[J].2017，05(12):2.[3]Fandray,Dayton.ThenewthingldnginPerformanceappraisal[J].Warkforce,2015:17(2).[4]赵诚.子公司绩效考核的实务操作——平衡计分卡理念的有效运用[J].现代商业,2016(35):111-112.[5]张锦霞.新形势下国有企业薪酬绩效管理的途径[J].现代国企研究,2016(04):38+40.[6]冷亚萍.实现绩效管理和薪酬管理的激励效应的对策[J].全国流通经济,2017(03):34-35.[7]王晓旭.项目实施中知识型员工绩效管理策略[J].中外企业家,2017(20):196-197.[8]郭怡.基于KPI的企业绩效管理应用研究[J].营销界,2020(38):158-159.[9]王梦.Y银行W分行个人信贷经理绩效考评研究[D].西安理工大学,2020.[10]王翠琴.现代化企业绩效考评管理研究与应用[J].陕西煤炭,2020,39(S2):237-241+246.[11]徐景妍.社工机构绩效考评的策略研究——基于激励理论视角[J].淮北职业技术学院学报,2020,19(03):61-64.[12]吴蓉.基于胜任力模型的D公司营销员绩效考评研究[D].扬州大学,2020.[13]王益.强化国有企业绩效考评的几点探索与思考[J].现代商业,2020(10):47-48.[14]黄敏.民族制药企业生产部门员工绩效考评体系优化研究[J].中国管理信息化,2020,23(05):104-106.[15]周茜,陆新文.BSC与AHP在石油企业销售人员绩效考评中的应用[J].河北地质大学学报,2018,41(03):55-59.[16]马明杰.中小企业销售人员绩效考核体系研究[J].现代交际,2015(10):39-40.附录房产公司销售人员绩效考评体系研究您好,非常感谢您的参与和支持!这是一份无记名调查问卷，请您就下列问题发表自己的真实看法，您的回答结果仅供研究之用，请您不要顾虑，尽量做出如实客观回答。万分感谢！1.您的性别？[单选题][必答题]○男 ○女 2.您的年龄是？[单选题][必答题]○25岁以下 ○25-30岁 ○30-35岁 ○35岁以上 3.您的学历？[单选题][必答题]○初中 ○高中○大专 ○本科○其他（请注明）_________________ 4.您在公司所处的层次职位是？[单选题][必答题]○初级置业顾问 ○中级置业顾问○高级置业顾问 ○销售主管○销售经理 5.您在公司的工作年限是？[单选题][必答题]○一年以内 ○1-2年 ○2-3年 ○3年以上 6.您对公司现阶段的考评制度满意吗？[单选题][必答题]○非常不满意 ○不太满意○基本满意 ○比较满意○非常满意 7.您清楚公司绩效考评的目的吗？[单选题][必答题]○非常不清楚 ○不太清楚○基本清楚 ○比较清楚○非常清楚 8.您认为公司绩效考评的目的是？[多选题][必答题]□奖惩员工 □薪酬分配□为员工晋升提供依据 □确定工作目标，检查员工工作完成情况□确定员工的绩效目标 □帮助员工认识自身不足，以提高绩效□实现企业的战略目标 □其他（请说明）_________________9.公司对您的绩效考评指标是？[单选题][必答题]○绩效结果类指标为主(具体目标完成情况）○工作行为类指标为主（出勤工作态度等）○绩效结果、工作行为和个人特质并重○个人特质类指标为主（工作经验、学历、职称、资格证书等）10.公司对您采用的绩效考评指标合适吗？[单选题][必答题]○不合适 ○一般 ○比较合适 ○非常合适 11.您认为应该采用哪类考评指标？[单选题][必答题]○绩效结果类指标为主(具体目标完成情况）○工作行为类指标为主（出勤工作态度等）○绩效结果、工作行为和个人特质并重○个人特质类指标为主（工作经验、学历、职称、资格证书等）○无所谓12.公司对您的绩效考评中，主要考评者是？[单选题][必答题]