《国内外绩效管理经验借鉴综述》6900字

国内外绩效管理经验借鉴综述目录TOC\o"1-2"\h\u20725国内外绩效管理经验借鉴综述 110561第一节华为公司绩效管理经验借鉴 130790一、华为公司介绍 118475二、主要办法 15008三、经验启示 427219第二节美国泰科公司绩效管理经验借鉴 515526一、美国泰科公司介绍 532139二、主要办法 58240三、经验启示 9第一节华为公司绩效管理经验借鉴一、华为公司介绍在全世界范围内，华为属于一家排名靠前的电信解决方案供应商，一直都在致力于同广大运营商之间形成稳定的合作关系。如今，其已在世界各地创办了一百多个分公司，服务网络已经覆盖至全球所有角落。截至2012年，其所拥有的员工人数达到了19.5万，其中研发人员占到了36%，来自6大洲当中的156个国家及地区的持股人员共计74253人，并且还具备了3万多的外籍员工。长期以来，华为所注重的都是“蓝血绩效文化”，同时凸显出了校园文化与军事文化特色，侧重于执行效果及业绩导向，致力于把外部竞争力演变成内部竞争力，想方设法激活沉淀层，逐渐营造出了高绩效、高压力、高回报的文化氛围。它在传递绩效压力的过程中，力争做到对所有人进行公平的绩效管理，并且主要凭借绩效来完成人才的聘用与选拔。二、主要办法在人力资源管理方面，华为长期以来均将绩效管理视为根本。由最初的仅关注结果的考核形式，逐渐转变成了同时侧重于过程和结果的考核方式，同时，华为还从自身的发展战略出发，形成了一套有效的绩效考核体系。不管是在加薪与评优方面，还是在晋级与培训上，均将绩效考核结论选做关键依据。华为在1996年的时候正式采取干部考核机制；第二年又大范围实行员工计量工作制与干部考核制；1998年开始使用绩效改善系统，在决定职工的待遇与晋升时将绩效改善作为依据；1999年的时候采用了平衡记分卡的方式；在2002年召开的干部大会上，华为决定在干部选拔上用业绩、品德以及素质等三维结构取代过去的二维结构。一直以来，华为都在致力于对绩效管理进行改革，其当前在绩效管理上的落实情况主要表现为：1.目标计划为了能让自身发展成全球数一数二的通讯企业，华为研讨出了一套业务目标规划，对此，公司高管制定出了适用于整个公司的六大KPI：市场领先、利润与增长、顾客服务、人与文化以及制造优秀和技术创新。以下所示为具体的分解图：图5-1华为公司目标分解示意图华为长期以来都严格实行PBC（即“个人业务承诺”）计划，该计划是通过自上而下的方式制定而成的，将整体目标进行分解，并一一落实到各个部门，而职工们则按照所处部门的年度目标制定出自身的PBC计划。在年初的时候，华为要求全体职工都要上交一份具体的工作计划。自2009年以来，二级部门主管需要每年对PBC进行设计，而其他职工则需要半年设计一次。在PBC计划当中，各部分内容应有权重区分，且目标要具备权衡标准，在实际开展工作时，若出现了较大的人事变动或突发事故，还需重现调整原有的PBC计划。据此可知，华为将PBC计划看作是对全体职工进行考核的主要标准。考核目标：在年初之时，公司会将绩效目标发放给各个事业部门，然后由其在将目标进行分解之后下发给各部门、办公室以及片区等，最后再将一个个小目标落实到具体的职工。绩效目标的具体要求：1)目标需做到量化、有时间限制、具体、具备挑战性；2)职工目标的挑战性需同其所处的薪资级别、职务级别等成正比；3)职工的个人目标需以组织目标为核心；4)采取矩阵式管理的相关岗位，职工目标通常由业务上级与行政上级加以确定。2.指导与落实对于绩效计划研制出来以后的辅导工作，华为非常重视，并且要求主管指导其下属达到绩效目标，为此，主管必须在半年时间以内同该部门的职工至少进行三次面谈，同时做好详细记录，以备用于面谈记录的抽检，若未能落实到位，那么就会受到处罚。在具体落实各项目标时，各部门主管需同下属积极进行沟通，并且频率保持在每月一次，以便获取其工作开展实际、职业发展意向、急需的支持等信息，并对绩效欠佳的职工提供指导与帮助，以免其延误工作。在主管的辅导下，不断完善职工工作，进而帮助其实现目标。不管是在目标的制定与实施中，还是在工作改进与绩效评估中，都离不开沟通。3.绩效评估评估的时间周期。对于主管每年评估一次，对于一般职工则每六个月评估一次，而对于秘书与文员之类的岗位以及技工则采取月度考核与季度考核相结合的评估办法。（1）评估形式。在华为公司里面，不管是高管人员，还是基层职工，均需进行绩效考核。因此，整个公司便由上而下形成了一种业绩压力，使全体职工不得不承受一定的业绩压力。在绩效管理上，基本上已经形成了全员参与的局面。在进行绩效评估时，着重选用的是由下而上的办法，并且在不同的职级与族别上存在不同之处，在考评一般职工时选用的是关键事件法，而对于二级及以上主管则选取平衡记分卡的方式。值得注意的是，所有的考评方法都是结合起来加以使用的。在评估报表上，往往使用的是纸质与电子化有机结合的方式，主管及以上领导主要通过纸面考评的方式，而一般职工则使用电子流模板。（2）评估内容。在进行绩效管理时，华为十分注重收集与整理所有的绩效数据，并且在绩效评价上主要将职工完成KPI与PBC计划的情况作为主要依据。至于各部门主管，则侧重于其在职工管理上的情况，譬如讲课学时、后备干部培养、课程研发等。对人员管理的各部分内容进行积分，同时在绩效考评时完成积分统计，对于积分总数没有达到要求的人员，一般会将其上年度的绩效确定为“C”等级甚至不合格。（3）评估步骤自评：职工按照个人PBC给自己打分，同时结合总分值确定出相应等级。主管评价：主管结合下属完成PBC的实际情况，并在综合考虑其自评分与工作态度的基础上，给出相应评价，并确定其绩效等级。人力资源部评定：人力资源部严格审核各个部门的绩效比例控制情况，同时跟踪审查存在异常的绩效评定等级。一级部门经理人团队评价：职工最终的绩效评价结论是由其所处一级部门的经理人团队给出的。一级部门经理人在评审讨论绩效等级的合理性及其评定比例之后，将结果上报给一级部门总裁，由其加以确认并做出反馈。从评估过程来看，每个季度，人力资源部都会检查所有部门落实绩效考核的情况，并着重检查其绩效评估与辅导情况，选用的是抽检与自检同时进行的方式。华为特意从各事业单位与党政机关聘请了一些老干部，让其就绩效考核的客观性与公正性开展访谈活动，同时负责处理有关的突发事件及职工投诉问题。4.绩效反馈及其运用当绩效考核结论下来后，各主管需要尽快同该部门职工进行交流，合理解释绩效评估结果，协助其制定出相应的绩效考评方案，同时就下半年的PBC计划达成共识。若职工不满于绩效评价结果，那么其可以到经理人团队或人力资源部进行投诉。对于绩效管理结论的运用，华为非常重视，并将其视为调薪与晋级的关键依据。半年度绩效。华为当前将绩效评定划分为五大等级：A、B+、B、C、D，半年度绩效不同等级所占比例见下表所示：半年度绩效评定结论往往被作为调薪、岗位匹配、参与培训以及评优的依据，但是不与工资挂钩。然而，在评估职工绩效时，一般会综合考察其一年以内的绩效情况。5-1华为绩效考核流程图序号绩效等级比例范围备注说明1A≤50%≤10%潜在规定2B无3B未做限制4D≥5%，≤15%强制比例有所限制，具体C和D登记比例未做限制。5D年度绩效。华为在对职工进行年度绩效考评时，一般是将其在四个季度中所获绩效分数(A6分，B+5分、B4分、C3分、D1分)实行加权计算，然后产生年度绩效分值，并结合事先确定出来的分数区间确定其绩效等级。年度绩效将在很大程度上决定职工所能获取的年终奖，而年终奖的标准则是由一级部门结合等级比例人数与奖金包的多少来决定的，并不会受到集团总部的约束。通常而言，奖励给职工的年终奖是其两到六个月的工资，但是不会给绩效等级是D的职工发放年终奖。三、经验启示根据华为现行的绩效管理体系可知，其内容相当全面，且流程十分合理，大体上已创建出了一套科学的绩效管理体系。华为在绩效管理上侧重于PBC的研制，在将目标一层层分解的同时，组建出一支经理人团队，让其负责监督绩效管理工作，监控机制显得十分灵活，使用的是第三方监控方式，如此种种均存在可借鉴之处，并且可以称之为国内众多企业当中的典范。然而，同美国企业比较起来，华为在绩效管理上依然具有较强的中国文化色彩，在管理及要求上存在很强的命令性，富有一定的军事化管理意味，其所实行的PBC个人承诺就充分证明了这一点。几乎没有哪家美国企业会将Commitment（委托、承诺）这个词用在绩效管理上，因为其带有很强的命令与强迫之意。第二节美国泰科公司绩效管理经验借鉴一、美国泰科公司介绍美国的泰科公司（Tyco）属于一家全球化的企业，其每年能够实现140亿美元的销售额。如今，该公司所能提供的产品达到了50万中，在1989年的时候，TEConnectivity正式入驻中国，在上海创办了首家工厂。TEConnectivity当前在我国聘用的职工有38000多名，同时已经创建出16个生产基地。泰科能够为各行各业提供相关产品，譬如数据传输系统、通信与企业网络、船舶与防卫、照明与能源、汽车以及消费类电子和航空航天等。泰科公司在2007年6月7日的时候对外宣布，其董事会已经决定通过分派免税股息的方式将本公司拆分为三家上市公司，即泰科电子(TycoElectronics)（全世界最大的无源元件制造商）、泰科医疗(TycoHealthcare）（全世界排名靠前的综合医疗企业）、泰科工程产品及服务(TycoEngineeredProducts&Services)与泰科消防保安(TycoFire&Security)合二为一的公司。二、主要办法绩效管理是针对那些素质较好的职工而言的，主要考察其在岗位职责方面所获取的阶段性成绩，以及在该阶段中的综合表现与能力提升情况，同时帮助其实现良好绩效的一个循环式的过程。也就是上文所提及的四个环节——目标计划、指导与落实、绩效评估、绩效反馈及其运用。泰科公司当前所使用的绩效管理系统恰好是根据这一理论设计而成的，如下图所示。有该系统模块可知，泰科公司极为注重给职工提供良好的发展空间，因为绩效结果在很大程度上取决于职工的发展实际。1.目标计划在各年度初期，泰科公司的总部都要按照上一年的业绩与下一年的业务预测研讨出整个公司的年度目标，同时各分公司与事业部都必须结合总部所制定的总体目标而给出一个与自身相符的年度目标，另外，公司里面的所有职能部门也需要以公司的整体目标为核心而制定出相应的目标任务。最后，还会要求所有职工上交一份个人本年度的目标计划，毋庸置疑的是，所有的这些工作目标都必须同整个公司的发展目标紧密相关。泰科当前所设置的考核目标具体如下图所示：

建立公司总部的年度考核目标建立公司总部的年度考核目标每个每个事业部/分公司年度考核目标公司的每一个部门年度具体考核指标公司的每一个部门年度具体考核指标公司公司的各个员工年度的具体工作目标图5-1泰科公司目标计划流程图所有职工都要弄清自身的工作职责，并制定出相应的工作计划，以便能够朝着既定目标迈进，与此同时，这也属于组织目标同个人目标有效互动的基本过程，全体职工所提交的个人目标必须紧紧围绕公司目标而展开，此类目标不单单是一个数字这么简单，而是要写明达到该目标的具体步骤与规划。要想实现此类目标，就需要进一步提高职工及管理人员的责任意识。站在管理人员的角度来看，需要明确的是自身在目标研制当中所处的角色，先是要让职工明白自身对其所持有的期望，在指导其制定目标之后，就应当竭尽全力为其提供各种培训机会，以便在促使其不断成长的同时顺利完成既定目标，然后在职工朝着目标奋进的过程中，为其提供有效的绩效反馈，最后在同其就目标的完成情况而进行讨论的基础上，完成绩效评估。从职工的角度来看，他们在目标计划当中充当的是执行者的角色，从自身实际出发，同管理人员一道研讨出工作目标，并明确所在团队需要完成的执行目标，在目标正是落成之后明确本团队所需完成的执行目标，同时通过努力工作，一步步完成既定目标，主动和经理交流工作方面的情况，找出有待完善之处。下图所呈现的是泰科公司的职工是怎样达成个人目标的。2.绩效评估泰科公司在完成评估以后，一般会通过书面的形式将职工们的不足之处与优缺点进行汇总，收集职工就绩效评估结论所给出的反馈信息，同时规定评估结论必须获得主管及职工的签字认可，若职工对此存在异议，那么其可以拒绝签字。面对此种情况，该部门的上级经理与职工的直属主管就需要再次组织面谈，为的就是能够给职工创造出一个合理、公正的评价环境，通常情况下，不会出现此种情况。另外，泰科公司还存在一项极具特色的计划——职工发展计划，此计划的落实情况同样会作为一种关键的评估依据，规定所有职工在参与评估时，要提供上个年度的计划总结和下个年度的发展计划。从泰科公司的角度来看，应当认可并不断发展全体员工，因为唯有促使其努力工作，才能帮助其发展成一个优秀之才，与此同时，留住优秀人才的关键手段在于为其提供不断成长的平台。泰科公司强调的是学习型的企业文化，提倡职工在工作中不断学习，通过实践获取真知。另外，该公司还会从业务发展的实际需求出发，在职工刚进入公司之时，就提供给其内容与层次有所区别的培训课程，并让其在自行选取之后提交申请，以便所有岗位上的员工能够掌握应有的技能。泰科公司明确提出，全体职工一年当中至少会得到一次人力资源部组织的培训机会，并且所需费用全部由公司买单，如此一来，便能避免出现由于得不到上级的批准而放弃学习的机会。另外，公司还会顾及到不同职工间的差异性，并富有针对性地研讨出最为合理的学习与培训计划，为此，虽然在整个医疗行业中，泰科的薪酬水平并不是最高的，可是它却能保持着较为稳定的医疗团队，且职工的离职率都低于十分之一，保持在本行业的最低水平。在泰科一干就是几十年的职工比较多，究其原因主要在于泰科为其提供了非常多的发展机会，使之产生了强烈的归属感。与此同时，众多的职工学习计划也在一定程度上给泰科的人才储备工作做好了有力铺垫，能够极大地推动其长远发展。在绩效评估方面，泰科公司实行的是全球统一的1-9分计算方法，依照该评分规则，多数职工的评估结果处于4到7分的合理范围以内，如下表所示，不管是绩效行为的考核，还是目标管理的考察，均将1-9分作为统一标准。表5-2美国泰克公司的绩效评估等级表级别测量标准备注9始终十分显著地超出所有的要求者8始终超出所有哟要求，有时候又十分显著7始终超出所有要求，并超过一般期望6始终符合所有要求，经常能超过期望5始终负荷所有要求，有时候能超过期望4基本符合对此职位的全部要求基本负荷对此职位的全部要求3勉强负荷工作要求，但有时候低于可接受的相关标准2行为主要是经常不能够符合工作标准1行为始终不能够符合工作的标准在绩效行为的评估方面，泰科公司从全球领导力这一基本特征出发，研讨出了一套行为制度，着重涉及到公司的价值观、愿景以及事业观等方面的内容，具体而全面地介绍了本公司职员应该遵守的各项行为准则，以便于全体职工能够在规定的时间内完成各项工作，并且这也构成了绩效评估当中的一大依据。通常情况下，在绩效评估的总成绩当中，行为评分占到了40%的比例，着重通过如下方面来加以权衡：讲诚信：诚信是一个人立足于社会的根本，强调实事求是，能够主动体谅他人。时刻朝着公司发展愿景不断前进，将细节作为着手点，力争找到成本控制与业绩提高间的平衡点，并逐渐增强业务能力。创新思维：为了能够将既定目标转变成现实，不管是在什么岗位上，均不能满足于现状，而要以顾客为重心，尽力给其带去更好的体验与较高的价值，力争越来越好。团队协作：将公司利益摆在首位，形成一支极富向心力的稳定团队，散发正能量，促使整个团队产生较强的合作意识。风险意识：在有效控制风险的同时，随时准备应对风险，把握好机遇，做成一番事业。人才培养：指导并帮助下属完成既定目标，使整个团队充满多元性，不断对职工进行鼓励，增强其自信，最大限度挖掘出他们的潜能，尽力