数字人力资源管理 课件 03第三章 人力资源三支柱模型

《数字人力资源管理》

DigitalHumanResourceManagement

中国人民大学出版社·北京·

书名：《数字人力资源管理》作者：赵晨出版社：中国人民大学出版社高等学校新文科教材：数字化管理系列出版时间：2024年8月装帧：16开，平装页数：304页定价：59.00元ISBN：978-7-300-32916-1《数字人力资源管理》教材介绍第1-3章探讨人力资源管理数字化转型背景，以及适应数字化人力资源管理的管理思维和部门架构；内容框架数字化转型(国家/城市/区域/产业/企业)产品化思维场景化思维一体化思维数智化思维数字化时代人力资源管理思维共享服务中心(SSC)人力资源业务伙伴(HRBP)专家中心(COE)人力资源三支柱模型人力资源软件即服务(SaaS)人力分析(PA)第4-8章详细介绍数字化的人力资源管理具体职能，以及这些具体职能如何利用数字化手段更好地实现人力资源管理战略目标；企业人力资源管理核心职能面向职位数字化时代的职位分析与评价数据驱动的薪酬管理体系面向人才数字化赋能招聘目标导向的绩效管理面向未来的数字化人才管理第9-10章详细介绍数字人力资源管理的最新技术手段与软硬件系统架构，展现对组织的支持和贡献；章节目录

第1章数字人力资源管理的背景

第2章数字化时代人力资源管理思维第3章人力资源三支柱模型第4章数字化时代的职位分析与评价第5章数字化赋能招聘

第6章数据驱动的绩效管理第7章数据驱动的薪酬管理第8章面向未来的数字化人才管理第9章人力分析第10章人力资源SaaS第三章人力资源三支柱模型

学习导图学习目标1.明确人力资源三支柱模型的相关概念；2.了解人力资源三支柱模型的理论基础；3.了解人力资源三支柱模型的发展实践；4.了解人力资源三支柱模型的中国化。第一节

人力资源三支柱模型建立的背景

第一节

人力资源三支柱模型建立的背景一、人力资源部门价值的拷问与反思

随着现代组织和市场的快速变化，特别是在进入数字经济时代后，传统的人力资源部门面临前所未有的挑战。这一情形不仅限制了人力资源部门作用的发挥，还威胁到其在组织中的战略地位。国内企业家们：华为任正非强调HR应了解业务和客户需求，参与组织管理；腾讯马化腾强调满足员工需求，为员工创造价值等等；国外管理实践领域专家：人力资源部门面临管理实践领域的批判，集中在战略价值、效率、技术适应性和业务部门关系上；

上述有关人力资源部门的观点、批判和反思，尽管部分观点看起来有些夸大其词，但其并非对人力资源部门给予全盘否定，而是希望通过指出其目前存在的问题，推动其改革和进步，使其更好地适应现代企业的发展需求。下面我们将这些观点和思想归结起来，深入探讨传统人力资源部门的困境。第一节

人力资源三支柱模型建立的背景二、传统人力资源部门的困境逐渐脱离战略定位边缘化；职能为反应性而非战略性；研究角度非整体；效率越发低下技术手段落后与业务部门脱节工作碎片化；流程官僚化；难以迅速响应变化；对业务缺乏深入了解，引发不满；可能仍然采用“一刀切”的服务模式；引发数据管理和信息流通问题；更多地依赖经验和直觉；上述四个方面的困境不是独立存在的，而是形成了一个恶性循环，必须进行改革！第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

一、理论基础：人力资源管理者的角色探究1.（国外）戴维·尤里奇的角色模型四角色三支柱一、理论基础：人力资源管理者的角色探究1.（国外）戴维·尤里奇的角色模型

五

角

色

六

角

色强调人力资源管理者是协调员工与各部门关系的统筹规划者与领导者注重人员管理和业务发展第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

一、理论基础：人力资源管理者的角色探究2.中国情境下的人力资源管理者六角色模型第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

多重关系的视角使得人力资源管理在中国的背景下更加复杂，但也更富人情二、人力资源三支柱模型的实践雏形在信息化浪潮中变革，六西格玛和领导力发展中心提升员工技能，全球服务部门提供共享支持，人力资源部门作为战略伙伴参与战略规划，确保人力策略与企业目标对接；01福特02通用电气03IBM通用电气的六西格玛项目和领导力发展中心都是卓越运营中心的典型代表，专注于为企业提供专业知识、培训和开发员工。这些项目不仅提高了员工的技能和知识，还为组织创造了巨大的价值；IBM通过建立卓越中心和信息化、自动化技术，提高生产效率与产品质量，建立共享服务中心实现规模经济；同时与业务部门紧密合作，确保人力资源策略与公司战略一致；第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

第三节

人力资源三支柱模型的内容

一、经典的人力资源三支柱模型第三节

人力资源三支柱模型的内容

三支柱之间的协作关系：分工明确，协同创造最大价值——专家中心：提供专业知识与解决方案，制定最佳实践，培训业务部门，确保组织战略落地；人力资源业务伙伴：作为业务部门的顾问与合作伙伴，提供定制化HR解决方案，支持业务发展；共享服务中心：提供标准化、高效的人力资源服务，确保运营顺畅，提高员工满意度和效率；一、经典的人力资源三支柱模型第三节

人力资源三支柱模型的内容

传统职能专家中心共享服务中心人力资源业务伙伴招聘人才管理与规划；招聘渠道与资源；雇主品牌内部招聘供应商（建立搜索、评级系统）；招聘信息系统；数据化人力资源管理执行专家中心招聘要求；招聘、猎聘、了解、反映业务侧用人需求培训和发展负责培训平台搭建；逐级培训、各专业族培训、领导力培训体系设计；导师制设计；职业发展体系设计新员工培训；区域共性问题的针对性培训；承接专家中心培训计划；培训、职业发展系统承接专家中心培训计划；业务培训需求挖掘与培训实施绩效管理牵头组织平衡计分卡绩效管理；业内绩效管理最优实践研究；制定绩效评估方案绩效评估信息系统参与设定业务的关键绩效指标；绩效评估落地实施；定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研；薪酬决策；员工固定薪酬与短期激励；长期激励；福利；向业务提供支持；处理由共享服务中心转给专家中心的员工咨询录入计算薪酬数据；发薪；解答员工薪酬问询；窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系管理制度及常见问题解答；解决共享服务中心处理不了的员工咨询；入职、离职、异动流程管理；毕业生/实习生接收员工关系答疑热线；窗口办事大厅；入职、离职、异动办理执行专家中心的员工关系要求组织发展组织设计；干部管理（盘点、任免、评估、培养）；组织变革对组织变动进行发文通告；在人事框架图中根据变动进行修改通过人才诊断配合业务的组织变革人力资源三支柱与传统职能之间的关系二、人力资源三支柱模型的中国化第三节

人力资源三支柱模型的内容

总干部部与专家中心华为总干部部作为干部管理的核心，与人力资源三支柱模型中的专家中心功能相似，负责制定和适配差异化人力资源规则，为组织提供专业支持；引入与普及2000年初，中国加入世贸后，外资企业引入人力资源三支柱模型，后被本土大型企业采用，如今成为中国企业人力资源管理主流模式之一；本土化调整思路为适应中国独特文化、市场环境和企业发展阶段，企业对三支柱模型进行了本土化调整，如注重人际关系、提供灵活服务、结合家族企业文化等；业务伙伴与“政委”阿里巴巴的“政委”体系借鉴军队政治工作体制，融入企业文化和管理，确保一线员工传承价值观，为业务和人力资源培育提供支持；共享服务中心的升级腾讯在人力资源三支柱模型基础上，将共享服务中心升级为共享交付中心，强调主动性和前瞻性，以用户为中心，整合资源创造价值；第四节

人力资源三支柱模型的发展与面临的挑战

一、人力资源三支柱的转型第四节

人力资源三支柱模型的发展与面临的挑战

完整三支柱的转型模式企业在具备适当条件时，可以选择采纳完整的三支柱模型来进行人力资源管理的组织架构转型。这种模型强调专家中心的专家角色，它在变革管理、人力资源方案设计、工具研发、市场信息整理等方面起着关键作用；只有人力资源业务伙伴的转型模式引入人力资源业务伙伴的角色可能是实现人力资源与业务紧密结合的最直接和最有效的方式。人力资源业务伙伴能够深入了解业务需求，为业务部门提供定制化的人力资源解决方案，从而更好地支持业务发展；人力资源业务伙伴+共享服务中心的转型模式企业选择了一个简化但高效的人力资源管理结构，即设立共享服务中心和人力资源业务伙伴，而不设立专家中心。这种模式特别适合那些希望简化人力资源管理流程、提高效率和响应速度的企业；人力资源业务伙伴+综合共享服务中心的转型模式这种转型模式旨在简化组织结构，提高工作效率，减少重复流程，并强化组织内部的标准化和一致性。然而，这也带来了诸如处理更广泛的职责、确保策略与运作之间的平衡，以及有效地管理组织变革等问题；根据不同的组织结构再结合相应的业务需求，企业可以选择合适的转型模式明确的角色与职责三支柱模型为人力资源团队提供清晰角色划分，确保专注核心职责，为数字化转型提供明确方向；明确性保障资源有效利用，员工更易适应数字化工具和流程；自动化与效率自动化助力企业提高效率、减少错误，共享服务中心作为数字化转型核心受益者，实现流程标准化，为员工提供个性化服务，提升工作效率和企业信任忠诚度；数据驱动的决策数据成为企业核心资产，专家中心研究和推荐人力资源技术和工具，利用数据分析提供见解，人力资源业务伙伴以数据驱动决策，提升决策质量和速度；集成与协作三支柱模型鼓励各部门协作，确保数字化转型中各部门发挥作用，跨部门合作提高效率，促进知识流转，确保所有部门同方向努力，为企业提供竞争优势；人力资源三支柱模型为企业的人力资源管理数字化转型提供了坚实的基础！二、三支柱模型对人力资源管理数字化转型的支持第四节

人力资源三支柱模型的发展与面临的挑战

三、企业应用人力资源三支柱模型时需要注意的问题第四节

人力资源三支柱模型的发展与面临的挑战

文化与组织变革三支柱模型实施需伴随文化和组织变革，企业需引导员工支持变革，确保变革对员工和组织有利；对三支柱模型进行细致的审查和调整。这包括重新定义每个支柱的角色和职责、建立更加明确和灵活的工作流程以及加强各支柱之间的沟通和协作并提供更加个性化和高效的服务等；大型企业转型人力资源管理信息化建设未同步，出现数据不一致等问题；需加大信息化建设投入