北京侏罗纪软件管理引导手册

北京侏罗纪软件管理引导手册

管理引导手册

2003年7月

目录

一、绪言与公司基本理

二、公司组织与权

限....................................................3

三、公司重大决策与日常经营决

策.......................................24

四、公司重要流程及制度一

览...........................................42

绪言

侏罗纪公司从1998年开始创立，到现在已通过了5个年头。伴

随着公司的迅速进展，公司管理的重要性日益凸现出来°科学而规范

的管理成为公司未来进展的重要支撑。

为此，公司要进展，不断提高我们的管理水平是一项长期而艰巨

绪的任务，是公司原有管理团队与新加盟的新人共同的奋斗目标。公司

言

在2003年投入了较大的代价，与管理咨询公司一起，初步构建了公司

与的基础管理平台。本管理引导手册是对公司的基础管理平台的一个说

公明与概述。

司希望公司现有的要紧管理人员，能通过熟悉本引导手册与有关制

业度文件，熟悉公司管理的架构、制度与运作机制。新加盟本公司的管

基理人员能通过本引导手册快速地熟悉公司的管理情况。

本

本手册中管理岗位人员以2003年7月份为准，以后随公司进展

理而进行的组织结构、岗位与人员任命的变化，将随时进行修改。

念

侏罗纪软件股份有限

公司

董事长：包世界

2003.7

公司基本理念

绪使命：

言＞建立与改善石油行业信息化工作环境，成为本领域最优秀的

与信息服务巨人

公愿景：

司＞关于客户，为提高其工作效率提供我们的价值；关于员工，

基为成就个人愿望，为实现个人的成长提供舞台

本价值观：

理＞客户的需求是第一位的

念＞极具责任心地工作

＞我们诚实守信

＞一切从公司整体利益出发

＞强烈的危机感

管理原则（否定因素）:

＞核心业务长时期不走出石油行业

＞反对小团体文化

公

司

组

织

与

权

限

I

组

织

结

构

有公司关汇报关系与权限体系的说明

公司汇报体系采取按照业务分管的原则进行，所有的汇报采取逐级汇报，隔级

通报的原则。

公司业务最高责任人为公司董事长包世界，直接向董事长汇报的有：主管工程

服务中心、行政部与资源中心的总经理付振华、主管产品中心的副总经理黄旭楠、

公主管项目中心的副总经理谭远华、副总经理兼营销中心总监邓想安、副总经理兼财

务中心总监谭小平、人力资源部经理陈谦，其它人员通常不应直接向包世界汇报工

司

作。

组公司主管领导：为该业务领域公司主管领导，负责分管业务的工作指导，按照

织岗位职责承担其应付的责任。

公司业务领导：为该业务领域公司第一负责人，负责分管业务的具体管理、操

与

作。按照岗位职责承担其应付的责任。

权

限

I

营

销

中

心

营销中心职责描述

公司主管领导：包世界

营销中心负责人：邓想安

>对产品、项目的营销规划并领导部门员工实施

>作为公司的统一客户界面，负责销售公司的产品（包含产品、解决方案、

服务等）

-负责产品销售工作（包含客户关系的建立与保护、销售信息的获取,

公

跟进等）

司-负责项目类销售工作（包含客户关系的建立与保护、销售信息的获

取，跟进等）

组

-负费售前工作，包含组织项目中心与服务中心、产品中心制作技术

织

方案与技术合同

与-商务合同拟定与商务谈判

>负责在公司统一战略的指导下，寻找适合合作/收购的产品信息，提供给

权

对外合作部

限

>协助对外合作部管理外部资源

I>负责项目执行与售后服务过程中的客户关系进行协调，包含合同变更，

市场问题的解决、客户关系保护等

营

>搜集市场信息，辅助公司战略制订

销

>对项目执行与售后服务的客户关系协调

中>负责组织制作公司宣传材料

>负责组织营销活动，如技术研讨会等

心

>协助资源中心进行与营销中心有关的资源建设（包含标书、解决方案等）

>负责公司市场关系的建立与管理

市场工作汇报关系与权限体系

权限体系:

>高层市场工作的开展，由邓想安负责，中石化、中海油要紧由王江涛负责;

>产品市场策划、销售与市场内部管理，由兴喜与负责；

>项目市场策划与销售，由朱开云负责；

>南方两个大区的工作由王江涛负责，在产品策划、项目策划方面同意市场

公部的统一安排。

>大区经理考核：

司

-有关产品销售的工作由兴喜与考核；

组

-有关项目销售的工作由朱开云考核；

织-有关日常工作制度遵守及日常工作表现的由兴喜与负责；

-有关销售业绩的考核由邓想安与公司考核；

与

-有关甲方市场工作的情况由兴喜与、朱开云、邓想安考核

权

>销售中心经理与副经理考核

限-兴宝与的工作考核以整个市场部的产品销售策划与业绩、市场部日常

I工作秩序建立为单元。所有的考核由邓想安负责；

-朱开云的工作考核以整个市场部的项目销售策划与业绩及与市场部各

营

个大区、项目中心的合作为单元。所有的考核由邓想安负责；

销-王江涛的工作考核以中石化、中海油的市场关系建立与南方区的市场

销售额为单元。所有的考核由邓想安负责：

中

-上述三人的兼职工作考核另外计算C

心

-邓想安的工作考核由公司进行，要紧从总销售业绩、内部队伍建设、

与其他部门的配合等几个方面作为考核根据。

>注：负责项目的技术人员归朱开云单独管理，包含邱宏、姚新宁

汇报关系:

>各个大区有关产品销售的政策、销售问题及工作总结等直接向兴喜与汇报。

>各个大区有关项目销售的政策、销售问题、技术方案问题及工作总结等直

接向朱开云汇报；

>各个大区有关公司市场内部管理政策等直接向兴喜与汇报；

>所有涉及高层与股份公司项目的情况由邓想安负责：

>兴喜与、朱升云决定不了的情况应该及时想邓想安汇报；

>假如特殊情比兴喜与、朱开云、王江涛需要向公司主管包世界汇报的，由

汇报人在事前或者事后向邓想安通报。原则上包世界、邓想安不同意大区

经理的直接工作汇报，只同意大区经理的工作咨询。

>在几个层次人员同时在油田时，由级别最高的管理人员全权负责与调度；

公>财务签字由彳，想安负责，超过业务主管权限的财务签字由包世界负责。

司

组

织

与

权

限

I

营

销

中

心

服务中心职责描述

公司主管领导：付振华

服务中心负责人：付振华（兼）

数据服务部

＞在过渡阶段，协助营销中心制作技术投标方案

＞参与对销售部投标方案的评审

公

＞设计与执行方案

司

-制作项目计划

组-进行需求分析

-设计方案

织

-实施方案

与

-组织项目人员的招聘、管理

权-进行项目总结

＞对资源中心建设、战略规划的支持

限

I地震资料部

服＞注：由因此与外部的合作关系，无法定义具体的职责。

务

中

心

工程服务工作汇报关系与权限体

权限体系:

1、人事权限方面：

>部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，付振华审批

>部门经理的任免、薪酬、职级建议由付振华提议，包世界审批

2、考核权限方面：

公>部门经理以付振华考核为主

>部门的主管以部门经理、付振华考核为主，其中部门经理考核的权重较大

司

>部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权市较大（兼职

组

的员工完全由项目经理考核）

织3、财务审批权限方面：

>部门经理按照公司规定进行正常费用的财务审批。付振华若短时间不在时，

与

可等待付振华回来签署；付振华若长时间不在时，可由包世界代签。

权

汇报关系:

限>据服务部经理与地震资料部经理直接向付振华汇报，付振华解决不了的情

I况，向包世界汇报；

>数据服务部员工与地震资料部员工直接向各自部门的经理汇报（包含工作

服

安排、资源调度、日常作业情况汇报）。

务

产品中心职责描述

公司主管领导：谭远华

产品中心负贡人：谭远华（兼）

对外合作部职责

公

>汇总项目部、市场部、产品部等的关于潜在合作项目的信息

司

>从市场、技术角度形成对合作的预案，如对需求与竞争的分析，是否做，

组建议的合作方案（价格，双方的权利义务等）

>产品体系的合作项目，转交给产品部进行技术包装

织

>解决方案类的项目，转交给项目中心进行技术包装协助公司高层进行商务

与

谈判，并主导技术谈判

权>对外部合作资源的管理

限

I产品部职责

产>支持公司战略规划的制订

>进行自有产品的研发

品

>进行合作/收购产品的技术包装

中

>在过渡期，负责部分产品的售后服务

心>通过内部结算方式，对项目部、研究院提供支持

>在过渡期，负责提供部分产品型服务（比如：基于0E的服务）协助技术支

持部制作技术手册

>协助技术支持部提供技术资料、案例等志础资料

技术支持部职责

＞负责宣传用技术资料的制作

＞对销售部、客户的培训

＞为客户提供制图服务

＞在过渡期，作为公司产品售后服务的界面，受理产品售后服务

＞整理客户问题，调查客户反馈，对战略规划提供支持

＞负责提供技术资料、案例等基础资料

＞发货（比如：软件光盘、手册的发货）

公

司

组

织

与

权

限

I

产

品

中

心

产品工作汇报关系与权限体系

权限方面:

1、人事权限方面：

>产品部人员的任免、薪酬建议由王振宇提议，黄旭楠审批；

>其他子部门经理的任免、薪酬、职级建议由黄旭楠提议，包世界审批；

2、考核权限方面

公>产品部的产品经理由王振宇、黄旭楠考核为主，其中王振宇考核的权重较

大（具体见考核设计）；

司

>产品部的其他员工以产品经理及王振宇考核为主，其中产品经理考核的权

组

重较大；

织>其他部门的部门经理以黄旭楠考核为主；

>其他部门的主管以部门经理、黄旭楠考核为主，其中部门经理考核的权重

与

较■大；

权

>其他部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大。

限3、财务审批权限方面：

I>两位总监按照自己分管的领域与公司财务规定进行财务审批，部门经理进

行正常费用的财务审批。

产

汇报关系:

品>产品部的工作安排、人员调度等直接向王振宇汇报，王振宇决定不了的情

况，向黄旭柚汇报：

中

>对外合作部、技术支持部的工作安排、人员调度直接向黄旭楠汇报：

心

>产品中心下设各部门的日常工作总结（日报）同时发送给黄旭楠、王振宇；

>黄旭楠、王振宇解决不了的问题，向包世界汇报；

>产品中心的业务单元战略、产品中心的组织、产品中心的流程及人力资源

方面的职贡不划分，由两位总监共同协商负责；

项目中心职责描述

公司主管领导：谭远华

项目中心负责人：谭远华

项目部职责

公>协助营销中心进行项目销售的售前工作：包含协助投标方案的制作、对项

目销售投标方案、合同的评审等协助营销中心进行项目应收款的催收

司

>负责项目管理与执行工作

组

-项目立项

织-制订项目计划，并监控计划的执行

-负责项目的需求获取与描述工作

与

-进行项目的成本操纵

权

-项目的进度管理

限-对研究院成果的接收测试与验收

I-与客户关于项目情况的交流

-现场安装、调试、试运行

项

-负责项目的验收与总结

目-在过渡期，负责项目的售后服务工作

>向营销中心及时反馈项目进展

中

>协助研究院项目中包含的产品进行提取

心

>负责在公司统一战略的指导下，寻找适合合作/收购的产品信息，提供给对

外合作部

>支持资源中心的建设

>支持公司战略规划的制定

研究院取责

研究院工程职责I

1.分析组

＞对需求分析进行审核

＞按照需求分析的要求，进行系统分析

＞进行功能分析，并提交研发部进行组件开发

＞对数据结构与算法进行分析

2.应用组

公＞进行易用性分析、界面设计等

＞进行功能定制、数据建设与系统组装

司

研究院所发中:职责|

组

织＞支持项目建设，开发有关组件

＞负责平台的建设

与JPB

研究院石油专业部职责］

权

限＞支持项目部进行需求分析；

I＞支持工程部的分析工作

＞负责公司专业需求分析的总结与提炼

项

＞公司技术进展方向性的支持

目＞支持产品部的需求分析工作

中

心

项目工作汇报关系与权限体系

权限方面:

1、人事权限方面：

>项目部人员的任免、薪酬建议由张灯提议，谭远华审批

>其他子部门经理的任免、薪酬、职级建议由谭远华提议，包世界审批；

2、考核权限方面：

>项目部项目经理由张打、谭远华考核为主，其中张灯考核的权重较大（具

公体见考核设计）；

>其他部门的部门经理以谭远华考核为主；

司

>其他部门的主管以部门经理、谭远华考核为主.其中部门经理考核的权重

组

较大；

织>其他部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大

3、财务审批权限方面：

与

>两位总监按照自己分管的领域与公司有关权限进行财务审批，副总监不在

权

时，可由总监代签；总监若短时间不在时，可等待总监回来签署；总监若

限长时间不在时,可由上级代签（具体权限见权限设置），项目经理及部门经

理进行正常费用的财务审批。

I

汇报关系:

项>目部的工作安排、人员调度等直接向张灯汇报，张灯决定不了的情况，向

目谭远华汇报

>研究院工程部、技术研发部、石油专业部、研究院质量操纵部的工作安排、

中

人员调度直接向谭远华汇报

心>研究院质量操纵部同时向公司质量操纵部汇报；

>项目中心下设各部门的日常工作总结（日报）同时发送给谭远华、张汀；

>谭远华、张灯解决不了的问题，由谭远华或者张打向包世界汇报

>项目中心的业务单元战略、项目中心的组织、项目中心的流程及人力资源

方面的职责不划分，由两位总监共同协商负贵

资源中心职责描述

公司主管领导：付振华

资源中心负责人：蒲序文

质量操纵部职责

>作为组织者，用上下参与的方式，制定具有较强可操作性的软件升发质量

公

操纵规范

司

>按照公司的规范要求，对软件开发过程进行质量操纵

组-发现问题；跟踪问题，对不符合规范的情况修正情况进行跟踪；解

决问题，对拒不修正的情况有权向上申诉

织

-对需求分析与总体设计环节，组织专家委员会进行质量论证

与

-有权对软件开发工作的规范执行情况进行打分（分数将作为考核指

权标的一部分）

>软件的版本管理，公布

限

>功能测试工作

I>保护公司网络与设备的正常运行

资

源资源管理部职责

中

>内部资源管理

心-收集公司内分散的“资源”

-对资源的归档提出要求

-对资源按照使用要求进行整理，使资源升值

>收集有效的工具，提供给员工使用

资源工作汇报关系与权限体系

权限方面:

1、人事权限方面：

>部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，蒲序文审批；

>部门经理的任免、薪酬、职级建议由蒲序文提议，付振华第一道审批、包

世界最终审批；

公2、考核权限方面：

>部门经理以蒲序文考核为主；

司

A部门的3管以部门经理、蒲序文考核为主，其中部门经理考核的权重较大：

组

>部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大；

织>对蒲序文的考核以付振华为主。

3、财务审批权限：

与

>部门经理按照公司财务规定进行正常费用的财务审批，蒲序文若短时间不

权

在时，可等回来签署；蒲序文若长时间不在时，可由付振华代签。

限汇报关系:

I>质量操纵部经理与资源管理部经理直接向蒲序文汇报，蒲序文解决不了的

事项，向付振华汇报，付振华解决不了的事项向包世界汇报；

资

>质量操纵部员工向主管汇报，主管解决不了的问题向质量操纵部经理汇报;

源>资源管理部员工向主管汇报，主管解决不了的问题资源管理部经理汇报。

中

心

财务中心职责描述

公司主管领导：包世界

财务中心负责人：谭小平

会计核算职责

公＞会计核算（含按照内部转移价格进行部门间的成本核算）

＞辅助公司进行会计核算制度的制定、说明及实施工作

司

财务管理职责

组

＞计划预算

织

-作为总协调人，会同公司各业务部门拟定年度经营计划，并分解落

与

实

权-预算汇总、编制

-根据业务计划编制收入资金成本计划

限

-项目计划预算的组织编制

I＞资金管理

财-运营资金管理，包含收款、付款管理等

A财务分析

多*

-财务角度对业务运营状况进行分析

中

-对危险状况的预警

心＞决策支持

-对重大决策，如合同审定，从财务分析角度进行支持

＞对分支机构的财务审计

＞其他：合同管理、配合审计、税务、工商工作；会计电算化系统的规划、

选择、实施等

财务工作汇报关系与权限体系

权限方面:

1、人事权限方面：

>部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，谭小平审批

>部门经理的任免、薪酬、职级建议由谭小平提议，包世界审批

2、考核权限方面：

公>部门经理考核以谭小平考核为主；

>部门的主管以部门经理、谭小平考核为主，其中部门经理考核的权重较大;

司

>部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中3管考核的权重较大：

组

>对谭小平的考核以包世界为主。

织3、财务审批权限方面：

>部门经理按照公司财务规定进行正常费用的财务审批，谭小平若短时间不

与

在时，可等回来签署；谭小平若长时间不在时，可由包世界代签。

权

汇报关系:

限>财务部经理与资本运营部经理直接向谭小平汇报，谭小平解决不了的事项，

向包世界汇报：

>财务部门员工向部门主管汇报，主管解决不了的问题，向部门经理汇报；

>资本运营部员工向资本运营部经理汇报。

行政中心职责描述

公司主管领导：付振华

行政中心负责人：付祎杰

人力资源部职责

1、组织、岗位及总体规划

公>负责组织拟订公司组织职责描述、岗位设置、人员编制及职位说明书

>根据公司人才战略，协调各部门制定公司人力资源规划与年度人力资源预

司

算

组2、薪酬、考核、晋升、招聘、解聘

织>负责组织公司薪酬体系、考评体系、招聘/解聘体系的制定、管理

>配合公司管理层，进行晋升管理

与

培训

权>组织制定公司不一致类别的培训计划，包含业务培训、管理培训等

限>组织培训实施工作

3、人力资源状况管理

I

>负责公司有效的人事档案，包含对内的员工档案、对外的业内精英人士档

行案，为公司资源调配与战略干部管理提供支持

政>建立并执行工作表管理制度，利于对工作效率进行更好的管理

其他：如保险、常规的人事手续等

中

行政部职贡

心

1、文秘功能

>文秘工作

>负责总经理的文秘工作，起草材料，完成会议记录与总经理指定的其他工

作

>负责决策委员会的文秘工作，收集、起草会议有关材料，协助召集会议，

完成会议记录与决策委员会的其他工作

>有关文书档案管理

>对决策委员会及执委会决策事项及公司制度的督办

2、后勤功能

>负责公司的固定资产管理；低值易耗品管理

>协助客户接待工作

>对外社团联系

>日常行政事务：公司车队管理；公司办公楼保洁；发货（比如：软件光盘、

手册的发货）；订餐管理

公3、公关功能

>负责制作产品、解决方案、服务的宣传资料，包含彩页、宣传用文件、

司PPT

用户手册印刷，光京制作

组

>协助销售部、产品部、项目部等举办产品公布会等用户大会

织>媒体公布，在行业要紧媒体上公布广告、文章等

>公司外部网站保护

与

>公司内部宣传，包含网站保护等

权

限

I

行

政

中

心

行政工作汇报关系与权限体系

—

权限方面:

1、人事权限方面：

>部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，付振华审批

>部门经理的任免、薪酬、职级建议由付振华提议，包世界审批

2、考核权限方面：

公>部门经理以付振华考核为主

>部门的主管以部门经理、付振华考核为主，其中部门经理考核的权重较大

司

汇报关系:

组

>行政部经理直接向付振华汇报，付振华解决不了的事项，向包世界汇报；

织>行政部员工向行政部主管汇报，主管解决不了的问题向行政部经理汇报。

与

权

限

公司重大决策与日常

经营决策

公

司

重

大

决

M

I

决

策

＞包世界、付振华、黄旭楠、谭远华、谭小平、王震宇、张灯等7人

委

成立目的

员

＞由于公司的所处行业的复杂性与国内公司治理不健全的配套环境决

会

定了，目前情况下公司的董事会难以成为真正的决策机构，公司实际

上缺少一个最高决策机构；

＞公司目前处于进展的转型期，同时要紧的股东都是公司的高级管理

层，因此，需要集体决策的议题，在范围与需要决策的频度上都会超

过在通常情况下董事会可操作的程度；

＞公司在重大议题的决策中，需要高级管理层及股东之间能形成共识，

因此，决策委员会还将起到形成一种沟通机制的作用;

＞公司目前的决策往往有反复，因而常常缺乏权威性，又导致执行的不

力，因此，决策委员会的决策将确立起权威性。

构成

1.确定原则与任期

2.决策委员会成员数量

＞决策委员会通常应由7人构成，最小很多于5人，最多不超过9人。

公

3.委员会成员的确定原则（下列简称“入选原则”）

司

＞原则之一：董事长与总经理及公司内部董事务必是决策委员会成员；

重＞原则之二：候选人通常应是公司的股东，超过5%以上的优先考虑入

选；

大

＞原则之三：候选人务必在公司任职，通常应是对公司的进展有全面懂

决

得的高级管理人员与对公司的技术进展起关键作用的核心技术人员；

＞原则之四：关于尽管不是大股东，但对公司的进展起支撑作用，并能

I在决策过程中提出建设性建议的高级管理人员，并经董事长提名的

人员，但这类人员通常不应超过半数；

决

＞原则之五：决策委员会成立后，由决策委员会决策确定的其它人员。

策4.决策委员会成员的任期及变更

＞决策委员会成员的常任期为一年，届满后，按“入选原则”确定新的

委

成员进行换届；

员

＞董事长或者总经理人选发生变化，决策委员会中成员进行相应调整；

会＞决策委员会成员出现离职情况的，视为自动离任；在离职后的2周内

由董事长签署离任通知书送达决委会各成员，同时参照“入选原则”,

提名新的补充人选：

＞大股东的股份减少到5%下列，通常应得到董事长的再次提名，否则

视同离任，在股份减少确认2周内由董事长签署离任通知书送达决委

会各成员，同时参照“入选原则”，提名新的补充人选；

＞经董事长提名的高级管理人员，职位发生变化的，须再经董事长提名，

没有被再次提名的，自动离任，2周内由董事长签署离任通知书送达

决委会各成员，如有必要按“入选原则”提名新的人选；

＞关于参与会议不发表任何意见与建议，累计超过两次的成员，可在董

事长提议下，免除其决策委员会成员资格，2周内由董事长签署离任

通知书送达决委会各成员，同时参照“入选原则”，提名新的补充人

选；

＞由决策委员会半数成员提议，并经决策委员会批准通过的其它免除决

定，董事长应在2周内由签署离任通知书并送达各决委会成员，同时

公

参照入选原则，提名新的补充人选

司

重要紧职责与权限

大

1.要紧职责

决

＞指导并审批公司进展战略规划；

M＞对重大投资、利润分配与资本运作事项进行审批

I＞重大的人事任免

＞重大的薪酬结构调整的审批

决

＞重大的组织结构与权限调整审批

策＞预算及其它重大财务事项进行审批

＞其他未尽重大事项与后续补充的重大事项

委

＞具体的权限

员

2.对进展战略的审批权

会＞根据提交的战略规划，进行研讨审议并可能提出修改方案，最终形成

并确定公司的进展战略，如公司成长目标、业务组合、业务模式的调

整等；

＞直接能够销售的产品战略，如根据产品部的产品组合规划书，确定并

最终审批产品线规划与研发路线；审批合作、收购、代理的产品的产

品线规划方案；

＞审批公司层面的技术进展战略，要紧是公司各时期技术架构与技术目

标的战咯；

＞对有关事项，如收购、合作议题的终审权

3.重大投资、分配、资本运作的的审批权

＞重大投资事项（大于50万元）审批，并向股东会解释公布；一次性

投资超过300万元以上的，则需要通过所有股东参加的会议通过；

＞审批利润分配方案，并向股东会解释公布；

＞资本运营事项的审批权，如上市、同意战略投资等；

重大人力资源有关议题的审批权

公4.

＞审批总经理的任免与薪酬、考评方案

司

＞制定或者调整重要人力资源政策

重＞审批公司的薪酬体系、考评激励机制调整方案

预算及财务审批权

大5.

＞审批并可能修改通过公司年度计划预算大纲

决

＞审批并通过公司计划预算调整方案

策＞重大财务审批（单项支付大于50万元）

I6.重大的组织结构及部门职能调整的审批权

＞审批涉及跨部门的组织调整，跨部门的职能调整方案

决

＞审批公司整体的权限体系的调整方案

M7.其他事项的审批权

＞计划预算外重大事项的审批

委

＞董事长或者执委会提出的其他重大事项

员

＞其它未尽与后续补充的事项，董事长提议后审批

会8.决策机制

＞会议需要对被决策议题方案进行讨论与质询，并在会议最后进行无计

名表决，会成员一人一票

＞关于50万元以上的投资项目，须有2/3以上的成员赞成后通过；其

它议题须通过半数以上的成员赘成后通过，出现半数时，董事长拥有

决定性的一票；

＞一旦通过的决策，就成为决策委员会决策文件，具有不可变更的权威

性，但决策委员会能够通过新的决议来废止往常的决议，并确定新决

议。

决策委员会会议

1.会议召集

＞会议通常由董事长召集：董事长在同意到有关部门或者人员的提议或

公

者自己遇到，认为属决策委员会的决策事项，即确定召集会议日期，

司

并通过行政部秘书发出会议通知；

重＞发生下列情形的召集：由决策委员会一成员提议，并获得1/3及以上

其它决策委员会成员赞同时，提议的决策委员会成员能够确认召集成

大

立，并通知董事长，由其确定会议日期，由行政部发出会议通知C

决

2.会议前准备

策3.有关文件准备

I＞关于任何决策议题，董事长务必安排有关部门在会前准备书面的决策

的方案文件，通常应保证参与会议的人员每人都有一份；

决

＞董事长按有关人员准备与决策议题有关的支持性书面文件，如财务部

M门的数据，人力资源部门的有关数据；

＞其它应准备的文件。

委

4.会前其它有关准备

员

＞确定决策委员会成员以外的其它有关参与人，除会务的行政人员夕卜，

会通常由董事长来确定：这类人员通常只是参与讨论，没有投票权；

＞会场准备：包含地点、预订、布置等。

5.会议议程：

＞参与会议人员签到，决策委员会成员通常应参加，确有情况不能参加

的，务必有委托人参加并代表其进行投票表决；

＞以有决策委员会成员务必有3/4（如7名成员时，务必有5名以上到

会）以上直接到会，否则会议决策结果才无效；

＞董事长或者总经理主持会议，宣布会议议程与会议注意事项；

＞通常应由决策方案准备的部门人员来说明决策议题，包含决策范围、

有关背景、原因、决策的提案与决策过程分析，关于投资的决策议题，

需提交可行性报告；

＞决策委员会成员的质询与讨论；

＞决策委员会成员以外的其它的参与人员的说明与讨论；

＞如有必要，形成修改方案；

＞行政会务人员发放无计名投票牌，填写完毕后，统计；

公

＞一旦通过，立即生效，由主持人宣布并宣布结果与通过的方案；

司

＞行政人员记录决议结果，并准备决策委员会决策文件。

重6.会后执行

＞会议行政人员在董事长要求的时间内完成决策委员会文件，并经董事

大

长确认后，亲上决策委员会的章后，发放到副总级以上管理人员及财

决

务、人力资源部门签收，或者按董事长要求的其它有关人员签收；

策＞董事长或者执委会，通常应召开专门会议，落实决策委员会的决议，

I并形成行动计划；

＞财务、人事及其它有关部门，应按决策委员会的决议，协助落实，假

决

如发生与决策委员会决定相违反的情形，将对有关责任人进行处罚。

M

委

员

会

公

司

重

大

要紧职责与权限

决

策1.要紧职责

I＞主导并执行公司进展战略规划；

＞对重大投资、利润分配与资本运作事项进行建议与权限内的审批

董

＞重大的人事任免

*＞向决策委员会提出重大的薪酬结构调整的建议

＞向决策委员会提出重大的组织结构与权限调整建议

长

＞主导预笄及其它重大财务事项，并提交决策委员会审批

＞其他未尽重大事项与后续补充的重大事项

＞落实决策委员会的决议

＞具体的权限

2.战略规划建议权与主导制订经营计划

＞根据提交的战略规划,进行研讨审议并可能向决策委员会提出修改方

案，最终在决策委员会形成并确定公司的进展战略，如公司成长目标、

业务组合、业务模式的调整等；

＞负责直接能够销售的产品战略的执行，确保已经通过决策委员会审批

的产品线规划与研发路线的执行：在权限内审批合作、收购、代理的

产品的产品线规划方案；

＞执行公司层面的技术进展战喀，要紧是公司各时期技术架构与技术目

标的战略；

＞主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划及预算，并提交决策委

员会审议

＞根据决策委员会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果

最终负责

公